數(shù)字管理精摘

1、1、 在企業(yè)的整個運作過程中，有六大關(guān)系人與企業(yè)發(fā)生關(guān)系，他們分別是債權(quán)人、股東、人力資源、供應商、客戶及國家/稅務人員，其中最重要的是人力資源。2、 一般認為企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)利潤最大化，但從企業(yè)管理更深層次的內(nèi)容看，企業(yè)經(jīng)營的目的并非僅僅如此，從終極意義上看，更應該追求價值的最大化。因此企業(yè)首先應該為員工創(chuàng)造最大價值，然后為客戶創(chuàng)造最大價值，接著為供應商創(chuàng)造最大價值，為提供資金的外方創(chuàng)造最大價值，為國家、社會創(chuàng)造最大價值，最后才是為股東、投資商創(chuàng)造最大價值，這才是企業(yè)經(jīng)營的目標。3、 無形資產(chǎn)是創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵。4、 員工是企業(yè)無形資產(chǎn)的基礎。企業(yè)的經(jīng)營者們承擔著幫助員工創(chuàng)造自身價值的

2、責任： 首先，幫助員工做好人生規(guī)劃，確定其人生目標與方向。其次，讓員工重視每一天的活動。再次，讓員工重視人生的每個環(huán)節(jié)。最后，讓員工重視生命周期的規(guī)劃。5、 企業(yè)三大財務報表所表達的內(nèi)容，分別為資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。6、 資產(chǎn)=流動資產(chǎn)+長期投資+固定資產(chǎn)+其他資產(chǎn)負債=流動負債+長期負債+其他負債股東權(quán)益=股本+未分配利潤+公積金7、 損益表用來表達成本的結(jié)構(gòu)，即把成本拆成四個大類：銷售成本、三項費用、營業(yè)外費用和所得稅。8、 四大類成本相應地影響了企業(yè)四大類利潤的水平，分別是銷貨毛利、營業(yè)凈利、利潤總額和稅后凈利。9、 企業(yè)用第一段（運營活動）盈余利潤的現(xiàn)金流，來補充第二段（投資

3、活動）和第三段（理財活動）的現(xiàn)金需求。10、認定資產(chǎn)的基礎有兩種：一種是買價，在會計上稱作成本；另外一種是市價。目前在所有國家的會計準則中，都把成本基礎當做報表表達的一個非常重要的會計原則。期初資產(chǎn)負債值資產(chǎn)負債股東權(quán)益未分配利潤 營業(yè)收入銷售成本三項費用營業(yè)外費用所得稅 凈利資產(chǎn) 負債 股東權(quán)益 未分配利潤新增的未分配利潤 ？ 期末企業(yè)的價值 期初企業(yè)的價值凈利潤加到資產(chǎn)負債表增加公司價值 損益表（期間） 期末資產(chǎn)負債表 圖為 企業(yè)價值的創(chuàng)造11、企業(yè)在經(jīng)營的過程中，不能一味的追求擴大規(guī)模，而應該創(chuàng)造更大的現(xiàn)金回流。一定要記?。含F(xiàn)金是王、現(xiàn)金是血液，賺到現(xiàn)金才算數(shù)。 12、a稅后凈利潤不等于

4、企業(yè)價值。b投資回報率是企業(yè)經(jīng)營的核心主題。投資回報率=（稅后凈利潤總資產(chǎn)）×100%c投資回報率就是創(chuàng)造價值的績效指標。13、成本指的是在損益表中承認的花費。損益表承認銷售成本、三項費用、營業(yè)外費用、所得稅，但不承認庫存和固定資產(chǎn)。因此，買進的存貨和固定資產(chǎn)都不是成本，只有進入了損益表才能成為成本。 14、企業(yè)花掉的錢中如果有一部分已經(jīng)進入損益表，這部分就應該在當年度回收，這些花掉的錢也就不能算作投入。企業(yè)每年劃出一部分收入當做折舊費，收入就會因為折舊的而降低，降低的這部分收入就叫做投資回收。企業(yè)的固定資產(chǎn)要通過每年的折舊進行回收，表達在損益表中。投入是企業(yè)使用的財物中還沒有折舊的

5、那一部分，仍在資產(chǎn)負債表中，一旦進行折舊，就變成回收了。15、企業(yè)用在人員上的薪資可以當期回收，是良好的花費。購買固定資產(chǎn)需要多年才能回收，不是良好的花費，而是企業(yè)的投入。因為投入也是花掉的錢，企業(yè)就需要用產(chǎn)出即創(chuàng)造的凈利潤除以已經(jīng)投入的資金，來衡量企業(yè)經(jīng)營效益的高低。16、我們已經(jīng)加入了WTO，成為世界的一份子，這就決定了我們所有的產(chǎn)品都會處于完全競爭階段。每種產(chǎn)品都有自己的生命周期，分為導入期、成長期、成熟期和衰退期。成熟期，是企業(yè)回收投資的階段，也是應該停止投資的階段。在目前階段，我國所有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品幾乎都進入了成熟期，如果企業(yè)的財務決策還定在投入期階段，就可能永遠都沒有回收期了。經(jīng)營者一

6、定要記住，決定企業(yè)發(fā)展狀況的，既不是營業(yè)收入的增加，也不是利潤的增長，而是投資回報率的增長。17、每個企業(yè)都希望收款快、付款慢，這與企業(yè)管理庫存、應收賬款和應付賬款的能力密切相關(guān)。對企業(yè)而言，真正積壓資金的期間就是存貨期間加上應收款項的收款期間，再減去應付款項的付款期間。18、假設甲企業(yè)進貨60天后產(chǎn)品才能賣出去，產(chǎn)品賣出去60天后才能收款，這兩段時間相加是120天。但其在進貨時必須先付款，即付款期間為0天，120天減去0天還是120天，表示這家企業(yè)的資金積壓期間是120天。19、而乙企業(yè)在進貨30天后就可以出貨，出貨30天后能拿回現(xiàn)金，而它進貨的付款期限是90天。這樣一來，它的資金積壓期間就

