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文檔簡(jiǎn)介
1、 一線管理創(chuàng)新快訊 與M-Prize的獲獎(jiǎng)?wù)呦鄷?huì)獲得Gary Hamel管理創(chuàng)新交流項(xiàng)目大獎(jiǎng)的三個(gè)管理創(chuàng)新案例研究。2010年12月 Gary Hamel and Polly LaBarre 來源:戰(zhàn)略業(yè)務(wù)本文包括:· 第 1 頁· 第 2 頁· 作者簡(jiǎn)介· 致函編輯管理創(chuàng)新交流(Management Innovation eXchange,MIX)是基于互聯(lián)網(wǎng)的開放創(chuàng)新項(xiàng)目,旨在激發(fā)致力于徹底改變管理方式的思想者和實(shí)踐者的創(chuàng)造力。徹底改變管理方式并非某個(gè)人或機(jī)構(gòu)的事業(yè),它是所有人面臨的問題。這就是MIX設(shè)計(jì)的初衷,它是一個(gè)協(xié)作性平臺(tái),供大家展示大膽的創(chuàng)
2、意,同時(shí)推進(jìn)在一系列成敗攸關(guān)的挑戰(zhàn)方面取得進(jìn)展。今年早些時(shí)候,MIX圍繞著下列三個(gè)挑戰(zhàn)推出了有史以來的首個(gè)管理創(chuàng)新大獎(jiǎng)賽M-Prize:重新定義領(lǐng)導(dǎo)工作,增加信任感,以與從工作中獲取創(chuàng)意。全世界的MIX參與者為此貢獻(xiàn)了數(shù)百條建議。其中,能夠改變世界的建議幾乎沒有,某些建議比較膚淺,且不成熟,還有少數(shù)建議相當(dāng)出格。但是,有許多建議非常大膽而且富于原創(chuàng)性,有時(shí)甚至進(jìn)行了極其大膽的想像,這進(jìn)一步堅(jiān)定了我們深信不疑的信念:分享使所有人都成為贏家。M-Prize大獎(jiǎng)的評(píng)審人員包括Bill George、Terri Kelly、John Mackey、Tom Malone和 Leighton Reid等首
3、席執(zhí)行官和思想領(lǐng)袖。麥肯錫是MIX的知識(shí)合作伙伴,但是,并未參與大獎(jiǎng)的評(píng)審。下面是三個(gè)獲獎(jiǎng)案例,它們?yōu)楦鞯氐墓芾韯?chuàng)新者提供了真知灼見。有興趣深入了解這些案例,或者了解這里并未介紹的獲獎(jiǎng)案例的讀者,請(qǐng)?jiān)L問:M-Prize 主頁。重新定義公共房屋業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力樸次茅斯是英國(guó)最大而且人口最為密集的城區(qū)之一查爾斯狄更斯和阿諾施瓦辛格曾經(jīng)在此居住,而現(xiàn)在職業(yè)心理學(xué)家兼管理思想家John Seddon這樣描述:它“擁有1.7萬間鎖起來無法使用的廁所,和10萬個(gè)滴水的水龍頭?!?年前,John Seddon開始與樸次茅斯市政委員會(huì)負(fù)責(zé)住房的領(lǐng)導(dǎo)人Owen Buckwell密切合作,解決這些廁所和水龍頭的問題,并
4、承擔(dān)約5萬人居住的政府建設(shè)的市政房屋的全部維修工作。2006年底,Buckwell和Seddon開始努力實(shí)現(xiàn)一個(gè)引人注目的目標(biāo):“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,為住戶提供恰當(dāng)?shù)男蘩怼!贝俪勺兓氖切碌墓芾硐到y(tǒng),該系統(tǒng)旨在快速響應(yīng)住戶需求,衡量為住戶創(chuàng)造的價(jià)值(而不是衡量成本或政府強(qiáng)制命令要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)),并反映實(shí)際的工作流(而不是讓工作削足適履地去適應(yīng)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程)。在短短數(shù)月,Buckwell與其團(tuán)隊(duì)就創(chuàng)建了一個(gè)流程,讓住戶們能夠通過提出服務(wù)需求,在第一聲鈴響起時(shí),就得到人工接線員的接聽,并完全按照住戶所希望的時(shí)間安排服務(wù)(而不是半天以后、2小時(shí)以后,甚至15分鐘以后才去修理的排期)。提供服務(wù)的工人出現(xiàn)在
