合約規(guī)劃目標(biāo)成本及動態(tài)成本管理的相互關(guān)系上海拈字合約20

1、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本及動態(tài)成本管理的相互關(guān)系上海-拈字-合約本來要講地產(chǎn)成本管理，必須先講一些基礎(chǔ)管理的事情。特別是要講可交付成果管理。因?yàn)檫@個基本原理對于我后面講管理，是有很大的鋪墊作用。但這次因?yàn)闀r間和打字的原因，就直接省略。但大家要有個思想準(zhǔn)備，即我講合約規(guī)劃、成本目標(biāo)、動態(tài)成本管理等，是以管理為主傾向的，項目層次的管理工作，有一項非常基礎(chǔ)的工作，就是工作結(jié)構(gòu)分解。地產(chǎn)管理工作不象是很多生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)線一成形，就可以重復(fù)生產(chǎn)萬個數(shù)萬個數(shù)百萬個一模一樣的產(chǎn)品。相對于數(shù)百萬產(chǎn)品，只要在第一件產(chǎn)品生產(chǎn)時理順產(chǎn)品線，理論上后面這幾百萬個產(chǎn)品都可以不用再理會生產(chǎn)線過程流的事情。但工程項目不行，工程項

2、目都是單件的。所以在工程項目開展的最早期，就得把這個生產(chǎn)流重新梳理一遍。而且這個梳理，還必須是從成果流進(jìn)行。這個與基于供應(yīng)鏈管理理論的生產(chǎn)線企業(yè)，以物料供應(yīng)為主進(jìn)行梳理管理的過程完全不同。一、 地產(chǎn)管理WBS和成本管控各階段主要工作：既然要從成果流開始梳理最基礎(chǔ)的工作，那就需要對地產(chǎn)基礎(chǔ)的WBS開始，先梳理清楚地產(chǎn)的工作內(nèi)容，然后才能梳理 這張表比較基礎(chǔ)，我上傳到群里，這個也是一個管理工具，我先簡要說一下這個管理工具的應(yīng)用，從管理角度，這個首先是管理工作WBS，分三級。大家可以看到表格中我已經(jīng)標(biāo)明了一二三級。一級管理節(jié)點(diǎn)，是地產(chǎn)公司對項目公司的責(zé)任要求，也是項目公司必須承擔(dān)的節(jié)點(diǎn)要點(diǎn)。是項目公

3、司直接績效考核點(diǎn)；二級管理節(jié)點(diǎn)，是項目公司對公司部門的管理要求，也是項目公司職能部門對公司的任務(wù)承諾。這個節(jié)點(diǎn)是項目公司職能部門直接績效考核點(diǎn)。因?yàn)楝F(xiàn)在地產(chǎn)大多使用矩陣制管理架構(gòu)，所以這個考核實(shí)際是隱含了對集團(tuán)公司各職能部門成果條件的要求在內(nèi)的。這個非常重要，因?yàn)榈禺a(chǎn)最頭疼的管理問題，就是項目公司和集團(tuán)職能部門之間能夠產(chǎn)生適合項目需要的可交付成果；三級管理節(jié)點(diǎn)，是項目公司職能部門內(nèi)部的管理節(jié)點(diǎn)，是部門對小組/個人的要求，也是小組/個人對部門的工作承諾。這個是小組/個人的績效考核點(diǎn)；所以本表的前三項，一二三級列項工作，就是地產(chǎn)管理工作拆分到個人一級的WBS，后面第四列加入完成時間，這個就成了地產(chǎn)

4、開發(fā)進(jìn)度計劃的主要內(nèi)容；后面再附加主責(zé)部門和協(xié)辦部門，這個就是地產(chǎn)責(zé)權(quán)分工的明確表。我個人很喜歡這種用簡單的表示，表明重要管理事項的工具。加了一列，一項重大的管理事項，就得以落實(shí)，很討厭很多公司用大本大本的指引、制度、文件等，對員工提出要求。有時候拿著那些大本大本的東西，你會覺得自己似乎又要再去談一遍研究生，然后才能開始工作；其實(shí)根本沒有必要。一二張表，完全可以把管理要求明確出來，你只要有本事把這張表搞得定，你就可以完成管理工作。關(guān)于地產(chǎn)WBS，這里不做過多的介紹。一個是這個WBS與項目與地產(chǎn)公司管理方式，密切相關(guān)。另一個是這個WBS與項目開發(fā)計劃，基本上不是成本條線的產(chǎn)生的。都是由公司協(xié)同多