7、是30+30-90=30天。20、聯(lián)華超市屬于零售業(yè)，處在企業(yè)供應鏈的最末端，直接接觸消費者，這使它擁有了直接回收現(xiàn)金的優(yōu)勢?？煽诳蓸饭揪佑诋a(chǎn)業(yè)供應鏈的中端，是制作企業(yè)，本身不負責銷售，而是交由銷售渠道，因此它取得的不是現(xiàn)金，而是應收賬款。戴爾電腦的財務報表顯示其庫存周轉(zhuǎn)期間只有3天?？蛋仉娔X要求供應廠商每年準備100萬臺電腦，準備好10個型號進行促銷，然后將這10個型號交給生產(chǎn)廠商，并要求供應廠商5天交貨，而且一定要交到訂貨量的98%以上。他們稱之為985條件。21、康柏電腦存貨周轉(zhuǎn)周期遠不止3天，而是55天。戴爾電腦的收款期間是-5天。22、從資金運轉(zhuǎn)速度可以很清楚地看出企業(yè)的競爭優(yōu)勢及

8、獲利能力。很多公司都以凈利潤率為目標，但不完全對。聯(lián)華超市的凈利潤率雖然低，但可以創(chuàng)造更大的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這就是創(chuàng)造利潤率、吸取現(xiàn)金的發(fā)展模式。凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=總資產(chǎn)回報率23、擴充不是公司的最大責任，維護股東權(quán)益回報率的最大化才是其職責之所在。24、營運資金的需求量或者應該準備多少營運資金，取決于企業(yè)營運資金的積壓期間。營運資金在運轉(zhuǎn)，所以會創(chuàng)造利潤，運轉(zhuǎn)的越快，利潤就越大。營運資金并不只是現(xiàn)金，還包括存貨、應收賬款及應付賬款。25、現(xiàn)金應該保持薄薄的、夠用就行，企業(yè)可以通過營業(yè)預算、現(xiàn)金預算，讓員工共同承擔責任，共同降低現(xiàn)金需求量。26、營運資金的管理就是存貨、應收賬款和應付

9、賬款的管理，而在存貨與應收賬款上，通暢有三個自然定律：其一，存貨與應收賬款的增長速度高于銷售增長速度。其二，即使銷售不增長，存貨與應收賬款也可能增加。其三，適用于80/20的法規(guī)，即重要性法則。27、大部分應收賬款在那些不好的經(jīng)銷商身上，在那些不努力的銷售人員身上，在那些成績不好的銷售區(qū)域中，在那些有問題的產(chǎn)品上。比如A庫存價格高，量要少一些；B庫存價格較低，量可以多一些。28、企業(yè)一定要記住，管理營運資金不是財務人員的責任，而是經(jīng)理與所有相關(guān)人員的責任，是為了降低營運資金需求量而互相溝通協(xié)調(diào)的作業(yè)。要有效管理營運資金，必須進行有效的銷售預測，并隨時修正預算。此外，各部門的信息要及時交流，盡量

10、整合。29、企業(yè)應用的營運資金包括存貨、應收賬款與應付賬款，這三項資金的大小影響著資金的運轉(zhuǎn)速度。用銷售收入除以各項資金使用的效率就是周轉(zhuǎn)率，產(chǎn)生總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、應付賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及資金積壓期間等概念。30、資金積壓期間是這樣計算的：先計算單一產(chǎn)品的應收賬款回收天數(shù)、存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)、應付賬款的付款天數(shù)，然后將存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)加上應收賬款的回收天數(shù)，減去應付賬款的付款天數(shù)，所得到天數(shù)就是資金積壓期間。它代表在一個時期內(nèi)，從現(xiàn)金出去買存貨、產(chǎn)品銷售、收回應收賬款，再回到現(xiàn)金的這一過程總共需要的時間。31、資金積壓期間越短，代表企業(yè)的獲利能力越強，資金使用效率越

11、高。營業(yè)收入增長率是用本年度的銷售收入除以上年度的銷售收入，再減去1，得到的就是企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。32、用稅后凈利除以股東投入，即股東權(quán)益回報率。用稅后凈利除以總資產(chǎn)，即總資產(chǎn)回報率?？傎Y產(chǎn)是股東權(quán)益的幾倍，就會產(chǎn)生幾倍的財務杠桿效果。33、 凈利率 × 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =稅后凈利/銷售收入 × 銷售收入/總資產(chǎn) =稅后凈利/總資產(chǎn) = 總資產(chǎn)回報率34、對企業(yè)經(jīng)營者而言，需要在財務報表中體現(xiàn)的也就是這四方面的內(nèi)容：錢從哪里來、明天會不會倒閉、會不會做生意以及會不會賺錢。假設企業(yè)的總資產(chǎn)投資回報率為10%，但財務杠桿能用到4倍，則企業(yè)的股東回報率可以達到40%。企業(yè)的股東權(quán)

12、益回報率，很大程度上取決于財務杠桿作用的倍數(shù)。35、財務報表告訴我們企業(yè)明天會不會倒閉，用速動比率和利息保障倍數(shù)衡量。36、速動比率，它是速動資產(chǎn)對流動負債的比率，即公司有多少速動資產(chǎn)能夠償還即將到期的債務，其中速動資產(chǎn)等于流動資產(chǎn)減去庫存。37、除了剛才所說的質(zhì)的問題，還有量的問題。有些公司的庫存根本就不存在或者箱子存在，箱子里的貨不對，或者號碼與貨物無法對應等等。所以，企業(yè)在計算有沒有能力償還明天就要到期的債務時，總要先出去存貨，別相信存貨可以拿來償債！38、利息保障倍數(shù)，又稱已獲利息倍數(shù)，是指企業(yè)息稅前利潤與利息費用的比率，是衡量企業(yè)支付負債利息能力的指標。 利息保障倍數(shù)越大，說明企業(yè)支

13、付利息費用的能力越強。通常情況下要求利息保障倍數(shù)在三倍到五倍之間，最好到五倍。財務報表告訴我們企業(yè)會不會做生意。（資產(chǎn)運作效率）39、投入多少資金，創(chuàng)造多少收入，兩者的比率就是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的概念。資產(chǎn)可分為兩大類：一是流動資產(chǎn)，一是固定資產(chǎn)。40、企業(yè)必須分開檢查這兩類資產(chǎn)的速率，就分別產(chǎn)生了存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、應付賬款周轉(zhuǎn)率，也就產(chǎn)生了固定資金周轉(zhuǎn)率以及資金積壓期間。這些比率用來衡量企業(yè)資產(chǎn)運作效率。41、各項成本針對銷售收入的百分比，反映了企業(yè)會不會做成本管理，有沒有能力控制產(chǎn)品成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用和營業(yè)外費用。42、企業(yè)最好能讓營業(yè)外費用轉(zhuǎn)換為營業(yè)外收入。國外財務人員