5、修理現(xiàn)場(chǎng)時(shí),應(yīng)該攜帶處理該工作所需的所有適當(dāng)?shù)牧慵⑶以儐柺欠襁€有其他地方需要修理。本文包括:· 第 1 頁· 第 2 頁· 作者簡(jiǎn)介· 致函編輯Buckwell和他的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在不必每天以紙質(zhì)方式打印水管工、玻璃安裝工、木匠和其他工匠的工作安排,從而取得了這樣的成就。他們安裝了一套精密的視覺系統(tǒng),突出顯示了每個(gè)工人何時(shí)能夠完成其現(xiàn)有的工作,從而能夠?qū)⒖蛻舻男枨螅男┳粼谑裁磿r(shí)間需要什么服務(wù))與工人的派遣匹配起來。位于總部的大型屏幕提供了透明性,而且讓“整個(gè)系統(tǒng)按照單一的流程工作,給每個(gè)工人每次只分配一項(xiàng)工作”,從而避免了瓶頸和拖延。結(jié)果:喜出望外的客戶,
6、溢于言表的感激之情,客戶親自送上的鮮花和巧克力,以與住戶與市政委員會(huì)之間日益增長(zhǎng)的信任感。數(shù)字道出的實(shí)情同樣令人震撼:完成一項(xiàng)修理工作的時(shí)間從60天縮短到了7天,而首次造訪即完成修理工作的比例從45%上升到了99%,住戶抱怨故障的從60%下降到了13%,而住戶滿意度則大幅度飆升至9.93分(滿分為10分),與此同時(shí),每次修理的成本卻下降了一半多。最后,住房委員會(huì)的文化也從“理解但無助和通過撒謊來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”,轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工充分參與,展現(xiàn)自己的主動(dòng)性和想象力;并形成了一種重在行動(dòng)的新風(fēng)氣。Seddon表示:“Owen過去總是暗自懷疑那些去工作的人能否干得好,結(jié)果證明,他是對(duì)的?!痹谖④浌驹鲞M(jìn)信任
7、4年前,時(shí)任微軟擁有85人的Windows安全測(cè)試團(tuán)隊(duì)總監(jiān)的Ross Smith,與他的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了一系列一對(duì)一的談話。團(tuán)隊(duì)成員在談話中表現(xiàn)出來的才能和熱情令他印象深刻,但是,所在的工作場(chǎng)所無法為每個(gè)人提供充分發(fā)揮創(chuàng)造性、想象力和工作活力所需的自由和支持,這又令他非常憂慮。Smith和其他一些同事偶然發(fā)現(xiàn)了一份關(guān)于信任在創(chuàng)新型企業(yè)中的作用的研究報(bào)告。該報(bào)告像驚雷一樣震醒了大家。他們希望培養(yǎng)的所有品質(zhì)和行為自由地嘗試新鮮事物、允許提問、從新的角度看待老的事物的能力、支持冒險(xiǎn)以與容忍失敗等都植根于信任之中。但是,信任卻難以捉摸、非常情緒化、而且又非常脆弱,怎么才能建立起信任呢?要求其團(tuán)隊(duì)提出一個(gè)
8、行為清單,歷數(shù)日常工作中影響信任的種種行為。該清單包括了150項(xiàng)削弱團(tuán)隊(duì)活力的行為。Smith與其同事設(shè)計(jì)了一款基于網(wǎng)絡(luò)的簡(jiǎn)單游戲,強(qiáng)制玩家在一系列能夠促進(jìn)信任的行為之間做出選擇,然后,對(duì)答案進(jìn)行匯總,再對(duì)各種行為按分排序。(如果您也想玩玩這款游戲,請(qǐng)?jiān)L問:./trust)。以這份列出先后順序的清單為出發(fā)點(diǎn),Smith鼓勵(lì)其團(tuán)隊(duì)協(xié)作創(chuàng)建一個(gè)“信任腳本”的維基條目。該條目包括了對(duì)影響信任的特定行為的描述與其實(shí)例,比如“公開贊譽(yù),私下糾正”就被作為非常重要的一條標(biāo)出。這一看似簡(jiǎn)單的過程,開啟了對(duì)于建立日常信任的重要性的關(guān)鍵認(rèn)知它為團(tuán)隊(duì)增加了一個(gè)新詞匯,“大聲
9、說出我們通常不會(huì)談?wù)摰臇|西,”Smith回憶道。 該腳本只是一個(gè)開始。Smith與其團(tuán)隊(duì)還在共享信息、努力找出問題和提出新創(chuàng)意方面,引入了基于互聯(lián)網(wǎng)的工具。他們?cè)囼?yàn)采用協(xié)作性生產(chǎn)率游戲作為注入娛樂感、改進(jìn)管理流程和培養(yǎng)新行為的方法。他們通過每周一次的比薩餅餐會(huì)、為入職不到兩年的員工單獨(dú)舉辦的論壇和讀書俱樂部等方式,定期強(qiáng)化分享精神和無所畏懼地嘗試等理念的精髓。這些措施產(chǎn)生了什么結(jié)果呢?Smith報(bào)告說,與以往的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)和同行機(jī)構(gòu)相比,該團(tuán)隊(duì)的人才保留率提高了20% 50%,生產(chǎn)率也大幅度提升了10% 60%。由“走廊中的歡聲笑語”來衡量的士氣也大幅飆升。而該舉措已經(jīng)又衍生出了多項(xiàng)創(chuàng)新措施。比如