5、部門，在公司層面產(chǎn)生。當(dāng)然大部分公司，都是以工程計劃為龍頭，而且大多是以時間點(diǎn)為要求來編制出來。以時間點(diǎn)要求編制WBS，有很大的問題，這里不做探討。當(dāng)然，如果你所在的公司，對于這個WBS抓得不緊，另外形成這個WBS的能力也比較弱的話，成本條線的工作就會多少有點(diǎn)麻煩。這個時候，可能需要成本條線主動地去推進(jìn)這份工作。這個時候你就不能單純算是成本人員了。至少你應(yīng)該是地產(chǎn)運(yùn)營管理人員。但很多時候，這個是沒辦法的事，做成本的人要推進(jìn)自己的工作，可能就不得不利用一些手段。比如我前面這個管理工具，來推動別的部門，甚至是整個公司的工作。以產(chǎn)生自己需要的管理成果。 關(guān)于三級可交付成果管理，我上付一份文

6、件，二個文件合并處理一下，就可以產(chǎn)生比較完整的WBS表，成本三級WBS對成本條線管理比較實(shí)在。WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure） 創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。WBS表最大的管理效應(yīng)，是讓參與者明白，在項目的任何一個階段，都會有哪些事發(fā)生。這些事又應(yīng)該按什么樣的技術(shù)和管理邏輯來排列。這樣什么階段做什么事，事情又應(yīng)該做到什么地步，就了作為一個管理者，這個思路理清楚之后，可以說工作已經(jīng)成功了一半。這個是WBS，是你要做多少工作的分析表。關(guān)于這個WBS的作用，我這里簡單說

7、明一下。比如在方案階段，有很多的產(chǎn)品定位論證。這里涉及策劃公司、設(shè)計院、設(shè)計部門等出成果，然后成本條線去摸排成本情況和資源情況的工作，每一版方案圖出來后，成本條線都需要快速進(jìn)行測算。甚至是第一反應(yīng)的直接進(jìn)行成本評估；這些測算有些是有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)積累，有些卻是要去摸排市場的。這樣，在產(chǎn)品定位論證工作階段，地產(chǎn)策劃、銷售、設(shè)計等部門主要達(dá)成什么樣的成果，而成本又要相應(yīng)產(chǎn)生什么樣的成果?；蛘哒f成本條線要做哪些工作，就清楚了。這個清楚了，工作就好安排了。否則等事情發(fā)生了再去安排，象什么招標(biāo)了才知道去詢材料價這種事情發(fā)生，都是沒有管理頭腦所產(chǎn)生的結(jié)果，清楚自己要做什么了之后，就需要考慮如何做；如何做，首先要

8、判斷自己的狀況。作為一個項目成本負(fù)責(zé)人，你部門面對的情況，企業(yè)面對的情況，只有清楚自己的狀況，然后才能按企業(yè)目標(biāo)來進(jìn)行資源組合，這個狀況判斷，就是我PPT中列出的那些內(nèi)容。首先你作為成本負(fù)責(zé)人，要考慮自己企業(yè)管控體系和成熟度。這個我就不解釋了，相信大家都有了解；行業(yè)慣例主要涉及地方產(chǎn)業(yè)保護(hù)，比如大宗建材必須是本地虛擬交易等，另外象消防、人防、配套等的地方慣例，也是非常鮮明的特有狀態(tài)。項目特色也會對資源使用產(chǎn)生巨大影響。是毛坯還是全裝修？是綜合體還是商業(yè)？是超高層還是普通住宅？這些項目定位，對資源的需求不同，也自然表現(xiàn)為非常大的差異，資源分析清楚之后，就要依據(jù)項目要求，進(jìn)行資源組合，這個才是所謂

9、合約規(guī)劃。項目資源組合方式，才是合約規(guī)劃的根本目的。這個源自于地產(chǎn)完全是第三方主體生產(chǎn)的根本企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)，考慮項目資源組合方式，就需要考慮各種資源配制的限制條件，這就是我PPT中提到的資源配置的影響因素簡單說一下，項目定位不同，資源使用不同。比如星級酒店，就要用到各種技術(shù)顧問。造價顧問可能使用全過程等，這些在毛坯房里就不一定要用；內(nèi)部資源主要是指戰(zhàn)采或大宗采購。也有地產(chǎn)喜歡用長期合作伙伴，公司強(qiáng)制使用，是指這些資源有時候公司會規(guī)定項目公司必須無條件使用；關(guān)于如何分析狀況和完成資源配置，這是一個長期積累的過程。今天因?yàn)闀r間的原因，我就在這個地方介紹這樣一個思路，具體就靠大家在工作中自己體會并提升