14、一個很大的責任，就是幫企業(yè)創(chuàng)造營業(yè)外收入，他們可以通過營業(yè)預算和財務預算，讓公司維持最低的現(xiàn)金余額，然后將資金用來進行資本運作，幫企業(yè)創(chuàng)造營業(yè)外收入，增加企業(yè)利潤。（購買國債等）43、另外兩個衡量標準就是企業(yè)所運用的資金可以獲得多大的回報率，包括總資產(chǎn)回報率和股東權(quán)益回報率。44、企業(yè)的績效指標影響著它的決策。大部分經(jīng)營者可能認為借款會多增加一個成本，不愿意負擔，也就同時失去了財務杠桿作用所帶來的效果！企業(yè)在使用財務杠桿作用時，唯一的前提，也是風險，便是凈利潤率不為負。 股東權(quán)益回報率 稅后凈利/股東權(quán)益 稅后凈利/銷售收入 × 銷售收入/總資產(chǎn) × 總資產(chǎn)/股東權(quán)益 稅后

15、凈利率 × 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 × 財務杠桿作用 總資產(chǎn)回報率 × 財務杠桿作用 圖為 股東權(quán)益回報率方程式（杜邦方程式）45、要保證凈利潤率不為負，就要求企業(yè)加強內(nèi)部管理，使所有成本都與銷售收入掛鉤，牢牢控制每一細項的成本對銷售收入的百分比。46、稅后凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務杠桿作用，這三項指標既是企業(yè)規(guī)劃年度利潤的重點方向，更是表達企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果、給企業(yè)外部的投資方和潛在風險投資者看的重要指標。財務人員在確保公司沒有風險的狀況下，創(chuàng)造更高的財務杠桿倍數(shù)。綜合起來，就是由營業(yè)部門和財務部門共同努力創(chuàng)造股東權(quán)益回報率的最大化。47、企業(yè)先發(fā)生成本才產(chǎn)生利潤，成本在下圖

16、中（圖6-1）又分為產(chǎn)品成本、營銷費用、利息費用和所得稅。也包括產(chǎn)品成本率、“銷售費用、管理費用、財務費用”（三項費用）、營業(yè)外費用和所得稅。48、年度指標需要與其他指標進行比較，可以與企業(yè)以往年度比較，也可以和別的公司、國外競爭對手、產(chǎn)業(yè)平均數(shù)等進行比較。而在價格下降的同時，企業(yè)的產(chǎn)品成本率也在下降，說明它在產(chǎn)品組成、產(chǎn)品附加值和成本控制上比2002年度做得更好。但為了擴大市場占有率，企業(yè)仍然加大了投入，使增加的銷售費用率遠大于降低的產(chǎn)品成本率，從而導致凈利率下降。49、判斷公司會不會倒閉的兩個指標速動比率和利息保障倍數(shù)。這家企業(yè)的速動比率是92.7，而該行業(yè)的要求是100；利息保障倍數(shù)是1

17、.2倍，也不符合3倍到5倍之間的要求。因此這家企業(yè)存在一定的經(jīng)營風險。財務杠桿作用2總資產(chǎn)回報率 12%股東權(quán)益回報率 24% = × 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2凈利率 6% ×資產(chǎn)總額40000銷售額146000銷售額146000稅后凈利8760 ÷ ÷流動資產(chǎn)40000固定資產(chǎn)33000總成本137240銷售額146000 應收賬款4250現(xiàn)金3750利息費用2190所得稅3600 存貨18000預付費用14000營銷費用2920產(chǎn)品成本128530 圖6-1 杜邦圖50、一外資企業(yè)的產(chǎn)品成本率是57.43，在銷售費用率方面，外資企業(yè)比國內(nèi)公司少了5.2管理費用

18、率外資企業(yè)又降低了近8；研發(fā)費用率方面外資企業(yè)反而多用了0.05；所得稅費用方面，該外資企業(yè)支付了6.5，即使這樣，這家外資企業(yè)在一個年度中每100元的銷售收入還能創(chuàng)造19.8元的凈利潤。一家的凈利潤是19.8，另一家是1.95，差距很大！在周轉(zhuǎn)率方面，這家外資企業(yè)使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達到0.98。外資企業(yè)的凈利潤率較高，周轉(zhuǎn)率也較高，兩者相乘的結(jié)果，使總資產(chǎn)回報率達到19.4。 企業(yè)如果繼續(xù)將目標鎖定在采購成本的下降、制作工藝的改進上，以為這就是改善整個企業(yè)經(jīng)營績效的重點，是不對的。51、公司層級績效指標構(gòu)架圖可以幫助企業(yè)在規(guī)劃下一年度的目標計劃時開闊思維，在產(chǎn)品成本、銷售費用、管理費用、資金運轉(zhuǎn)

19、周期、固定資產(chǎn)的投資效率、財務杠桿作用等方面找到改善的空間，并設定改善的目標和具體指標。所以，企業(yè)經(jīng)營者應該要求財務人員將財務報表加工成公司層級績效指標架構(gòu)圖，規(guī)劃下一年度怎樣安排三大指標凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務杠桿作用，來達到自己所期待的投資回報率。52、提高企業(yè)經(jīng)營績效有方法。53、第一，增加銷售收入。方法包括制定更好的市場戰(zhàn)略、進行更清楚的市場區(qū)隔、發(fā)展更多的產(chǎn)品、進入更多的市場、開展更多元化的經(jīng)營等。第二，控制成本及費用。第三，刪減不必要的資產(chǎn)。資產(chǎn)并非越大越好，資產(chǎn)越大，代表企業(yè)運營所用的資金越多，很可能導致運營效率越差，越不會做生意。企業(yè)應該處置那些不再用的資產(chǎn)，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金

20、，以便更充分地運用。第四，更有效率地使用營運資金。54、第五，調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。最后清算凈現(xiàn)值小于零的投資案。但是，增長的最終目標不是營業(yè)收入和凈利潤增長，而是提高股東權(quán)益回報率。因此要以股東權(quán)益回報率作為最終衡量目標。55、為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效，可以用預算數(shù)據(jù)、企業(yè)過去的表現(xiàn)、其他企業(yè)的數(shù)據(jù)及同業(yè)水平與企業(yè)實際經(jīng)營結(jié)果進行比較。在這四項指標中，哪一個最具備管理上的意義呢？56、預算數(shù)據(jù)是最好的比較指標。一般企業(yè)在編制下一年度預算時，應經(jīng)綜合考慮了自己的過去、其他企業(yè)的表現(xiàn)以及同業(yè)水平，同時配合了自己的戰(zhàn)略目標、資源與能力，最后展開變成下一年度的預算數(shù)。這個數(shù)字是企業(yè)綜合能力和發(fā)展目標的反映，