10、,一個(gè)創(chuàng)意共享論壇將兩位團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系在一起,其中一位構(gòu)建了一款客戶反饋意見游戲原型,另一位試圖采用講當(dāng)?shù)卣Z言的傳聲器提高Windows國(guó)際版本的質(zhì)量。這兩個(gè)人協(xié)作創(chuàng)建了一款游戲,讓人們能夠檢查并更正翻譯的措辭和文化上的細(xì)微差別。在整個(gè)微軟公司,Windows語言質(zhì)量游戲吸引了4600位參與者,他們?cè)诙潭?個(gè)月的時(shí)間,完成了50萬項(xiàng)任務(wù)。盡管Smith已經(jīng)調(diào)往微軟的其他部門(擔(dān)任Lync測(cè)試總監(jiān),Lync是一款統(tǒng)一通信服務(wù)器產(chǎn)品)工作,他的舉措繼續(xù)吸引著全公司的人們。這一并不高調(diào)、而且有意顯得模糊不清的信任構(gòu)建舉措,按照J(rèn)ackie Robinson的制服被命名為42Projects,從一開始就
11、跨越了組織機(jī)構(gòu)間的障礙1。無論參與者所在的部門和崗位如何,他們都發(fā)現(xiàn),42Projects是身份認(rèn)同和協(xié)作活力的源泉,這在大型企業(yè)中是很少見的。從電影制作中獲取創(chuàng)意James DeJulio是前好萊塢電影攝制者兼制片人,他于2009年5月推出了Tongal,這是一家具有顛覆性創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè),旨在通過為擁有才能的個(gè)人搭建平臺(tái),供他們分享創(chuàng)意,使他們能夠在一起創(chuàng)造供全世界觀看的影片,對(duì)影片容(從30秒鐘的廣告到故事片)的開發(fā)進(jìn)行革命性創(chuàng)新,并由此獲得回報(bào)??蛻粝騎ongal社區(qū)提出了一個(gè)截止時(shí)間要求非常嚴(yán)格的挑戰(zhàn)要求其為Allstate創(chuàng)作一部名為“保險(xiǎn)的未來”的科幻視頻,為比安卡(口腔清新噴霧劑
12、)的制造商創(chuàng)作一部令其滿意的電影場(chǎng)景式的惡搞片子,講述一個(gè)勵(lì)志的故事,宣傳小額貸款先行企業(yè)K的事業(yè)。每個(gè)項(xiàng)目被分解為多個(gè)階段。在第一階段(創(chuàng)意),用戶提交對(duì)該項(xiàng)目的簡(jiǎn)要的概念想法。5個(gè)最佳創(chuàng)意進(jìn)入下一階段,作者獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì);他們還獲得其創(chuàng)意在后續(xù)階段所產(chǎn)生的獎(jiǎng)金的一定占比。在第二個(gè)階段(定基調(diào)),成員對(duì)任意一個(gè)獲獎(jiǎng)創(chuàng)意進(jìn)行充實(shí),并提交相應(yīng)的描述,然后5個(gè)最佳創(chuàng)意獲得現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),并進(jìn)入下一階段。在第三階段,成員根據(jù)任何一個(gè)獲獎(jiǎng)基調(diào)創(chuàng)作一部經(jīng)過精雕細(xì)琢的視頻,然后由一個(gè)評(píng)判團(tuán)為每個(gè)項(xiàng)目選擇5個(gè)最佳視頻,并給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí),每個(gè)參與成員可以觀看這些提交的作品,并預(yù)測(cè)獲勝者。最準(zhǔn)確的
13、預(yù)測(cè)也將獲得獎(jiǎng)勵(lì)。最后是展示階段,參與成員相互競(jìng)爭(zhēng)分發(fā)視頻。分發(fā)出去最多的視頻獲得獎(jiǎng)勵(lì)而創(chuàng)作者、客戶和社區(qū)“發(fā)行商”皆大歡喜,形成一個(gè)多贏的局面。在運(yùn)作的第一年,Tongal吸引了來自于全球40個(gè)國(guó)家的5000名注冊(cè)成員,截至目前為止,共進(jìn)行了24次競(jìng)賽,獎(jiǎng)金總額達(dá)到了1.5萬美元??蛻魧?duì)于產(chǎn)品(雖然不像廣告公司制作得那么精雕細(xì)琢,但卻不乏出人意料的創(chuàng)意和新鮮感)和經(jīng)濟(jì)效果(5個(gè)視頻的制作與其在互聯(lián)網(wǎng)上的分發(fā)只需5000美元,而在黃金時(shí)間,播出一個(gè)30秒鐘的廣告需要花費(fèi)63萬美元)都非常滿意。Tongal不僅僅是顛覆性的商業(yè)模式,也是在框架設(shè)計(jì)式參與成為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作容時(shí)為工作的一種指導(dǎo)性
