可口可樂渠道分析

1、可口可樂公司渠道管理分析報告市場班可口可樂飲料（中國）有限公司簡介(一) 可口可樂總公司簡介可口可樂公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，總部設在美國佐治亞州(Georgia, 簡稱GA)的亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三）,可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是

2、成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。(二) 可口可樂進入中國市場可口可樂早在1927年就在中國天津、上海建立裝瓶廠，1979年隨著中國改革開放，重返中國市場，自1981 年起先后在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進口濃縮液外，還出口東南亞。一、 可口可樂在中國市場的渠道結構分析(一) 渠道結構圖圖2.1可口可樂在中國市場的渠道結構圖(二) 各渠道成員功能分析1. 供應方可口可樂（中國）公司負責生產(chǎn)并向裝瓶廠

3、銷售可口可樂濃縮液、糖漿和飲料基料，向裝瓶廠提供生產(chǎn)方法、食譜，擁有品牌并且負責市場推廣。因此，可口可樂公司承擔的是實物擁有流、所有權流、促銷流、談判流、風險流。2. 中間商1) 可口可樂的渠道結構比較復雜，按照銷售模式來看，可以分成101模式，MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引進中國的。2) 101模式針對的是城市外圍的消費者，這套模式里，區(qū)域分公司是一級批發(fā)商，區(qū)域分公司掌握著下面幾十家101客戶，將他們按照線路區(qū)域劃分，每個101客戶面對著幾十個零售終端，負責飲料的配送。因此，區(qū)域分公司承擔了實物擁有流、所有權流、談判流、風險流；101客戶承擔了實物擁有流、談判流、風險流

4、；而零售終端承擔的是支付流、訂購流、風險流和談判流。3) 傳統(tǒng)批發(fā)商所承擔的渠道流與區(qū)域分公司類似。4) 實行MEP模式的初衷是100%掌握零售終端，MEP又稱為“儲存配送商”，負責客戶開發(fā)、合同談判、終端維護等工作，一個城市里有多個MEP，因此，MEP渠道屬于密集型分銷渠道，MEP承擔的時實物擁有流、所有權流、促銷流、談判流、風險流。5) KA（重點客戶）是由可口可樂公司的重點客戶部負責，可口可樂聯(lián)合KA客戶在商場進行促銷活動，KA客戶必須把每一箱可口可樂都賣給消費者，而不能把這些可口可樂輻射到其他渠道。因此，KA客戶承擔的是實物擁有流、所有權流、促銷流、風險流。3. 終端消費者由于可口可樂

5、的零售終端非常密集，可口可樂飲料無處不在，因此，最終消費者幾乎能夠隨時隨地買到可口可樂。二、 可口可樂在中國市場的渠道管理分析(一) 是否有渠道管理者有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可樂公司本身。(二) 如何對渠道實施管理在上世紀70年代，可口可樂曾經(jīng)因為無法完全控制下游渠道成員，在建立現(xiàn)代渠道的時候無法確保產(chǎn)品價格的一致性，受到百事可樂做法的啟發(fā)，可口可樂通過收購裝瓶廠，并且提供管理和營銷上的支持，沒有加入可口可樂旗下的下游渠道成員無法得到可口可樂的支持，在市場中處于不利地位，甚至被市場淘汰。可口可樂就是用這樣的方法慢慢地向下游渠道滲透，直到完全控制下游渠道成員（直至零售終端），以獲得一致

6、的產(chǎn)品市場價格。除了逐漸完全控制下游渠道成員以外，101模式使可口可樂公司能夠從下游渠道成員提供的信息中，完全掌握終端消費者的需求信息，MEP模式的引入也是為了得到終端消費者的信息，而且MEP不能銷售競爭對手的產(chǎn)品，能夠使MEP能夠深入挖掘終端消費者的需求情況。(三) 渠道運作情況目前可口可樂公司在中國實施的模式是MEP模式，與之前實行的101模式相比，能夠更加細致地覆蓋終端市場，因為每個城市的MEP數(shù)量非常多，因此，每個MEP所負責的區(qū)域范圍都比較小，因此能夠對零售終端做更深入的滲透。但是，MEP也有許多缺陷，這些缺點導致了渠道運作出現(xiàn)問題：1、成本高自從開始實施MEP項目以來，雖然銷量保證

