一線管理創(chuàng)新快訊解析

1、 一線管理創(chuàng)新快訊 與M-Prize的獲獎?wù)呦鄷@得Gary Hamel管理創(chuàng)新交流項(xiàng)目大獎的三個管理創(chuàng)新案例研究。2010年12月 Gary Hamel and Polly LaBarre 來源：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)本文包括：· 第 1 頁· 第 2 頁· 作者簡介· 致函編輯管理創(chuàng)新交流（Management Innovation eXchange，MIX）是基于互聯(lián)網(wǎng)的開放創(chuàng)新項(xiàng)目，旨在激發(fā)致力于徹底改變管理方式的思想者和實(shí)踐者的創(chuàng)造力。徹底改變管理方式并非某個人或機(jī)構(gòu)的事業(yè)，它是所有人面臨的問題。這就是MIX設(shè)計(jì)的初衷，它是一個協(xié)作性平臺，供大家展示大膽的創(chuàng)

2、意，同時(shí)推進(jìn)在一系列成敗攸關(guān)的挑戰(zhàn)方面取得進(jìn)展。今年早些時(shí)候，MIX圍繞著下列三個挑戰(zhàn)推出了有史以來的首個管理創(chuàng)新大獎賽M-Prize：重新定義領(lǐng)導(dǎo)工作，增加信任感，以與從工作中獲取創(chuàng)意。全世界的MIX參與者為此貢獻(xiàn)了數(shù)百條建議。其中，能夠改變世界的建議幾乎沒有，某些建議比較膚淺，且不成熟，還有少數(shù)建議相當(dāng)出格。但是，有許多建議非常大膽而且富于原創(chuàng)性，有時(shí)甚至進(jìn)行了極其大膽的想像，這進(jìn)一步堅(jiān)定了我們深信不疑的信念：分享使所有人都成為贏家。M-Prize大獎的評審人員包括Bill George、Terri Kelly、John Mackey、Tom Malone和 Leighton Reid等首

3、席執(zhí)行官和思想領(lǐng)袖。麥肯錫是MIX的知識合作伙伴，但是，并未參與大獎的評審。下面是三個獲獎案例，它們?yōu)楦鞯氐墓芾韯?chuàng)新者提供了真知灼見。有興趣深入了解這些案例，或者了解這里并未介紹的獲獎案例的讀者，請?jiān)L問：M-Prize 主頁。重新定義公共房屋業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力樸次茅斯是英國最大而且人口最為密集的城區(qū)之一查爾斯狄更斯和阿諾施瓦辛格曾經(jīng)在此居住，而現(xiàn)在職業(yè)心理學(xué)家兼管理思想家John Seddon這樣描述：它“擁有1.7萬間鎖起來無法使用的廁所，和10萬個滴水的水龍頭?！?年前，John Seddon開始與樸次茅斯市政委員會負(fù)責(zé)住房的領(lǐng)導(dǎo)人Owen Buckwell密切合作，解決這些廁所和水龍頭的問題，并

4、承擔(dān)約5萬人居住的政府建設(shè)的市政房屋的全部維修工作。2006年底，Buckwell和Seddon開始努力實(shí)現(xiàn)一個引人注目的目標(biāo)：“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，為住戶提供恰當(dāng)?shù)男蘩怼！贝俪勺兓氖切碌墓芾硐到y(tǒng)，該系統(tǒng)旨在快速響應(yīng)住戶需求，衡量為住戶創(chuàng)造的價(jià)值（而不是衡量成本或政府強(qiáng)制命令要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)），并反映實(shí)際的工作流（而不是讓工作削足適履地去適應(yīng)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程）。在短短數(shù)月，Buckwell與其團(tuán)隊(duì)就創(chuàng)建了一個流程，讓住戶們能夠通過提出服務(wù)需求，在第一聲鈴響起時(shí)，就得到人工接線員的接聽，并完全按照住戶所希望的時(shí)間安排服務(wù)（而不是半天以后、2小時(shí)以后，甚至15分鐘以后才去修理的排期）。提供服務(wù)的工人出現(xiàn)在