14、設(shè)計(jì)。Tongal之所以能夠從眾多的眾包平臺(tái)中脫穎而出,是因?yàn)樗谙铝惺聦?shí):如果不是建立在你之前(或之后)的創(chuàng)意和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,你就不可能取得成功。Tongal的設(shè)計(jì)者努力在該任何可能的地方創(chuàng)造互聯(lián)互通性和透明性,從其告示牌到關(guān)于每一個(gè)項(xiàng)目的生機(jī)勃勃的論壇,無不如此。此外,你還不必為了獲勝而獲勝。無論你是在第一輪提交了創(chuàng)意、制作了視頻,還是在展示階段,參與宣傳推廣一個(gè)獲勝的作品,你都能獲得回報(bào),與創(chuàng)意社區(qū)互聯(lián)互通,并提高自己的創(chuàng)新能力。這些案例給人以啟迪和指導(dǎo),但它們僅僅只是開始。在MIX,我們夢(mèng)想,組織機(jī)構(gòu)能本能地重塑自我在那里,變革并不需要伴隨著扭轉(zhuǎn)乾坤的戲劇性大轉(zhuǎn)向;在那里,創(chuàng)新的脈動(dòng)
15、貫穿于每一項(xiàng)活動(dòng)中;在那里,每個(gè)人都受到高尚目標(biāo)的鼓舞;在那里,協(xié)作的文化培育強(qiáng)烈的參與感。當(dāng)然,這些并不僅僅只是夢(mèng)想:它們是每一個(gè)希望在未來生存下去的企業(yè)所面臨的生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。 作者簡(jiǎn)介:Gary Hamel是倫敦管理學(xué)院戰(zhàn)略與國(guó)際管理客座教授,兼管理創(chuàng)新交流項(xiàng)目(MIX)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)師。是Mavericks at Work一書的合著者,兼MIX的編委會(huì)主任。 6 / 6演講稿尊敬的老師們,同學(xué)們下午好: 我是來自10級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)(2)班的學(xué)習(xí)委,我叫盼盼,很榮幸有這次機(jī)會(huì)和大家一起交流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員這一職務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。 轉(zhuǎn)眼間大學(xué)生活已經(jīng)過了一年多,在這一年多的時(shí)間里,我一直擔(dān)任著學(xué)習(xí)委員這一職務(wù)。
16、回望這一年多,自己走過的路,留下的或深或淺的足跡,不僅充滿了歡愉,也充滿了淡淡的苦澀。一年多的工作,讓我學(xué)到了很多很多,下面將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和大家一起分享。學(xué)習(xí)委員是班上的一個(gè)重要職位,在我當(dāng)初當(dāng)上它的時(shí)候,我就在想一定不要辜負(fù)老師與同學(xué)們我的信任和支持,一定要把工作做好。要認(rèn)真負(fù)責(zé),態(tài)度踏實(shí),要有一定的組織,領(lǐng)導(dǎo),執(zhí)行能力,并且做事情要公平,公正,公開,積極落實(shí)學(xué)校學(xué)院的具體工作。作為一名合格的學(xué)習(xí)委員,要收集學(xué)生對(duì)老師的意見和老師的教學(xué)動(dòng)態(tài)。在很多情況下,老師無法和那么多學(xué)生直接打交道,很多老師也無暇顧與那么多的學(xué)生,特別是大家剛進(jìn)入大學(xué),很多人一時(shí)還不適應(yīng)老師的教學(xué)模式。學(xué)習(xí)委員是老師與學(xué)生之間溝通的一個(gè)橋梁,學(xué)習(xí)委員要與時(shí)地向老師提出同學(xué)們的建議和疑問,熟悉老師對(duì)學(xué)生的基本要求。再次,學(xué)習(xí)委員在學(xué)習(xí)上要做好模帶頭作用,要有優(yōu)異的成績(jī),當(dāng)同學(xué)們向我提出問題時(shí),基本上給同學(xué)一個(gè)正確的回復(fù)。 總之,在一學(xué)年的工作之中,我懂得如何落實(shí)各項(xiàng)工作,如何和班委
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