21、企業(yè)要不斷將經(jīng)營結(jié)果與預算作比較，分析企業(yè)是否真正在進步。 預算是展開企業(yè)所有要達到的目標、匯總所有管理系統(tǒng)、利用時間表、利用投入產(chǎn)出比、利用人的績效指標所組成的一個大的管理體系，并在經(jīng)營過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進、不斷深化人的績效指標?？梢哉f，預算的目的就是挑戰(zhàn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?如何提高凈利潤率？銷售費用率差別較大，管理費用率的差別更大，只需繼續(xù)做好所得稅的節(jié)稅規(guī)劃便可。57、外企民企股東權(quán)益回報率24.43.471.262.78財務杠桿作用 19.4 1.25 總資產(chǎn)回報率 182.8 92.7 9.53 1.2速動比率利息保障倍數(shù) 凈利率 19.8 1.95 0.98 0.64總資產(chǎn)周

22、轉(zhuǎn)率 177.4 119.44 3.0223.48 54 25 871.750.98 12 12應收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率應付賬款周轉(zhuǎn)率資金積壓期間固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入增長率 57.43 59.7311.7116.97 0.95 9.180.1 0.05 _ _ 6.5 0.6產(chǎn)品成本率銷售費用率管理費用率財務成本率營業(yè)外費用率所得稅費用率 圖為 兩家公司的績效指標58、在制定下一年度的目標時，企業(yè)有了方向，有了具體明確的指標，也能讓員工看到上升的空間，并為之而努力。企業(yè)下一年度應該有哪些培訓、重點改善什么、應該增加哪些管理體系、軟件系統(tǒng)、薪資結(jié)構(gòu)或獎金績效，也要根據(jù)這些指標來設置。59、企

23、業(yè)還可以采用其他方法來改善內(nèi)部運營能力：全員品質(zhì)管理。時間基礎競爭，從拜訪客戶到訂單成交，有的企業(yè)用兩天，有的企業(yè)只用一天，毫無疑問，時間越短，成本也就越低。精益生產(chǎn)。標桿學習，尋找其他企業(yè)做某件工作時的最高效率，以此設定為企業(yè)的學習標桿。虛擬企業(yè)。建立學習型組織。60、改善企業(yè)內(nèi)部運營能力的方法還有：作業(yè)制成本法、企業(yè)改造、平衡計分卡、及時生產(chǎn)與配送系統(tǒng)、六個標準差、企業(yè)資源規(guī)劃、供應鏈整合、授權(quán)賦能、作業(yè)制基礎管理、顧客焦點的組織以及整合性策略成本管理體系等內(nèi)容。在國內(nèi)外競爭如此激烈的狀況下，不能快速成長的企業(yè)肯定會從市場消失。61、在這些企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率中，戴爾電腦高達214.6，前面

24、說過它采用拉式生產(chǎn)，先接訂單再生產(chǎn)，所以沒有原料庫存、成品庫存，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率很高。沃爾瑪更高，道道250.7，這應該是目前所有企業(yè)中最高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。62、除了戴爾和沃爾瑪，圖中大部分企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都在90左右，這說明制造業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率標桿應該再90，國內(nèi)企業(yè)需要努力達到這一水平。63、部分世界500強企業(yè)的平均財務杠桿倍數(shù)約為2.9倍，很多優(yōu)秀企業(yè)只把這一指標定在3倍左右。64、最后是股東權(quán)益回報率，去掉最高的53.2和最低的4.9，可以看到大部分企業(yè)的股東權(quán)益回報率再20至30之間。65、企業(yè)經(jīng)營管理者不必具備高深的會計知識，但一定要懂得如何利用財務工具進行管理，而這也正是目前國內(nèi)

25、大部分企業(yè)還做得不夠好的地方。從現(xiàn)在開始，學習運用財務工具、運用公司層級績效指標架構(gòu)圖進行管理吧，這是確保企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。66、企業(yè)的供應鏈，亦即價值鏈，就是企業(yè)取得原材料、外部服務、外部資源，然后通過內(nèi)部部門化運作來增加價值，最后以更高的價格出售給顧客的過程。 以制造業(yè)為例介紹企業(yè)供應鏈。67、（企業(yè)戰(zhàn)略）選擇做哪些作業(yè)活動、不做哪些作業(yè)活動，就產(chǎn)生了企業(yè)的戰(zhàn)略。當企業(yè)做出這些選擇時，成本結(jié)構(gòu)也就隨之確定了。如果企業(yè)能找出這些單位，就可以產(chǎn)生另一種層級的績效指標架構(gòu)圖事業(yè)部層級績效指標架構(gòu)圖。68、所以我們用產(chǎn)品成本、三項費用、營業(yè)外費用與所得稅作為成本表達的對象。但是深入企業(yè)內(nèi)部管

26、理體系后，這幾個成本類別就不再適用，而是需要進行適當?shù)恼{(diào)整。a首先看變動成本率。所謂變動成本率，指的是企業(yè)或某個部門再一段期間的運作中，總變動成本占總成本的比率。企業(yè)要充分運用財務杠桿作用的前提是不虧損，而要不虧損，就要使大部分成本與銷售收入直接掛鉤，維持一定的百分比。b其次是不可控成本率。c再次是銷售費用率。部門既然有銷售，肯定有銷售費用率指標，這一比率應該逐年下降。d接下來的四個指標與人相關(guān)，是公司層級績效指標架構(gòu)圖中所沒有的。69、企業(yè)管理一個非常重要的課題，就是將企業(yè)的固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本。 生產(chǎn)成本也能從固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本。通過外包或者盡量成立合資企業(yè)，就可以將大部分固定成本轉(zhuǎn)

27、化為變動成本。人事薪資成本也能轉(zhuǎn)化，通過薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，適度將固定工資轉(zhuǎn)化為變動薪資，降低固定本薪、提高獎金比例，這樣除了可以降低企業(yè)風險外，還能提高員工的工作積極性。 由此可見，變動成本率是企業(yè)內(nèi)部管理中的重要部分。企業(yè)應該采取各種措施，創(chuàng)造出高變動成本率的環(huán)境，從而降低運營風險。70、在某個部門中，如果經(jīng)理對部門內(nèi)所發(fā)生的成本沒有管理權(quán)、控制權(quán)，這個部門的成本肯定無法下降。經(jīng)理之所以能在企業(yè)獲得高待遇，是因為他對所負責的部門的成本承擔責任，他必須想辦法降低部門發(fā)生的每一種成本。為此企業(yè)必須機遇經(jīng)理相應的權(quán)利，例如聘用人員的權(quán)利、考核人員的權(quán)利、調(diào)整薪資的能力等。經(jīng)理在其部門內(nèi)的可控因素越多