5、修理現(xiàn)場時(shí)，應(yīng)該攜帶處理該工作所需的所有適當(dāng)?shù)牧慵⑶以儐柺欠襁€有其他地方需要修理。本文包括：· 第 1 頁· 第 2 頁· 作者簡介· 致函編輯Buckwell和他的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在不必每天以紙質(zhì)方式打印水管工、玻璃安裝工、木匠和其他工匠的工作安排，從而取得了這樣的成就。他們安裝了一套精密的視覺系統(tǒng)，突出顯示了每個工人何時(shí)能夠完成其現(xiàn)有的工作，從而能夠?qū)⒖蛻舻男枨螅男┳粼谑裁磿r(shí)間需要什么服務(wù)）與工人的派遣匹配起來。位于總部的大型屏幕提供了透明性，而且讓“整個系統(tǒng)按照單一的流程工作，給每個工人每次只分配一項(xiàng)工作”，從而避免了瓶頸和拖延。結(jié)果：喜出望外的客戶，

6、溢于言表的感激之情，客戶親自送上的鮮花和巧克力，以與住戶與市政委員會之間日益增長的信任感。數(shù)字道出的實(shí)情同樣令人震撼：完成一項(xiàng)修理工作的時(shí)間從60天縮短到了7天，而首次造訪即完成修理工作的比例從45%上升到了99%，住戶抱怨故障的從60%下降到了13%，而住戶滿意度則大幅度飆升至9.93分（滿分為10分），與此同時(shí)，每次修理的成本卻下降了一半多。最后，住房委員會的文化也從“理解但無助和通過撒謊來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工充分參與，展現(xiàn)自己的主動性和想象力；并形成了一種重在行動的新風(fēng)氣。Seddon表示：“Owen過去總是暗自懷疑那些去工作的人能否干得好，結(jié)果證明，他是對的。”在微軟公司增進(jìn)信任

7、4年前，時(shí)任微軟擁有85人的Windows安全測試團(tuán)隊(duì)總監(jiān)的Ross Smith，與他的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了一系列一對一的談話。團(tuán)隊(duì)成員在談話中表現(xiàn)出來的才能和熱情令他印象深刻，但是，所在的工作場所無法為每個人提供充分發(fā)揮創(chuàng)造性、想象力和工作活力所需的自由和支持，這又令他非常憂慮。Smith和其他一些同事偶然發(fā)現(xiàn)了一份關(guān)于信任在創(chuàng)新型企業(yè)中的作用的研究報(bào)告。該報(bào)告像驚雷一樣震醒了大家。他們希望培養(yǎng)的所有品質(zhì)和行為自由地嘗試新鮮事物、允許提問、從新的角度看待老的事物的能力、支持冒險(xiǎn)以與容忍失敗等都植根于信任之中。但是，信任卻難以捉摸、非常情緒化、而且又非常脆弱，怎么才能建立起信任呢？要求其團(tuán)隊(duì)提出一個

8、行為清單，歷數(shù)日常工作中影響信任的種種行為。該清單包括了150項(xiàng)削弱團(tuán)隊(duì)活力的行為。Smith與其同事設(shè)計(jì)了一款基于網(wǎng)絡(luò)的簡單游戲，強(qiáng)制玩家在一系列能夠促進(jìn)信任的行為之間做出選擇，然后，對答案進(jìn)行匯總，再對各種行為按分排序。（如果您也想玩玩這款游戲，請?jiān)L問：./trust）。以這份列出先后順序的清單為出發(fā)點(diǎn)，Smith鼓勵其團(tuán)隊(duì)協(xié)作創(chuàng)建一個“信任腳本”的維基條目。該條目包括了對影響信任的特定行為的描述與其實(shí)例，比如“公開贊譽(yù)，私下糾正”就被作為非常重要的一條標(biāo)出。這一看似簡單的過程，開啟了對于建立日常信任的重要性的關(guān)鍵認(rèn)知它為團(tuán)隊(duì)增加了一個新詞匯，“大聲

9、說出我們通常不會談?wù)摰臇|西，”Smith回憶道。 該腳本只是一個開始。Smith與其團(tuán)隊(duì)還在共享信息、努力找出問題和提出新創(chuàng)意方面，引入了基于互聯(lián)網(wǎng)的工具。他們試驗(yàn)采用協(xié)作性生產(chǎn)率游戲作為注入娛樂感、改進(jìn)管理流程和培養(yǎng)新行為的方法。他們通過每周一次的比薩餅餐會、為入職不到兩年的員工單獨(dú)舉辦的論壇和讀書俱樂部等方式，定期強(qiáng)化分享精神和無所畏懼地嘗試等理念的精髓。這些措施產(chǎn)生了什么結(jié)果呢？Smith報(bào)告說，與以往的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)和同行機(jī)構(gòu)相比，該團(tuán)隊(duì)的人才保留率提高了20% 50%，生產(chǎn)率也大幅度提升了10% 60%。由“走廊中的歡聲笑語”來衡量的士氣也大幅飆升。而該舉措已經(jīng)又衍生出了多項(xiàng)創(chuàng)新措施。比如

