一個(gè)流生產(chǎn)是一種理想的狀態(tài)

1、一個(gè)流生產(chǎn)是一種理想的狀態(tài)，事實(shí)上，即使沒有完全或全面地實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)，只要將這種思想用來指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)的工作，比如逐步縮小批量大小等等，也能取得一定的效果。 “雖然我們公司目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但市場(chǎng)壓力非常大，如果我們不能在一、二年內(nèi)將生產(chǎn)周期從68周縮短到34周，在市場(chǎng)上將會(huì)失去優(yōu)勢(shì)?！?一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是多方面的，比如價(jià)格優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、性能優(yōu)勢(shì)等，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)產(chǎn)品的交貨期要求是越來越高，因?yàn)槭袌?chǎng)瞬息萬變，經(jīng)銷商在一個(gè)月后拿到產(chǎn)品時(shí)，可能市場(chǎng)情況已經(jīng)發(fā)生變化，這種產(chǎn)品旺銷已過，甚至已經(jīng)變?yōu)闇N。對(duì)于銷售來說，最希望隨時(shí)訂貨隨時(shí)有貨，許多企業(yè)在“客戶”是上帝的理念下，為了滿足

2、客戶的需求，保持有12個(gè)月的材料、成品存貨。表面上看雖然能做到隨時(shí)訂貨隨時(shí)有貨，但因?yàn)楸３钟写罅康拇尕?，占有巨額流動(dòng)資金，削弱了企業(yè)的贏利能力。另一方面無論是材料還是成品，大量存貨風(fēng)險(xiǎn)極大，因此而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至倒閉的事例并不難找。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又要盡量是適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一個(gè)好的辦法就是通過精益生產(chǎn)來縮短交貨期?？s短交貨期需要從設(shè)計(jì)開發(fā)、采購、制造過程控制等多方面著手，本文就國(guó)內(nèi)企業(yè)欠缺的，也是容易接受與迅速見效的制造過程控制的一些心得與讀者分享。   精益的一個(gè)流生產(chǎn) 16個(gè)工序，總加工時(shí)間只要3分鐘，卻在一個(gè)車間內(nèi)流動(dòng)了12個(gè)工作日。 16個(gè)工序，總加工時(shí)間只要

3、3分鐘，卻在一個(gè)車間內(nèi)流動(dòng)了12個(gè)工作日，這樣的情況在國(guó)內(nèi)十分普遍。如此長(zhǎng)的“生產(chǎn)”過程，企業(yè)恐怕沒有統(tǒng)計(jì)過因此而流失了多少?zèng)]有“耐心”的客戶。在精益生產(chǎn)中，將不能產(chǎn)生附加價(jià)值的諸如搬運(yùn)、存儲(chǔ)、檢查等視為浪費(fèi)，因此，縮短生產(chǎn)周期的出發(fā)點(diǎn)就是要排除這些浪費(fèi)。理想的方法就是從第一個(gè)工序一個(gè)一個(gè)地通過后面的工序，即所謂的一個(gè)流生產(chǎn)。關(guān)于一個(gè)流生產(chǎn)，在推行過程中要注意八個(gè)要點(diǎn)：（1） 單件流動(dòng)“1個(gè)流”生產(chǎn)的條件，首先是由單件流動(dòng)開始的。單件流動(dòng)就是僅做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)，將原材料經(jīng)過一個(gè)個(gè)的加工工序而做成成品。這種工作看起來很簡(jiǎn)單，其實(shí)并不簡(jiǎn)單，也沒有一定的模式可循。（2） 按加工順序排列設(shè)備

4、但要注意的是，一個(gè)流生產(chǎn)并不要求將車間所有的設(shè)備都連起來，部分連接也是可取的，甚至對(duì)于特別的工序，比如有多種產(chǎn)品需要使用設(shè)備，或昂貴的檢測(cè)儀器，可能并不合適放在只生產(chǎn)某一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)線中，而是做為共用使用。另外，對(duì)于多臺(tái)沖壓設(shè)備，中間只是簡(jiǎn)易的連接滑板搭成“橋”狀相連，可以根據(jù)各種產(chǎn)品的工序情況在需要的地方隨時(shí)進(jìn)行拆"橋"。（3） 按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)并非生產(chǎn)越多越好，越快越好，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的需求經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏。關(guān)心的是“我們今天需要生產(chǎn)多少”，而不是“我們今天能生產(chǎn)多少”。（4） 站立式走動(dòng)作業(yè)對(duì)于平常采用坐著工作的作業(yè)場(chǎng)合，例如輸送帶方式的組裝作業(yè)，要改變作業(yè)姿態(tài)，就成了重

5、要的課題。在最終實(shí)施"一個(gè)流"生產(chǎn)時(shí)，更要求一面走動(dòng)，一面進(jìn)行加工動(dòng)作的所謂走動(dòng)作業(yè)方式。所以，管理者必須對(duì)此點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)，并且能夠與作業(yè)人員進(jìn)行溝通，使其了解走動(dòng)作業(yè)的目的，而且公司領(lǐng)導(dǎo)要有貫徹到底的決心。我們?cè)?jīng)指導(dǎo)過的一家電器生產(chǎn)企業(yè)，以前來料檢查部門都是坐著工作，經(jīng)過一個(gè)多月的努力，全部改為站立式檢查，工作效率提高17%。（5） 培養(yǎng)多能工筆者在某公司看到車間有幾條U型布置的生產(chǎn)線，但操作人員卻是固定在某臺(tái)設(shè)備上作業(yè)，這樣的方式雖然能減少中間存貨，但無法根據(jù)產(chǎn)量大小調(diào)整人數(shù)。（6） 使用小型、便宜的設(shè)備這一點(diǎn)也是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)感到困惑的地方。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)一直在追求大

