在集團公司管理提升活動動員大會上的講話

1、強基固本 務求實效全面提升集團公司管理水平同志們： 今天，我們召開集團公司全面開展管理提升活動動員大 會。會議的主要任務是：以科學發(fā)展為主題，以加快轉變經(jīng) 濟發(fā)展方式為主線，緊緊圍繞 ?保增長、保穩(wěn)定 ?目標，認 真貫徹國務院國資委 ?中央企業(yè)全面開展管理提升活動視頻 會議?精神和關于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導意 見，深入落實集團公司 2012 年工作會議各項決策部署， 統(tǒng)一思想、提高認識，明確目標、細化措施，全面夯實發(fā)展 基礎，做好管理提升工作，進一步推動集團公司平穩(wěn)較快發(fā) 展。下面，我講四個方面的意見。 一、深刻認識管理提升活動的重要意義 集團公司成立以來，各項工作逐步走向正軌。但由于

2、 各成員企業(yè)來自不同的公司及業(yè)務板塊，有著不同的市場競 爭小環(huán)境、不同的發(fā)展經(jīng)歷、不同的管理方式和不同的文化 背景，發(fā)展狀況、經(jīng)營管理水平極不平衡。如何從根本上解 決不同程度存在的市場競爭能力不強、管理基礎薄弱、管理 層級過多、管理流程不清晰、權責不明確、管控不到位、分 配用工機制落后、激勵約束機制不健全等導致企業(yè)效率低、效益偏差，從而制約集團公司科學發(fā)展的瓶頸問題，實現(xiàn)管 理水平的整體提升、發(fā)展能力的全面增強，是我們面臨的重 大戰(zhàn)略任務。因此，扎實開展管理提升活動, 全面提高管理水平和管理效能，是我們內在的迫切的客觀需要，具有十分 重要的現(xiàn)實意義。認識開展管理提升活動的重大意義、必要性、緊迫

3、性， 必須要進行頭腦風暴、觀念碰撞。我這次應邀出國訪問美國 通用電氣公司(GE，代表中國電建集團與 GE簽署戰(zhàn)略合 作備忘錄，出席GE主辦的全球首席市場運營官 (CMO峰會， 峰會的主題是 ?顛覆與被顛覆如何應對變化 ?，這次經(jīng) 歷對我的觸動很大。期間我與 GE董事長作了深層次的溝通， 達成很多共識，雙方認為即使再大型的公司也沒有能力去改 變環(huán)境， 但有能力去改變自己。 因此， 要重新審視市場環(huán)境， 重新深刻認識用戶需求，重新深刻認識和否定自己、改變自 己，才可能有新的進步。如果不改變自己適應環(huán)境，就會被 市場、被競爭對手顛覆。對應我們，就是要用非傳統(tǒng)的思考 去升級傳統(tǒng)業(yè)務，要用非傳統(tǒng)的思考開

4、拓非傳統(tǒng)業(yè)務，企業(yè) 才可能實現(xiàn)可持續(xù)成長。這一道理對設計、施工、修造企業(yè) 都同樣適用。國務院國資委在確定 ?一大目標、五大戰(zhàn)略? 之后，緊接著在中央企業(yè)中開展管理提升活動，其出發(fā)點也 是基于這種考量。同時我們還要深刻認識到，開展管理提升 活動不僅是國務院國資委的要求，而是關乎到企業(yè)的生存發(fā) 展，關乎到職工的切身利益的內在迫切需要，我們必須增強 主動性、自覺性，扎實有效地開展管理提升活動。（一）開展管理提升活動，是推進集團公司實現(xiàn)高效管 控的客觀需要提高集團化管控能力是當前我們面臨的一項重要任務， 是國務院國資委的明確要求。通過管理提升活動，促進資源 整合和內部協(xié)同，最大限度利用和共享資源，減少

5、內耗、低 效和浪費。 發(fā)揮集團總部戰(zhàn)略管控功能和 ?中樞神經(jīng)? 作用， 對成員企業(yè)進行戰(zhàn)略引領、目標分解和戰(zhàn)術指導。完善集團 公司授權體系，充分調動成員企業(yè)積極性，支持鼓勵企業(yè)在 統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下充滿活力地面向市場競爭開展生產經(jīng)營活 動，逐步獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，提高整體合力和核心競爭力。 通過管理提升活動，對企業(yè)體制機制進行必要的調整，逐步 建立起適應集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的企業(yè)組織結構、管理 體制和制度體系，再造管理流程，逐步建立起一體化、標準 化、現(xiàn)代化的科學高效的集團管控體系，才能實現(xiàn) ?做強做 優(yōu)、世界一流 ?目標。（二）開展管理提升活動，是集團公司應對復雜市場變 化，實現(xiàn)穩(wěn)定增長的重要手