10、，一個創(chuàng)意共享論壇將兩位團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系在一起，其中一位構(gòu)建了一款客戶反饋意見游戲原型，另一位試圖采用講當(dāng)?shù)卣Z言的傳聲器提高Windows國際版本的質(zhì)量。這兩個人協(xié)作創(chuàng)建了一款游戲，讓人們能夠檢查并更正翻譯的措辭和文化上的細(xì)微差別。在整個微軟公司，Windows語言質(zhì)量游戲吸引了4600位參與者，他們在短短4個月的時(shí)間，完成了50萬項(xiàng)任務(wù)。盡管Smith已經(jīng)調(diào)往微軟的其他部門（擔(dān)任Lync測試總監(jiān)，Lync是一款統(tǒng)一通信服務(wù)器產(chǎn)品）工作，他的舉措繼續(xù)吸引著全公司的人們。這一并不高調(diào)、而且有意顯得模糊不清的信任構(gòu)建舉措，按照J(rèn)ackie Robinson的制服被命名為42Projects，從一開始就

11、跨越了組織機(jī)構(gòu)間的障礙1。無論參與者所在的部門和崗位如何，他們都發(fā)現(xiàn)，42Projects是身份認(rèn)同和協(xié)作活力的源泉，這在大型企業(yè)中是很少見的。從電影制作中獲取創(chuàng)意James DeJulio是前好萊塢電影攝制者兼制片人，他于2009年5月推出了Tongal，這是一家具有顛覆性創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，旨在通過為擁有才能的個人搭建平臺，供他們分享創(chuàng)意，使他們能夠在一起創(chuàng)造供全世界觀看的影片，對影片容（從30秒鐘的廣告到故事片）的開發(fā)進(jìn)行革命性創(chuàng)新，并由此獲得回報(bào)?？蛻粝騎ongal社區(qū)提出了一個截止時(shí)間要求非常嚴(yán)格的挑戰(zhàn)要求其為Allstate創(chuàng)作一部名為“保險(xiǎn)的未來”的科幻視頻，為比安卡（口腔清新噴霧劑

12、）的制造商創(chuàng)作一部令其滿意的電影場景式的惡搞片子，講述一個勵志的故事，宣傳小額貸款先行企業(yè)K的事業(yè)。每個項(xiàng)目被分解為多個階段。在第一階段（創(chuàng)意），用戶提交對該項(xiàng)目的簡要的概念想法。5個最佳創(chuàng)意進(jìn)入下一階段，作者獲得現(xiàn)金獎勵；他們還獲得其創(chuàng)意在后續(xù)階段所產(chǎn)生的獎金的一定占比。在第二個階段（定基調(diào)），成員對任意一個獲獎創(chuàng)意進(jìn)行充實(shí)，并提交相應(yīng)的描述，然后5個最佳創(chuàng)意獲得現(xiàn)金獎勵，并進(jìn)入下一階段。在第三階段，成員根據(jù)任何一個獲獎基調(diào)創(chuàng)作一部經(jīng)過精雕細(xì)琢的視頻，然后由一個評判團(tuán)為每個項(xiàng)目選擇5個最佳視頻，并給予現(xiàn)金獎勵。與此同時(shí)，每個參與成員可以觀看這些提交的作品，并預(yù)測獲勝者。最準(zhǔn)確的

13、預(yù)測也將獲得獎勵。最后是展示階段，參與成員相互競爭分發(fā)視頻。分發(fā)出去最多的視頻獲得獎勵而創(chuàng)作者、客戶和社區(qū)“發(fā)行商”皆大歡喜，形成一個多贏的局面。在運(yùn)作的第一年，Tongal吸引了來自于全球40個國家的5000名注冊成員，截至目前為止，共進(jìn)行了24次競賽，獎金總額達(dá)到了1.5萬美元?？蛻魧τ诋a(chǎn)品（雖然不像廣告公司制作得那么精雕細(xì)琢，但卻不乏出人意料的創(chuàng)意和新鮮感）和經(jīng)濟(jì)效果（5個視頻的制作與其在互聯(lián)網(wǎng)上的分發(fā)只需5000美元，而在黃金時(shí)間，播出一個30秒鐘的廣告需要花費(fèi)63萬美元）都非常滿意。Tongal不僅僅是顛覆性的商業(yè)模式，也是在框架設(shè)計(jì)式參與成為每一個領(lǐng)導(dǎo)人的工作容時(shí)為工作的一種指導(dǎo)性