7、了持續(xù)的增長，但是利潤的狀況卻并不理想，單箱成本也持續(xù)增長。主要有以下幾點原因：（1）運行成本高：由于啟動MEP項目，公司增加了軟件的投入進行系統(tǒng)支持，為每位銷售人員配備了手機、電瓶車、掃描槍等工具，招募了大量的臨時人員做EDS項目，將每個城市的所有飲料售點及潛在售點錄入電子地圖，由此產(chǎn)生了大量的人力物力投入；在運行中還需長期進行工具的配備更新，也增加了公司成本。（2）人工成本高：MEP項目的執(zhí)行，新增了MEP管理員崗位，銷售人員數(shù)量也大幅增加，加上每年大量的培訓費用，人工成本大幅攀升；（3）財務成本高：MEP數(shù)量較多，服務補償費用數(shù)額巨大，特別是倉庫、車輛、人員等成本是每月固定需要支付的，如

8、果利用不好，將直接造成資源的浪費。（4）管理成本高：啟動MEP項目后，公司配備了專門人員負責MEP的管理和培訓，以及第三方公司對MEP執(zhí)行工作的檢查。2、規(guī)范執(zhí)行難度大MEP模式實施以來出現(xiàn)的問題，很多都是因為執(zhí)行不到位而導致的：（1）由于管理層不愿意犧牲銷量指標，重新開放了MEP區(qū)域的批發(fā)商客戶，以便月底壓貨，從而使MEP是該區(qū)域唯一的產(chǎn)品供應商和供貨來源成為一紙空文。這個決策直接導致了嚴重的竄貨。批發(fā)商以壓貨為交換條件獲得了一些特殊品種產(chǎn)品的優(yōu)惠價格，一些MEP在利益的驅使下不再直接從公司進貨，而是私下從批發(fā)商進貨，而為了保持對公司的進出貨賬面平衡，這些MEP又不得不去發(fā)展自己的下線客戶。

9、（2）其實，即使公司不開放批發(fā)商，MEP還是有機會在市場上得到一些特殊的優(yōu)惠價格產(chǎn)品。比如重點客戶的后門出貨，其他區(qū)域或者省市產(chǎn)品跨區(qū)等情況，也會導致以上情況的發(fā)生。這也為MEP的執(zhí)行和管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。（3）雖然有眾多的手段監(jiān)督業(yè)務代表的出勤狀況，但是其在市場上的實際執(zhí)行情況卻很難監(jiān)督。比如，有些業(yè)務員雖然也每天按照公司提供的線路挨家拜訪客戶，并獲得訂單。但是卻不按公司要求做生動化執(zhí)行，不整理冰柜，不做貨架牌面整理等工作，使冰柜的純凈度低，銷量提升效果有限。（4）MEP實施之初，固然已將所有的飲料售點和潛在售點都已經(jīng)收錄到系統(tǒng)的供應商拜訪清單中，但在實際操作中，很多業(yè)務代表會跳過長期不活躍

10、的供應商不拜訪。比如有些其他飲料品牌的專賣店或者餐飲店，經(jīng)過幾次拜訪，了解到其不愿意售賣公司產(chǎn)品以后，業(yè)務代表在以后的拜訪中就直接將其略過，從而喪失了一些潛在的合作機會。這也是不可能達到所有售點100%活躍的原因。（5）業(yè)務代表的消極執(zhí)行，有其本身的原因，也有檢查人員不認真，打擊了業(yè)務人員積極性等原因。有部分人員為了偷懶，并沒有認真走訪市場執(zhí)行檢查工作，有些僅憑印象，或者憑感覺隨便給分，導致有些業(yè)務人員沒有做執(zhí)行工作分數(shù)仍然還不錯，有些認真做了執(zhí)行工作，分數(shù)也不見好?？己说牟还龂乐卮驌袅藰I(yè)務人員的積極性，滋長了消極怠工。四、建議1、縮減MEP數(shù)量，擴大MEP的覆蓋范圍。按照MEP的設計，每個MEP覆蓋600-800下線客戶，但是這中間有30%是不活躍的，還有一定比例是活躍頻率很低的。這樣MEP的工作實際是不飽和的，其倉庫保管員的工作是十分輕松的。如果縮減MEP的數(shù)量，對倉庫保管，辦公室，固定資產(chǎn)投入等進行資源整合，可以大大降低費用，也可以節(jié)約公司MEP管理員的管理成本和物流配送成本。2、嚴格執(zhí)行標準，加強系統(tǒng)管理。盡量用系統(tǒng)來管理，（加強整個監(jiān)督體制的建設）而不是人來管