28、，承擔的責任越大。71、企業(yè)運作的目的不只是完成工作，更重要的是創(chuàng)造利潤和提高股東權(quán)益回報率。太多企業(yè)完成了工作卻沒有利潤，最后不得不退出市場，其中很大一個原因就是經(jīng)理該承擔的責任沒有承擔，或者企業(yè)沒有讓他承擔。企業(yè)應該將更多的利潤保護的責任下放給員工，重要的方法就是增加可控成本，減少不可控成本。72、以企業(yè)整體為單位計算人的產(chǎn)出和效率，意義不大。而各部門有單獨的市場、單獨的產(chǎn)品、單獨的項目存在，在此層次考察人的效率則是非常必要的。來看這四個指標： a一是人均產(chǎn)值。 b二是人均邊際貢獻。若某一產(chǎn)品的售價為10元，而制作次產(chǎn)品的變動成本是7元，就代表每售出單位該產(chǎn)品可獲得3元的邊際貢獻。邊際貢獻

29、主要用來吸收固定成本。假設一家企業(yè)每個月要發(fā)生100萬元的固定成本，而每件產(chǎn)品的邊際貢獻是3元，也就是應該賣掉333333個產(chǎn)品才能保證企業(yè)不虧損。用部門創(chuàng)造的邊際貢獻除以創(chuàng)造這些邊際貢獻的人數(shù)即可。 c三是人均稅后凈利潤，就是用部門創(chuàng)造的凈利潤除以部門人數(shù)。 d四是附加價值或人事成本。產(chǎn)品銷售創(chuàng)造的利潤扣除企業(yè)資金成本后的金額。企業(yè)可以將一個部門所創(chuàng)造的附加價值除以企業(yè)投資在每個人身上的費用，來考察一個人為企業(yè)創(chuàng)造的附加價值。這個指標在目前企業(yè)中用的不多，且它本身內(nèi)用也較為復雜，但卻是考核員工為企業(yè)所做貢獻的重要標準。看哪個部門的人均邊際貢獻高、哪個部門的人均產(chǎn)值高、哪個部門的人均稅后凈利潤

30、高、哪個部門的附加價值高，然后要求較差的部門向績效優(yōu)良部門學習，形成企業(yè)內(nèi)部的標桿學習。因此經(jīng)營管理者有必要不斷深化自己的管理知識、提高管理水平。73、我們用部門稅后凈利潤率乘以使用資金周轉(zhuǎn)率，就得到使用資金回報率。這就是衡量部門效益的最終指標。 企業(yè)利用公司層級績效指標構(gòu)架圖對外部投資方及股東負責，通過使用資金回報率來進行內(nèi)部管理，這樣一來，企業(yè)管理內(nèi)外相連，形成一個完整而高效的體系。國內(nèi)大部分企業(yè)在實際管理上卻完全按照成本在管理，將上述指標拋之一旁，在成本管理的基礎上片面運用，造成企業(yè)利潤很低或者根本沒有利潤！如果企業(yè)不能改變經(jīng)營模式，不能在企業(yè)內(nèi)部建立以投資回報率為中心的管理模式，不能將

31、投資回報率的指標分解給相關(guān)單位和個人，經(jīng)營者只能自己承擔經(jīng)營的所有風險。74、尋找更細的財務報表。產(chǎn)品績效表。還需要很多促銷活動來打開市場，那就應該增加銷售費用，虧損在成熟階段收回。不是所有成本都要降低，有些成本必須降低，有些成本還有必要增加，需要根據(jù)產(chǎn)品來制定具體銷售戰(zhàn)略。區(qū)域績效表。客戶績效表。經(jīng)理績效表。渠道績效表。這些放在產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、經(jīng)理、渠道上的考核指標，只是投資回報率指標中的一部分。如果企業(yè)能過繼續(xù)深入，應該還可以找到更過更好的指標。75、虛擬整合是優(yōu)化供應鏈的一種方式，是企業(yè)發(fā)展的方向，更是我國企業(yè)所面臨的一種選擇。國內(nèi)企業(yè)也應該從現(xiàn)在開始優(yōu)化自己的供應鏈，向品牌方向發(fā)展。

32、76、供應鏈為企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)提供了基本參考：供應鏈中有進口物流，企業(yè)就設立了采購部門；有增加價值的生產(chǎn)，企業(yè)就設立了生產(chǎn)部門；有出口物流，企業(yè)就成立接單部門或物流部；同理，也就有了市場部、銷售部、售后服務部以及財務部、人力資源部、技術(shù)部和一般采購部門。 報表就是一張當月費用明細表。公司就是在費用明細表下運作。在這種管理模式下，各部門在編制預算時便將費用越報越高，以保護自己。這當然也不是企業(yè)的目標，所以財務人員就要代表企業(yè)砍掉各部門的成本，以符合企業(yè)的利潤計劃，這便會造成部門爭奪經(jīng)營者“不懂”的成本這是信息不對稱所造成的。77、責任中心相對籠統(tǒng)，可分為成本中心、利潤中心或投資中心。下圖為傳統(tǒng)責

33、任中心設置。投資中心總公司 西區(qū)業(yè)務部東區(qū)業(yè)務部 責任中心 成本中心利潤中心第三生產(chǎn)線第二生產(chǎn)線第一生產(chǎn)線包裝部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門門丁分公司丙分公司乙分公司甲分公司 如果像圖9-4（不是上圖）這樣設置責任中心，建立更多的利潤中心、投資中心，讓各部門經(jīng)理、員工承擔更多的責任，獲得更高回報，企業(yè)風險將會大大減少，而總經(jīng)理也會有更多的時間去了解外部環(huán)境的變化，學習更多的管理知識，結(jié)識更多企業(yè)界人士，為企業(yè)未來發(fā)展提供幫助。78、不同類型責任中心的衡量指標和衡量數(shù)：第一種是成本中心。第二種是費用中心，最好年底不要超支，它的衡量數(shù)就是費用。第三種是收益中心。這三種責任中心屬于同一類別，即衡量數(shù)只有一個，