10、操作的能力，資源組合形式確定之后，就可以編列合約規(guī)劃。提供一個我比較喜歡的合約規(guī)劃管理工具， ，這個是利用樹型結(jié)構(gòu)，將各種資源進(jìn)行了分拆，然后給每種不同的資源列管理標(biāo)簽進(jìn)行權(quán)屬明確，比如這個資源是總包、甲方指定分包、甲方單獨(dú)分包、物料是甲供、甲指乙供、甲定乙供等；權(quán)屬明確可以按自己公司的管理性質(zhì)進(jìn)行重新編列。比如某個資源是公司戰(zhàn)略采購，就可以專門列一個標(biāo)簽，標(biāo)明是戰(zhàn)采；這個表格經(jīng)公司審批通過，正常執(zhí)行之后，只需要向各相關(guān)單位發(fā)布此表格。各種資源的區(qū)割狀態(tài)和權(quán)責(zé)部門，就直接確定下來了。這個管理工具也很好用。很多時候很多公司的部門交叉協(xié)調(diào)，都非?？嚯y?，F(xiàn)在直接把權(quán)屬明確出來，那么大家都很

11、明了。這個表格還可以用在外部邊界明確上。只要把這個表往招標(biāo)文件里一放，任何一個資源提供者，都明了自己是處在什么樣的一個項目狀態(tài)中；合約規(guī)劃這一步做完之后，就可以按資源分割，進(jìn)行合約梳理和基本編制。把整個合約工作梳理清楚。這個工作一般會被人忽略。實(shí)際上，從這個角度切入進(jìn)去，合約工作只有比成本工作更復(fù)雜，更難搞；合約規(guī)劃做完之后，資源的分拆狀態(tài)已經(jīng)比較明確了。但這個時候，還遠(yuǎn)不到做成本目標(biāo)的時候。要做成本目標(biāo)，哪怕是方案階段的，也必須在項目定位論證，項目開發(fā)計劃等核心目標(biāo)的確立之后，才能進(jìn)行；這個主要是4個方面的東西，建造標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計、物料標(biāo)準(zhǔn)，這三項與產(chǎn)品定位有關(guān)，主要確定產(chǎn)品估價水平。另一個

12、是項目開發(fā)計劃，這個主要確定項目現(xiàn)金流量表，以預(yù)測項目資金使用情況，這幾張表我就不提供了。大家可以自行查找，并按自己工作的需要，匹配上去，這些東西都有了，就可以做成本目標(biāo)。二、 目標(biāo)成本管理：成本目標(biāo)個人建議使用龍湖版的。結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)密，估價體系相對比較好用。落實(shí)到限額設(shè)計也比較容易，但是龍湖版的估算表，用于商業(yè)和綜合體項目相對來說比較難。大家可以參考萬達(dá)或?qū)汖埖某杀竟浪惚?。它們基本都是用費(fèi)用單價指標(biāo)來估價。這個管理應(yīng)用和限額設(shè)計落實(shí)，都比較麻煩。我個人覺得這種做法相對于成本管理，有點(diǎn)簡單粗暴，應(yīng)該進(jìn)行設(shè)計。但具體怎么調(diào)整，這里就不討論了。龍湖的成本估算表中的成本科目設(shè)置，還是有一些問題，有時候

13、會與資源狀態(tài)對應(yīng)有點(diǎn)差。這個對于熟手來說調(diào)整一下很容易。拈字改變觀點(diǎn)了？不再堅持合約規(guī)劃是項目管理的龍頭了，回到了我的觀點(diǎn)，項目wbs是項目管理的龍頭：烽火，我的觀點(diǎn)寫在這里，你自己去看。我懶得跟你吵架，關(guān)于WBS觀點(diǎn)，我?guī)啄昵熬蛯懺贏BBS論壇里，也輪不到現(xiàn)在回不回到誰的觀點(diǎn)上；這是我2010寫的帖子，關(guān)于合約WBS的事情，已經(jīng)在里面寫得很明確了；樹洞：我也贊成目標(biāo)成本要從合約規(guī)劃入手，而不是簡單地對照財務(wù)科目；藍(lán)喬：項目管理，需要從整個公司的資源調(diào)配上來考慮的，不是單個項 目單純的來講合約規(guī)劃，個人認(rèn)為按采購規(guī)劃來進(jìn)行整個公司的資源合理配置更具實(shí)際操作。成本目標(biāo)，需要再強(qiáng)調(diào)一下的

14、是，成本科目的管理效能。這個是很多人遺忘的，成本科目里，按最小管理單元原則，有管理科目，也有核算科目。一般管理科目可以成為核算科目，但核算科目卻不一定成為管理科目；啟民：核算科目才是應(yīng)該與財務(wù)科目相對應(yīng)的？答：不是。我說的核算科目是成本核算，不是財務(wù)核算；一般管理科目，是需要承擔(dān)對外必須落實(shí)目標(biāo)，對內(nèi)承擔(dān)績效考核責(zé)任的。這些責(zé)任應(yīng)該層層分組，落實(shí)到部門和個人，成為績效考核的核心內(nèi)容，一般企業(yè)，做不到這個級別。往往績效考核會流于形式；成本目標(biāo)一般都是按三個時間段來編制，產(chǎn)生三個管理目標(biāo)。分別是方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段；這三個管理目標(biāo)，肯定是具有TOP-DOWN管理特性的，一般地產(chǎn)企業(yè)的正式