6、段當前，我們所處的國際國內經(jīng)濟環(huán)境更加復雜，種種不 利因素給集團公司平穩(wěn)較快發(fā)展帶來了不小的壓力。從國際 業(yè)務看，國際工程承包市場萎縮，傳統(tǒng)國別市場受限，開拓 新市場的難度增加，既有業(yè)務的經(jīng)營風險和安全風險上升。 從國內業(yè)務看，經(jīng)濟增速呈下行趨勢，基礎設施新開工項目 減少，建筑市場產能過剩加劇，競爭加??；要素成本持續(xù)上 升，建筑產業(yè)鏈風險縱向傳遞，集團公司面臨的產能閑臵風 險、資金風險和壞賬風險增加。 客戶對服務質量的要求提高， 員工對發(fā)展的預期增強等等，這些都對集團公司平穩(wěn)較快發(fā) 展提出了嚴峻挑戰(zhàn)。通過管理提升活動，我們認真研究市場 變化，以市場為導向，以客戶為中心，提供符合市場趨勢和 客戶

7、需求的服務；進一步降本增效，增強抵御風險的能力， 保持集團公司穩(wěn)步發(fā)展的良好態(tài)勢。（三）開展管理提升活動，是夯實集團公司發(fā)展基礎， 實施管理轉型升級的必由之路今年是集團公司組建后的第一年，也是夯實發(fā)展基礎 的關鍵時期。集團公司要實現(xiàn) ?做強做優(yōu)、世界一流 ?的目 標，首先必須要把更多精力放在加強基礎管理，不斷提升管 理的科學化、現(xiàn)代化水平上來，找準在管理、品牌、人才、 商業(yè)模式等軟實力方面的差距，強基固本、苦練內功，增強 企業(yè)核心競爭力。其次，通過強化管理促進轉型升級，努力 實現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型到集約型轉變，發(fā)展方式從外延式向 更加注重內涵式轉變，促進集團公司向質量效益型轉變。（四）開展管理提

8、升活動，是集團公司加快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要步驟在今年的工作會議上，集團公司明確了 ?成為具有較強 國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團 ?的發(fā)展 目標。對照世界一流企業(yè)的標準，我們在管理理念、管理手 段和管理工具等方面， 依然存在不小的差距。 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標， 我們必須通過開展管理提升活動，讓先進的管理理念、手段 和工具在集團公司生根、開花、結果，切實推進戰(zhàn)略落地。二、準確把握管理提升的主要任務 國務院國資委提出，這次管理提升活動的主要目標是， 力爭用兩年時間，通過全面開展管理提升活動，加快推進中 央企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細化轉變，全面提升 企業(yè)管理水平?；顒又黝}是 ?強基固本、

9、控制風險，轉型升 級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展 ?。我們要全面深刻理 解活動的主要精神，找準對接點和著力點。集團公司開展管 理提升活動的主線是：以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和 薄弱環(huán)節(jié)為重點，通過管理診斷、流程再造，確定清晰合理 的管理界面、統(tǒng)一嚴格的規(guī)章制度、高效規(guī)范的業(yè)務流程， 逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息 化，提高整體管理效率，推動集團公司持續(xù)穩(wěn)步較快發(fā)展。在集團公司管理提升活動工作方案中，已明確了九個方 面的重點任務， 各成員企業(yè)要結合自身實際， 細化工作內容， 使各項工作落到實處。（ 一 ） 關于基礎管理要切實抓好基層建設、 基礎工作和基本功訓練的 ?三

10、基? 工作，全面提高一線人員和管理人員業(yè)務技能和綜合素質， 增強基層單位的管理能力和發(fā)展能力。抓好 ?基層建設 ?， 就是要高度重視基層工區(qū)和作業(yè)現(xiàn)場的規(guī)范管理，重點是要 分層次理清管理界面，明確事權范圍，規(guī)范核心業(yè)務流程， 建立健全內控體系、安全風險管理體系，提高執(zhí)行力。抓好 ?基礎工作 ?，就是要在標準化、規(guī)范化、程序化、專業(yè)化、 精細化上下功夫。重點是要建立標準化管理體系和責任制考 核機制，形成制度安排、執(zhí)行、考核、獎懲的閉環(huán)機制，形 成依法決策、依法經(jīng)營、依法管理、依法辦事的工作機制。 抓好 ?基本功訓練 ?，就是要開展全員培訓，強化素質和技 能培訓，提高領導干部的領導能力、管理人員的