6、型的設(shè)備、通用（多功能）的設(shè)備，結(jié)果是管理起來困難，使用效率不高，或者造成半成品大量堆積。小型的設(shè)備移動(dòng)起來方便，有利于根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整布局。我們?cè)?jīng)指導(dǎo)過的一家企業(yè)，使用價(jià)值10萬元的一臺(tái)全自動(dòng)大型、高速的填充設(shè)備，因?yàn)樗俣瓤?，前工序組裝只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，導(dǎo)致中間半成品庫存達(dá)2700個(gè)，并且生產(chǎn)周期要三天以上。我們建議購入2臺(tái)手動(dòng)的小型填充設(shè)備（2萬/1臺(tái)），并在實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)時(shí)將這二臺(tái)小型設(shè)備布置到生產(chǎn)線中，使得中間半成品存貨只有70臺(tái)，生產(chǎn)周期只有0.6小時(shí)，大幅度縮短了交貨期。（7） “U”型布置雖然一個(gè)流并不局限“U”型布置，比如直線、圓型等，但在許多

7、情況下“U”型布置是可取的。（8） 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流后，必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。如果沒有進(jìn)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，難以維持。筆者指導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)五、六年實(shí)施了部分一個(gè)流的生產(chǎn)，但因?yàn)槿藛T流失或退休，這二年進(jìn)來的新人已經(jīng)搞不清楚為什么要實(shí)施一個(gè)流，如何根據(jù)市場(chǎng)的變化來調(diào)整一個(gè)流了。 一個(gè)流生產(chǎn)是一種理想的狀態(tài)，事實(shí)上，即使沒有完全或全面地實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)，只要將這種思想用來指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)的工作，比如逐步縮小批量大小等等，也能取得一定的效果。    不精益的現(xiàn)象 下面是國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)?？梢钥吹降牟痪娴默F(xiàn)象。1、 當(dāng)幾天的計(jì)劃量達(dá)到一天的生產(chǎn)能力時(shí)，再安排全體人員一起上班，按平時(shí)的固定工位

8、進(jìn)行生產(chǎn)。這種安排無疑是極其不精益的，一個(gè)人也省不下來，一點(diǎn)場(chǎng)地也省不下來，一個(gè)中間庫存的半成品也減少不了。應(yīng)該調(diào)整布局采用柔性生產(chǎn)方式，或者調(diào)整布局、培養(yǎng)多能工，根據(jù)產(chǎn)量調(diào)整作業(yè)人員人數(shù)。2、部分人在工作，部分人因沒有生產(chǎn)任務(wù)，在現(xiàn)場(chǎng)無事看報(bào)、聊天。這種現(xiàn)象十分有害。在現(xiàn)場(chǎng)的多余人員只會(huì)影響正在工作的人員的工作情緒及工作效率。應(yīng)該讓多余人員離開現(xiàn)場(chǎng)，去培訓(xùn)或者在培訓(xùn)室自我學(xué)習(xí)，哪怕沒有學(xué)習(xí)效果也遠(yuǎn)比他們呆在現(xiàn)場(chǎng)強(qiáng)。企業(yè)管理人員一定要牢記一點(diǎn)，保持現(xiàn)場(chǎng)的高效率、規(guī)范的運(yùn)轉(zhuǎn)十分重要。 3、各自為戰(zhàn)    筆者在某企業(yè)看到管理人員為了管理上的方便（主要是便于明確責(zé)任），規(guī)定白班

9、、夜班的產(chǎn)品各自分開生產(chǎn)，即當(dāng)日白班的半成品要等到第二天白班來進(jìn)行生產(chǎn)，夜班也是如此。這種管理方式實(shí)在是與現(xiàn)代化的精益生產(chǎn)格格不入。不但中間半成品大量增加，生產(chǎn)周期也延長(zhǎng)了近1倍吧。明確責(zé)任的方法有很多種，這種做法實(shí)屬下下策了。4、重視設(shè)備投入，輕視方法改善    某企業(yè)，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求，自感設(shè)備能力不足，計(jì)劃新購置一些設(shè)備。我們對(duì)該企業(yè)進(jìn)行了精益生產(chǎn)指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在許多不精益的地方，比如，布局不合理，大量不產(chǎn)生價(jià)值的搬運(yùn)，各工序間中間存貨大，工人步行、彎腰、等待等距離長(zhǎng)、次數(shù)多、時(shí)間長(zhǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)差等。我們對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行布局調(diào)整，將不同樓層的生產(chǎn)區(qū)進(jìn)行整合，理順內(nèi)部物流；對(duì)生產(chǎn)方式進(jìn)行改造，減少了工序間半成品，節(jié)省場(chǎng)地、人員、容器