策略性降低成本

1、策略性降低成本所謂策略，是如何應(yīng)用最少的資源耗用，以達(dá)成最高經(jīng)營價值的管理思惟及決策的一門技術(shù)。在降低成本的管理領(lǐng)域之中，策略性的降低成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出于用心計(jì)較與苦節(jié)物用。【降低成本要徹底，成本概念了解起】 俗語說得好：殺魚殺到鰭，做事做透枝，意思是說：凡事要做就要做得徹底，不要只是混混皮毛而已。 一次我應(yīng)邀到某大企業(yè)演講，講題是降低成本的十大利器，由于我在事前了解了該企業(yè)的背景及上課的成員，得知該企業(yè)推動降低成本的活動已經(jīng)五年了，并且本次參與課程的學(xué)員也都是課長級以上的精英，因此特別花了些許時間整理講義，尤其在降低成本方面的應(yīng)用技巧，為的就是希望能夠滿足學(xué)員的實(shí)務(wù)應(yīng)用。

2、60;課程開始，慣例的我先提問：何謂成本？結(jié)果全場一片寂然，無人應(yīng)對，于是我就指名該企業(yè)的財(cái)務(wù)課長對成本下個定義。這位課長在百般思索下的回答是：凡需采購的東西，以及應(yīng)付的帳款都謂之企業(yè)的成本，而另一位經(jīng)理級的學(xué)員所回答的竟是：成本成本就是唉，老師先下課讓我們討論討論吧！ 我會提出這個例子，并非特意突顯成本的定義，只是想要藉此呼吁，大部份的企業(yè)一心想要作好降低成本的工作，但卻完全忽略了成本概念的基礎(chǔ)教育。 我不知道，為何這家推動降低成本多年的企業(yè)，卻連如此簡單的成本概念，都還是模糊不清不知所以然呢？難道是該企業(yè)認(rèn)為讓每位員工擁有成本概念是一件困難的事？或者是一件很大的投資？或

3、者是它根本就不重要呢？為解此惑，我深究追問，果不其然當(dāng)我問及該企業(yè)于過去五年推動降低成本的成效時，財(cái)務(wù)部經(jīng)理給了這樣的回答：老師，說實(shí)在的，過去公司每年明訂降低成本3%，我們不但沒有達(dá)成，反而有惡化的趨勢。（注：該企業(yè)當(dāng)時并非我們的輔導(dǎo)客戶）當(dāng)我聽到以上的回答時，我當(dāng)機(jī)立斷，將降低成本十大利器的課程改為降低成本從認(rèn)識成本開始?！窘档统杀镜男姆ǎ蘧氁粋€高度機(jī)警的成本團(tuán)隊(duì)】成本乃是企業(yè)為了取得經(jīng)濟(jì)效益而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)或勞務(wù)上的一項(xiàng)支出或耗用。對于企業(yè)的支出或耗用，必須做有效性的管理，其中即包含了成本的明確規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)性合理的使用、完整的成本控制系統(tǒng)，這就是降低成本的主要活動。在日本，所謂的成本概稱為原

4、價，因此成本管理就是原價管理。而既然是原價，其精神當(dāng)然就是原來的價值，因此每一分錢的支出或耗用，都應(yīng)該考慮到能否真正實(shí)現(xiàn)原來的價值，如果能，那就是管理得當(dāng)；如果不能，且造成耗用或支出超過原來價值，那就是浪費(fèi)。從企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展角度來看，要使每一分錢都創(chuàng)造出比原來更高的價值，即附加價值的創(chuàng)造，也就是附加價值的管理；但對企業(yè)的管理而言，附加價值的創(chuàng)造，到最后卻不一定有利潤（當(dāng)原價高過附加價值的產(chǎn)出）。為了避免這樣的結(jié)果，大部份的企業(yè)會依照組織的大小、投資的金額、產(chǎn)品的競爭力等，來擬訂所謂該當(dāng)獲利，進(jìn)而作成利潤管理，形成企業(yè)管理的第一規(guī)劃。當(dāng)然，利潤管理是絕對要有所謂的組織管理、用人管理、生產(chǎn)管理、銷

5、售管理最后搭配成本管理一氣呵成。所以企業(yè)在追求利潤的前提之下，勢必要能串起各項(xiàng)管理機(jī)能，同時以完整的成本管理系統(tǒng)作后盾，讓每一位成員都能認(rèn)識到成本的真諦，并同時了解成本的每一分價值，形成一個高度機(jī)警的成本管理團(tuán)隊(duì)，這就是降低成本管理成本的最大利器。為了能形成一個高度機(jī)警的成本管理團(tuán)隊(duì)，接下來就是展開必要的管理系統(tǒng)，我將之稱為企業(yè)降低成本的心法【管理金三角 規(guī)劃、執(zhí)行與控制】我不是學(xué)會計(jì)的，所以不懂得成本結(jié)構(gòu)、降低成本應(yīng)該是由財(cái)務(wù)或是會計(jì)部門作好規(guī)劃，我們負(fù)責(zé)執(zhí)行就好了以上這些話常在企業(yè)中聽到，乍聽似乎很有道理，也很符合分工原則。 懂成本會計(jì)的人負(fù)責(zé)規(guī)劃，而不懂成本會計(jì)的人就負(fù)責(zé)執(zhí)行就