14、設(shè)計(jì)。Tongal之所以能夠從眾多的眾包平臺中脫穎而出，是因?yàn)樗谙铝惺聦?shí)：如果不是建立在你之前（或之后）的創(chuàng)意和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，你就不可能取得成功。Tongal的設(shè)計(jì)者努力在該任何可能的地方創(chuàng)造互聯(lián)互通性和透明性，從其告示牌到關(guān)于每一個項(xiàng)目的生機(jī)勃勃的論壇，無不如此。此外，你還不必為了獲勝而獲勝。無論你是在第一輪提交了創(chuàng)意、制作了視頻，還是在展示階段，參與宣傳推廣一個獲勝的作品，你都能獲得回報(bào)，與創(chuàng)意社區(qū)互聯(lián)互通，并提高自己的創(chuàng)新能力。這些案例給人以啟迪和指導(dǎo)，但它們僅僅只是開始。在MIX，我們夢想，組織機(jī)構(gòu)能本能地重塑自我在那里，變革并不需要伴隨著扭轉(zhuǎn)乾坤的戲劇性大轉(zhuǎn)向；在那里，創(chuàng)新的脈動

15、貫穿于每一項(xiàng)活動中；在那里，每個人都受到高尚目標(biāo)的鼓舞；在那里，協(xié)作的文化培育強(qiáng)烈的參與感。當(dāng)然，這些并不僅僅只是夢想：它們是每一個希望在未來生存下去的企業(yè)所面臨的生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。 作者簡介：Gary Hamel是倫敦管理學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理客座教授，兼管理創(chuàng)新交流項(xiàng)目（MIX）的創(chuàng)新設(shè)計(jì)師。是Mavericks at Work一書的合著者，兼MIX的編委會主任。 6 / 6演講稿尊敬的老師們，同學(xué)們下午好： 我是來自10級經(jīng)濟(jì)學(xué)（2）班的學(xué)習(xí)委，我叫盼盼，很榮幸有這次機(jī)會和大家一起交流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員這一職務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。 轉(zhuǎn)眼間大學(xué)生活已經(jīng)過了一年多，在這一年多的時(shí)間里，我一直擔(dān)任著學(xué)習(xí)委員這一職務(wù)。

16、回望這一年多，自己走過的路，留下的或深或淺的足跡，不僅充滿了歡愉，也充滿了淡淡的苦澀。一年多的工作，讓我學(xué)到了很多很多，下面將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和大家一起分享。學(xué)習(xí)委員是班上的一個重要職位，在我當(dāng)初當(dāng)上它的時(shí)候，我就在想一定不要辜負(fù)老師與同學(xué)們我的信任和支持，一定要把工作做好。要認(rèn)真負(fù)責(zé)，態(tài)度踏實(shí)，要有一定的組織，領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行能力，并且做事情要公平，公正，公開，積極落實(shí)學(xué)校學(xué)院的具體工作。作為一名合格的學(xué)習(xí)委員，要收集學(xué)生對老師的意見和老師的教學(xué)動態(tài)。在很多情況下，老師無法和那么多學(xué)生直接打交道，很多老師也無暇顧與那么多的學(xué)生，特別是大家剛進(jìn)入大學(xué)，很多人一時(shí)還不適應(yīng)老師的教學(xué)模式。學(xué)習(xí)委員是老師與學(xué)生之間溝通的一個橋梁，學(xué)習(xí)委員要與時(shí)地向老師提出同學(xué)們的建議和疑問，熟悉老師對學(xué)生的基本要求。再次，學(xué)習(xí)委員在學(xué)習(xí)上要做好模帶頭作用，要有優(yōu)異的成績，當(dāng)同學(xué)們向我提出問題時(shí)，基本上給同學(xué)一個正確的回復(fù)。 總之，在一學(xué)年的工作之中，我懂得如何落實(shí)各項(xiàng)工作，如何和班委