34、要么是成本，要么是費用，要么是收入。第四種叫做利潤中心，也就是說如果它是利潤中心，就要考核兩個指標，既要創(chuàng)造收入，也要控制成本。最后一種是投資中心，就要考核其使用資金回報率、經(jīng)濟附加價值，這些考核指標中肯定有收入、成本和投資額，指標數(shù)又變成了三個。79、達到成本中心的指標肯定最容易，而達到投資中心的指標最難。因此，從責任中心角度而言，企業(yè)深化管理，就應該盡量將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，進而轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心。 人事部門原本是一個成本中心，有兩種方法可以將它轉(zhuǎn)變成利潤中心。第一種方法就是在企業(yè)內(nèi)部估算出服務的價格，接受服務的部門支付相關(guān)費用成為提供服務部門的收入。既有成本又有收入，就將成本中心轉(zhuǎn)換成了

35、利潤中心。另一種方法是通過作業(yè)成本法找到分攤的標準，把職能部門的成本全部拆開，然后進行逐項分攤。這種分攤成本的方法正是現(xiàn)代管理會計的核心。管理會計通過細化核算單位，希望促使每個人在使用企業(yè)資源時，產(chǎn)生就像在使用自己口袋里的錢一樣的感覺。80、企業(yè)中的一部分員工擅長與人打交道，能為企業(yè)找到適當?shù)念櫩?，幫助顧客?chuàng)造價值。要為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)就要有明確的市場戰(zhàn)略，包括市場機會分析、客戶滿意度分析、市場區(qū)隔、競爭戰(zhàn)略、行銷及廣告運作等。同時，企業(yè)的另一些員工因為專長不同，負責內(nèi)部運營流程方面的工作。他們的工作范圍包括產(chǎn)品的生產(chǎn)、需求的預測、生產(chǎn)規(guī)模與進程、新功能的研究發(fā)展、品質(zhì)的改進，以支持行銷人員

36、的工作。81、內(nèi)外兩方面的運作都需要一個核心來支持，這個核心就是企業(yè)綜效。企業(yè)的競爭優(yōu)勢不外是低成本運作、差異化和快速反映。有了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能編制預算，才能決定每年從顧客處增加多少營業(yè)收入和利潤，才會產(chǎn)生財務績效，也就是營收增長、獲利增長、每股盈利增長、可持續(xù)發(fā)展以及創(chuàng)造最大價值。因此，企業(yè)的經(jīng)營力度最后還應該落在人的身上；要培養(yǎng)人、考察人，也不能脫離財務指標。 國內(nèi)很多企業(yè)都推行過平衡計分卡，為之花費了很多資金，并建立了相關(guān)體系?？墒峭菩袥]不久，大部分企業(yè)就都宣布平衡計分卡在中國失敗了。果真如此么？很可能就是這些企業(yè)在分解人力資源的記分卡時，忽略了其目標是財務結(jié)果。 讓員工學習相關(guān)技能、

37、培養(yǎng)積極工作態(tài)度，他們就能在品質(zhì)與流程上進行改善，及時為顧客提供產(chǎn)品與服務，因而使顧客能夠產(chǎn)生滿意度、忠誠度，最后使企業(yè)達到財務目標。學習、成長、內(nèi)部流程改善、顧客滿意度、財務結(jié)果的出現(xiàn)是緊密相連的，從員工開始，一層一層向上直到股東層，這就是企業(yè)應該首先為員工創(chuàng)造價值的原因。82、企業(yè)要服務自己的員工，就要在企業(yè)中創(chuàng)造良好的服務品質(zhì)，包括場所的設計、職務的設計；要尋找優(yōu)秀的人才，給他們力所能及的工作，使他們感到愉快，不會有挫折感，然后進行培訓，不斷交給他們新的工具、新的知識、新的理念，讓他們逐步擔任更復雜、更有挑戰(zhàn)性的工作，并給予相應的獎勵。員工有了滿意感，就會自覺做更多的工作，在企業(yè)工作的時

38、間也就更長，最終員工延續(xù)率增加、生產(chǎn)力提高。調(diào)查顯示員工最喜愛的這類公司基本具備一下特征：第一，工作有保障。第二，嚴格篩選人才。第三，待遇高過同業(yè)。第四，密集的培訓。第五，減少級別差異。第六，信息公開。第七，實施責任中心等資質(zhì)團隊。這類公司的責任中心通暢是利潤中心或投資中心，而不是無效的成本中心。 重復生產(chǎn) 延續(xù)采購推薦其他客戶 營收成長 獲利能力 顧客忠誠度 顧客滿意度 服務觀念，嘉惠顧客 設計并提供服務，滿足目標顧客的需求 外部服務價值 員工延續(xù)率 員工生產(chǎn)力 工作場所的設計 職務設計選擇并培訓員工獎勵并表彰員工服務顧客的工具 員工滿意度 內(nèi)部服務品質(zhì) 圖為 服務利潤鏈 83、平衡計分卡轉(zhuǎn)

39、化策略為行動 公司除了制定財務績效戰(zhàn)略外，還應該制定一些戰(zhàn)略指標，包括下面三項內(nèi)容：（1）人員能力與組織績效方面的戰(zhàn)略（2）市場營銷與顧客滿意度方面的戰(zhàn)略（3）運營能力與流程改善方面的戰(zhàn)略，他們更多的在市場戰(zhàn)略上下功夫，導致經(jīng)營中出現(xiàn)很多問題。84、我們都知道，企業(yè)有自己的生命周期，產(chǎn)品也有生命周期。產(chǎn)品的生命周期大約兩到三年，公司經(jīng)營也只有兩到三年。如果一個企業(yè)單做一個產(chǎn)品，只能隨著產(chǎn)品的發(fā)展階段進入相同的生命周期，最后隨產(chǎn)品的結(jié)束而結(jié)束。大概沒有一家企業(yè)愿意如此發(fā)展。大部分企業(yè)家都在尋找市場戰(zhàn)略，而忽略了人力資源戰(zhàn)略、流程改善戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略。85、取得戰(zhàn)略后，是不是只要行銷人員努力就可以了

40、呢？顯然不行。除了市場部，其他部門也要參加。人力資源部門必須調(diào)整績效指標、薪資結(jié)構(gòu)、培訓方向甚至人力資源結(jié)構(gòu)；運營部門要調(diào)整生產(chǎn)流程；財務部門要籌集更多資金，分析舊產(chǎn)品、新產(chǎn)品、區(qū)域產(chǎn)品、顧客等方面的情況，提出相應的分析數(shù)據(jù)。 學習及成長為了達到我們的愿景，我們應該如何增強能力 目的、衡量目標、具體作為 運營流程 為了滿足我們的客戶及股東，我們應該有什么樣的運營流程目的、衡量目標、具體作為企業(yè)愿景與策略 客戶滿意 為了達到我們的愿景，我們應該在 客戶嚴重扮演什么角色目的、衡量指標、具體作為 財務表現(xiàn)為了提升財務上的績效，我們希望給股東看到什么指標目的、衡量目標、具體作為86、平衡計分卡的基礎是