6、好；若依此推論，試問：有人規(guī)劃，有人執(zhí)行，但誰來負(fù)責(zé)控制呢？管理的金三角就是所謂的規(guī)劃、執(zhí)行與控制。 大部份企業(yè)在進(jìn)行降低成本的活動時，多失敗在控制這個關(guān)鍵點(diǎn)上。原因很簡單：就是沒有人在做控制的工作。因此，經(jīng)常是規(guī)劃不錯，各部門也都配合地執(zhí)行，但就是達(dá)不到目標(biāo)，而每當(dāng)期末檢討時，才開始有人說：規(guī)劃不良，目標(biāo)訂得太離譜！也一定會有人說：執(zhí)行不力，大家都只是應(yīng)付了事！其實(shí)不必爭，也不必推諉，最根本的原因，絕對是控制不良所致?？刂频牧x意就是隨時進(jìn)行稽核，查看執(zhí)行是否按照規(guī)劃的方向進(jìn)行？推動上所遭遇的困難，是否因?yàn)橐?guī)劃偏差所致？控制者必須提出報(bào)告，并作適當(dāng)?shù)男拚?。任何管理活動，都必須有?jì)劃性

7、的控制來作支撐，否則管理只是一條線（因?yàn)橹挥卸c(diǎn)），如果沒有第三個點(diǎn)來做控制，那絕對不會有實(shí)質(zhì)績效的產(chǎn)生。所以控制就是考核與修正的工作，不過看來簡單，卻絕對是成敗的最大關(guān)鍵。 至于誰該來作控制的工作呢？最佳人選應(yīng)該是誰呢？說實(shí)在的，管理靠人治，畢竟不太信得過。所以最好還是回歸制度化系統(tǒng)化的管理。也就是建立一套成本控制的機(jī)制，那就是我們在實(shí)施降低成本時，經(jīng)常提到的五大成本機(jī)制：預(yù)算成本；理論成本；標(biāo)準(zhǔn)成本；實(shí)際成本；差異成本有了這五項(xiàng)成本機(jī)制，才能說是作好成本控制的基礎(chǔ)系統(tǒng)?！静呗孕越档统杀镜囊?guī)劃面 PLAN】降低成本的規(guī)劃面，是以創(chuàng)造價值的理念取代開源，以避免成本發(fā)生策略代替節(jié)流，也

8、就是VA、VE的應(yīng)用。成本經(jīng)由企劃而來，一項(xiàng)產(chǎn)品或是服務(wù)都是為了滿足顧客的需求，顧客滿足了自然愿意付出相對的價值。須知70以上的成本，是在產(chǎn)品的企劃階段就已被決定下來。所以要以更低的支出或耗用來滿足顧客需求的一種技術(shù)，才是降低成本的本質(zhì)。VA（價值）F（機(jī)能）F（成本）想要降低成本，不一定要從成本的節(jié)省下手，事實(shí)上如果成本不變，相對提升產(chǎn)品或是服務(wù)的價值或是機(jī)能，照樣能夠達(dá)到成本下降的目的。這就是以創(chuàng)造價值的理念取代開源，以避免成本發(fā)生代替節(jié)流的策略性思惟。VA（Value Analysis）價值分析看見產(chǎn)品或是服務(wù)，分析其機(jī)能，尋求能夠滿足機(jī)能的最低成本手法。VE（Value Enginee

9、ring）價值工程看不見產(chǎn)品或是服務(wù)，只知道機(jī)能的需求，進(jìn)而尋求滿足機(jī)能的最低成本手法。所以降低成本應(yīng)該是以確認(rèn)顧客需求開始，尋找最佳機(jī)能的企劃，到最低成本的機(jī)能實(shí)現(xiàn)，作為降低成本的第一道防線?！静呗孕越档统杀镜膱?zhí)行面 DO】降低成本的執(zhí)行面，是在成本企劃定案后，決定如何以最低的成本取得需要的耗用。我們須知，70的成本形成是被企劃所決定的，而70的成本支出卻是發(fā)生在采購工程之中。 所以，如果不能建立良好的采購管理，自然無法銜接VA、VE所創(chuàng)造出來的成本效益。采購管理不單只是經(jīng)驗(yàn)的累積和談判的能力而已，還必須加上各種管理技術(shù)的應(yīng)用。時間緊迫往往是造成采購費(fèi)用提升的主因，因?yàn)榫o急，只好不

10、惜成本。所以建立一套良好的采購管理做搭配：一準(zhǔn)確的銷售預(yù)測與用料規(guī)劃。二建立完整的供貨商資料與評價。三激勵各供貨商的競爭方案。四懂得搭配采購與經(jīng)濟(jì)購量。五了解采購對象的生產(chǎn)成本，建立合理的報(bào)價管理系統(tǒng)。六建立供貨商稽核方式，淘汰不良供應(yīng)廠商。以上，都是采購管理的技術(shù)應(yīng)用，只要能建立起規(guī)，自然能降低采購的成本耗用?！静呗孕越档统杀镜目刂泼?CONTROL】 降低成本的控制面就是要能結(jié)合采購管理，達(dá)到公司平時存貨囤積與向供貨商直接購買之間，求得成本的平衡，進(jìn)而互利達(dá)到成本降低的策略。舉例來說，ABC存貨控制就是一種區(qū)分存貨種類與實(shí)物價值的模擬統(tǒng)計(jì)方法。進(jìn)行這種等級分類之目的，是希望節(jié)約資金的運(yùn)用，減少舊廢料的發(fā)生，并藉以加速存貨的周轉(zhuǎn)應(yīng)用。而企業(yè)進(jìn)行ABC存貨控制的優(yōu)點(diǎn)簡單列舉如下：一能夠大幅降低存貨積壓。二能使短缺率盡量降低。三能夠縮短采購的前置時間，減少訂單延誤。四能夠達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)采購量，降低成本。五能夠結(jié)合生產(chǎn)排程，使其最佳化，降低勞動成本。六能夠減少不當(dāng)?shù)膸齑鎿p失及廢棄物料。七能夠簡化并降低物料管制作業(yè)，降低處理成本。八能