15、成本目標(biāo)績效都以施工圖階段成本目標(biāo)為準(zhǔn)。其實(shí)這個是顯然的管理誤區(qū)。施工圖階段理應(yīng)明確了所有的成本狀態(tài)，如果把政府調(diào)價因素歸于不可抗力，唯一不明確的合約因素，應(yīng)該就是市場漲價因素了。如此之小的價格變動因素，如何體現(xiàn)成本管理工作的價值呢？將簽證變更視為成本目標(biāo)的管理對象，顯然極大地弱化了成本管控的實(shí)際價值。要知道，成本目標(biāo)是企業(yè)管控進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大核心目標(biāo)之一。到施工圖階段，這個目標(biāo)已經(jīng)接近是成果了；操作過FIDIC合同和SMM7計價的朋友，會明顯感覺到施工圖階段的成本目標(biāo)完全是虛假的。因?yàn)榘碏IDIC合同和SMM7計價，成本是月月清賬的，到了結(jié)算的時候，就沒賬可算了。也就無所謂什么成本目標(biāo)實(shí)

16、現(xiàn)了；實(shí)際上，在明確的建造標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、物料標(biāo)準(zhǔn)之下，在明確的開發(fā)計劃要求之下，擴(kuò)初階段的成本目標(biāo)足夠強(qiáng)大，可以成為必須確保的目標(biāo)，來進(jìn)行管控；這樣，在方案階段從跟進(jìn)產(chǎn)品定位開始就進(jìn)行的成本估價，形成方案成本目標(biāo)，在擴(kuò)初定位明晰之后，確定為執(zhí)行版成本目標(biāo)，整個管理體系就形成了。最終以執(zhí)行結(jié)果來進(jìn)行績效評估，成本目標(biāo)管理大致就是如此。三、 動態(tài)成本管理：下面說說過程管理：動態(tài)成本管理，主要涉及地產(chǎn)公司目標(biāo)調(diào)整導(dǎo)致的成本目標(biāo)調(diào)整，以及屬于目標(biāo)執(zhí)行偏差的調(diào)整。前者主要是地產(chǎn)公司老板變更目標(biāo)造成，后者多是估算不準(zhǔn)造成。所以前者不應(yīng)由成本條線來承擔(dān)直接責(zé)任，而后者成本條線承擔(dān)直接責(zé)任；動態(tài)成本管理

17、體系，因?yàn)檫^程管理非常復(fù)雜多變，所以一套總賬日記賬體系，必須作為工作常態(tài)來堅持；這個據(jù)說是龍湖的動態(tài)成本管理表格，這個表格是比較差的。進(jìn)而幾個體系相互矛盾，并且有很大塊的管理事項遺漏，但這個表格關(guān)于動態(tài)成本管理的基本模式是有了。大家可以參照這個動態(tài)成本表，將過程中主要由地產(chǎn)目標(biāo)調(diào)整產(chǎn)生的變動因素和成本目標(biāo)估算不準(zhǔn)的因素區(qū)別開，在表格中進(jìn)行歸類處理。這樣動態(tài)成本表就可以很好用。如果有必要，這個表格可以設(shè)計成套表。即總賬和日記賬表，這樣工作起來比較容易。日常的日記賬，可以讓文員或初級工作人員來完成?？傎~可以在成本負(fù)責(zé)人監(jiān)管下由文員或初級工作人員來填報；前面我強(qiáng)調(diào)了。這個管理是總賬日記賬模式。所以日

18、記賬必須日日到位，最多不得超過本周。建議成本負(fù)責(zé)人在每個周五的下午，都核查一下日記賬。這樣本周成本變動情況就直接掌握在手上了；一般地產(chǎn)都是周例會制度。通常都在周一。周五核查之后，也非常有利于周一的匯報，我自己用的動態(tài)成本表，就不在群里分享了。大家諒解。本次講課，到此結(jié)束。得去忙手頭的事了。明天有一個重要的匯報。大家諒解。四、 其他補(bǔ)充：1. 本來這種項目管理思路，就是可以用到其他任何項目管理事項中的。我原來曾經(jīng)有想法將這套東西用在大飛機(jī)研制上。可惜，這個僅只是一個理想；2. 恩。任何一種目標(biāo)不是最明確的研發(fā)性工作，都可以視為一種項目管理，實(shí)際都可以適用我上面的思路；3. 是的。本次講課，我基本不涉及技術(shù)類的東西