41、這樣的：企業(yè)選定戰(zhàn)略后，先從人開始，看員工應該學習啊那些知識、掌握哪些技能才能讓目標市場的顧客滿意，才能讓企業(yè)的流程改善，進而達到企業(yè)的目的給股東一個滿意的回報率，也就形成了如下示意圖： 圖為 平衡計分卡轉(zhuǎn)化策略為行動 87、平衡計分卡的工作流程是這樣的：從財務目標的分解開始，根據(jù)企業(yè)的財務目標制定戰(zhàn)略目標，如下一年度在某個市場要怎么做，某種產(chǎn)品應該怎樣行銷等等。根據(jù)這些戰(zhàn)略目標來產(chǎn)生市場績效指標與流程改善指標，然后針對這些指標，給員工分配工作，對員工進行培訓，最后便是達到與其的財務結(jié)果。88、企業(yè)通過強化員工技能、強化顧客滿意度與流程的改善，來培養(yǎng)無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)就是保證企業(yè)未來獲益最重

42、要的因素。89、在實際運用中，平衡計分卡是從企業(yè)最高主管，如總經(jīng)理開始的。首先制定最高層級主管的平衡記分卡，包括四大類指標財務表現(xiàn)、顧客滿意、流程改善、員工學習成長?？偨?jīng)理實習到一定階段，可能是兩年后，再分解到下一級主管，如副總經(jīng)理級或廠長級，然后再過一兩年的實行分解到更下層。就這樣一層一層分解下去，直到最基礎的員工層級，達到讓企業(yè)的每個人都參與企業(yè)經(jīng)營的目標。90、如果從員工層級開始，平衡計分卡也無法發(fā)揮作用，因為沒有抓到動因，違反了平衡計分卡的工作流程。總經(jīng)理負責股東權(quán)益回報率這個大目標，這個目標要先分解，落實到具體的人和事上，下一層才能產(chǎn)生計劃和目標。而國內(nèi)一些企業(yè)竟要求三五個月就落實到

43、人，這實在是太快了，欲速而不達。 我們知道企業(yè)應該在最有效率的供應鏈中，運用被激勵的人力資源，不斷尋找可持續(xù)保持的競爭優(yōu)勢，明確市場發(fā)展戰(zhàn)略，改進運營能力，才能不斷實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。所有績效指標都落在最高層的財務總監(jiān)身上，而他只有每年看著一個個績效指標無法實現(xiàn)，束手無策。 那么，財務人員應該做那些工作呢？ 財務人員應該在經(jīng)營者的協(xié)助下，深入管理體系中，了解供應鏈的各個環(huán)節(jié)、各項具體工作，清楚企業(yè)是如何在經(jīng)營，如此才能真正深入管理體系，解決企業(yè)目前的一些重要問題。比如，財務人員應該能說明企業(yè)是怎樣運作的、供應鏈的每項活動是否有效、供應鏈的設計能否體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，此外，還應該結(jié)識企業(yè)為何制

44、定當前的戰(zhàn)略，用數(shù)字檢驗目前是否達到了目標。91、財務人員更重要的工作，是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為績效指標，讓員工來承擔，然后用數(shù)字檢查指標的完成情況，并提出改善意見。要知道，數(shù)字不與人掛鉤，就不是管理會計，充其量只能算作成本會計，因為它只是將成本分解再分解，獲得更詳細成本的結(jié)構(gòu)而已。92、財務管理的精髓在于企業(yè)分解了社么樣的指標，放在了哪些人身上。企業(yè)持續(xù)改進的過程，就是尋找適當?shù)闹笜藬[在適當?shù)娜松砩系牟粩喔纳频倪^程。永遠都沒有最完善的指標，只有不斷改善的管理。93、現(xiàn)在，財務還要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流管理與價值的創(chuàng)造。每一項投資活動，財務都要衡量其未來創(chuàng)造現(xiàn)金流的現(xiàn)值是否大于當前現(xiàn)金流的支出，如果是，企業(yè)

45、就是在創(chuàng)造價值。（不要指望財務，要相關(guān)部門懂得財務） 通過取得更過資金來購買更多設備、開辦更過工廠、建立更過分支機構(gòu)，這其實還停留在市場占有率的觀念里。有些企業(yè)甚至認為每年擴充收入，每個產(chǎn)品都要同等百分比的收入，這是收入成長的觀念。我們一定要從市場占有率的觀念走到收入成長的觀念，再進入歷任觀念，慢慢走到價值觀念么？如果價值觀念已經(jīng)存在，我們?yōu)槭裁床荒荛_始就從它做起呢？優(yōu)秀的外資企業(yè)也提供了寶貴的經(jīng)驗，我們還等什么呢？94、全球知名咨詢公司麥肯錫提過這樣一個論斷：Skill up before you scale up 這里skill up意指技術(shù)升級，scale up這里指能量擴充。簡而言之，

46、做大之前，請先做強。擴成市場是較低階段財務管理觀念，由此看來，應該是我們的企業(yè)家需要打開心胸，提升自己的管理水平。95、績效指標是實施企業(yè)戰(zhàn)略的基礎 第一層級戰(zhàn)略是總公司戰(zhàn)略。第二層級戰(zhàn)略是事業(yè)部、子公司、SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）的戰(zhàn)略。第三層級戰(zhàn)略是職能部門的戰(zhàn)略。96、公司為了達到目標，便決定將大部分資金放到老產(chǎn)品上，擴充市場占有率。因為這個原因，新產(chǎn)品在好幾年內(nèi)都沒有推廣開。這就是通過職能部門控制成本、硬砍成本的后果。要避免出現(xiàn)這種后果，企業(yè)就要更詳細的分析供應鏈成本，看供應鏈的每個環(huán)節(jié)，無論是主要增值作業(yè)或電動還是支持類作業(yè)活動，為產(chǎn)品付出的成本在哪里。接下來分解作業(yè)活動成本。企業(yè)應該標

47、準化作業(yè)活動，以降低非附加值胡二東時間，提高效率。 我們也要笑傲以投資回報率為最終衡量標準，但不要只顧眼前的、當期的發(fā)展。事實上，這是一個偉大的嘗試，是與世界品牌結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行國際運營，帶動其他企業(yè)發(fā)展的良好實驗。97、企業(yè)應該培養(yǎng)員工下一個工作的能力。人力資源上有一個“彼德定律”，意思是人在組織中會一直被升遷到他能力所不能及的地方。簡單的說，每個經(jīng)理最終會停留在他所不能夠勝任的職位上，因為如果他能夠勝任，就會被升到更高的位置上。98、現(xiàn)實中，很多總經(jīng)理、老板可能都有這樣的感覺，企業(yè)其他人做決策時，無法像自己一樣看的那么高，考慮的那么多，所以一直無法找到合適的接班人。其實，企業(yè)要培養(yǎng)每個經(jīng)

48、理都像老板那樣思考問題并不難，只要提高他們的視野，讓他們具備更宏觀的經(jīng)營知識，掌握更多技能。99、企業(yè)如果能夠幫助員工個人編制財務報表，讓他們對財務產(chǎn)生感覺，讓他們通過數(shù)字來規(guī)劃自己的人生，會直接帶給企業(yè)創(chuàng)造更大價值的機會。而如果企業(yè)認為員工就是員工，不需要懂財務，不應該了解經(jīng)營數(shù)字，更不應該參與預算，企業(yè)的風險也就只能由經(jīng)營者自己承擔了。員工為企業(yè)工作那么多年，竟沒有掌握經(jīng)營的能力，知道需要他們?nèi)オ殦跻幻娴臅r候才發(fā)現(xiàn)他們能力不夠，為什么平常不培養(yǎng)他們呢？難道不擔心今后出現(xiàn)更大的經(jīng)營風險么？100、企業(yè)一定要提早培養(yǎng)員工，而建立投資中心就是培養(yǎng)人才的好方法。這樣的投資中心，或者稱為事業(yè)部，是企

49、業(yè)內(nèi)部獨立的經(jīng)營體。讓員工成為事業(yè)部的經(jīng)營者，讓他們了解經(jīng)營數(shù)據(jù)，知道經(jīng)營結(jié)果，創(chuàng)造經(jīng)營價值，這就是我們常說的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是培養(yǎng)員工、留住人才的好方法。 目前員工最需要學習以下幾方面的知識：（1）提高視野，加強對企業(yè)整體經(jīng)營互動的理解；（2）培養(yǎng)跨部門合作的團隊精神；（3）加強整合決策的能力；（4）拓展各層級策略規(guī)劃的技能；（5）提升因競爭環(huán)境變化隨時調(diào)整決策的能力；（6）更深刻地體察和認識盈余與現(xiàn)金的必要性；（7）學會利用數(shù)字經(jīng)營101、推薦一種模擬經(jīng)營的電腦軟件，這種軟件是由美國田納西大學研發(fā)的。102、成本就是收入和凈利潤之間的差額，是企業(yè)員工為了完成工作任務，選擇做一些作業(yè)活動所耗費的資

50、源。這也就是說，為了生存發(fā)展，企業(yè)必須耗費資源，發(fā)生成本。從這個意義上看，成本是必要的，不可缺少的。但成本又是利潤的減項，成本越高，利潤就越低，企業(yè)創(chuàng)造的價值也會受到影響。如果企業(yè)沒有采用新的管理系統(tǒng)、沒有新的企業(yè)文化支持，所有人的心態(tài)維持一直，成本是很難變的。103、一對夫婦到上海創(chuàng)業(yè)，先生為找到更多訂單跑了很多地方也沒有接到利潤超高的訂單，所以他認為現(xiàn)在應該由太太帶領(lǐng)全廠員工做成本控制，才能提高利潤。而太太認為應該由先生繼續(xù)尋找更好的訂單，因為她的成本控制已經(jīng)做的很好，沒有下降的空間了。兩人各執(zhí)己見，便找到我，希望能找到合理的解決方案。 兩人的說法看來似乎都有道理，可是我們想想：成本是老板

51、太太一個人可以決定的么？是財務經(jīng)理看的清楚的么？事情是員工做的，員工選擇什么方法來完成工作，老板并不知道，因為他看到的只是最后的財務結(jié)果。比如簽一張訂單、完成一個項目的標準時間是八小時，而員工卻用十二個小時完成，老板一定知道么？如果不知道，又憑什么僅僅依靠會計科目去決定薪資、差旅費或者折舊之類應該下降多少呢？ 老板只有仔細思考員工做了什么事情，每件事情花了多少時間，因此需要多少資源，才算真正接觸到了成本，才能尋找到成本下降的空間。否則即使在財務報表上下再多功夫，依然知識浮于表面，還會激起員工的反感。104、劃分成本要正確 通常情況下，企業(yè)都是把所發(fā)生的成本拆解為產(chǎn)品成本、銷售費用、管理費用、財

52、務費用和所得稅。這類分類方法是企業(yè)被要求公告的財務報表格式所規(guī)定的類別。如果企業(yè)的商業(yè)秘密因為會計報表而完全暴露給競爭對手，是非常危險的。105、企業(yè)真正需要的，是更為詳細的成本類別。但管理人員特別是經(jīng)營者必須了解：作業(yè)性成本與策略性成本，與有無未來性相連。一是當前有幸資產(chǎn)的凈價值；一是無形資產(chǎn)未來創(chuàng)造的價值。 企業(yè)不斷在做作業(yè)活動，在耗費資源、發(fā)生成本，這些成本中，為增加無形資產(chǎn)的花費就是策略性成本；而那些只為完成當期目標，如完成訂單、交貨、采購原料等發(fā)生的成本，都是作業(yè)性成本。因此 ，企業(yè)若想創(chuàng)造更大的價值，就必須增加策略性成本的投入。要求每年通過強化效率來消減作業(yè)性成本，將節(jié)省的成本投入到策略性成本中。106、策略性成本包括：人員的培訓、管理系統(tǒng)的更新、更好的軟硬件設置、人員的評估 、留住人才的好制度、企業(yè)文化等，抓住這些才能真正培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。107、變動成本與固定成本，即成本與數(shù)量相連動的結(jié)果。我們知道，企業(yè)利用更大財務杠桿倍數(shù)的前提是企業(yè)不虧損，方法就是讓所有成本都與銷售收入掛鉤，企業(yè)的管理方法就是盡量將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，讓固定成本在總成本中所占的比例逐年下降。108、間接成本與直接成本，與成本表達對象有關(guān)。直接成本會直接影響產(chǎn)品利潤，既然如此，就會有人在意，想辦法將它降下來。