11、綜合能力和 一線人員的崗位操作技能，提升全員的執(zhí)行力。基礎管理從新中國建國之初就提出來了，是老話題，但 是是一項永恒的、艱巨的任務。比如材料管理，當時就要求 材料使用要有計劃，執(zhí)行限額領用制度，做到日清月結年盤 點。但是現(xiàn)在不少項目沒有這樣做，甚至以進代支、以領代 耗，說明我們的基礎管理不升反降。在國外項目上，國外的 業(yè)主、 咨詢工程師這樣評價我們： 第一，?中國人很了不起， 組織動員力強，吃苦耐勞，有時候我們認為完不成的任務中 國人能完成，精神令人欽佩 ?。?自豪 ?之余我們應不應該 反思？不少國外項目搞運動式經(jīng)營、突擊式生產，動則大會 戰(zhàn)、趕工搶工，嚴重破壞了均衡生產，沒有均衡生產，怎么

12、可能實現(xiàn)正常效益。第二， ?中國人老講沒問題，肯定保 證質量，我在其他地方干過，最后肯定完成任務'，但是缺 少記錄文檔及文件對整個過程合規(guī)性的證明 ?。外方需要我 們用過程的證據(jù)證明結果的良好，而我們生產過程的計劃 性、系統(tǒng)化、標準化不夠，業(yè)務文檔、流程管理較差，驗收 過程不嚴謹規(guī)范，存在隨意性?？傊?，基礎管理還很薄弱。抓好基礎管理迫在眉睫，關乎企業(yè)的生存及可持續(xù)發(fā)展。借鑒外方的建議，以承包國外EPC項目設計為例，我們在基礎管理上要做到以下幾點：一是事事講標準。比如提交 設計圖紙時僅強調在某一項目干過而參照出圖顯然是不行 的，要按照標準及針對性計算進行設計。二是處處講規(guī)則、 規(guī)范，反對

13、談經(jīng)驗。三是項項堅持流程進行曲。比如設計要 先進行概念設計，再總體設計，后細部設計。首先要依據(jù)標 準、準則，其次結合單項實況提供計算書，第三提供單項地 質報告書，每項都不能少，最后才是設計圖紙。每一項目都 要體現(xiàn)實況特性，都要遵照這一流程，不能簡單照抄照搬其 他項目。否則業(yè)主和咨詢工程師很難批復設計圖紙，造成圖 紙供應不及時，項目停工待圖，嚴重影響項目效率。四是反 對以經(jīng)驗代替計算和標準。五是表述要符合國際慣例，讓外 方看得明白，能夠正確理解。以上五點無論哪一點做不到，都可能導致設計不獲批準，造 成項目系統(tǒng)性的損失。希望各設計單位就上述五點建議，自 我診斷，查找不足，采取針對性措施彌補短板，增

14、強國際化 設計能力，實現(xiàn)管理升級，這樣管理提升活動也就有了實實 在在的具體目標載體，有了著力點和突破口。（二）關于項目管理重點抓好以下幾方面工作：一是完善項目管理體系。改進項目管理的組織結構、 業(yè)務流程、管理標準和結果評價制度，理順責權利關系。二 是構建項目管控模型。 圍繞安全、質量、成本、工期四要素， 運用先進管理工具和信息化手段，實現(xiàn)工廠化管控、流水線 作業(yè)、可復制推廣。三是抓好項目的過程管理。在項目開發(fā) 上，集團和成員企業(yè)兩個層面都要有明確的市場開發(fā)戰(zhàn)略和 規(guī)劃，逐步形成市場和項目的梯次開發(fā)格局。在項目談判及 合同評審、簽約階段，要深入評估項目全過程的風險，爭取 合理的合同條款，從源頭上

15、保證項目應有的利潤空間。在過 程管控中強化成本管理，定期分析項目全過程現(xiàn)金流及成本 預算，找出實際執(zhí)行與預算偏離的原因并采取積極有效的應 對措施。要全面建立和完善項目管理責任制度，并通過嚴謹 科學的考核加以落實。重大工程項目執(zhí)行過程中和結束后， 應進行專項審計和后評估，對照預期目標分析執(zhí)行效果，查 找執(zhí)行中的偏差和漏洞，總結經(jīng)驗教訓，為項目績效考核提供依據(jù)， 并就進一步完善制度流程、 加強過程管理提出建議。 （ 三 ） 關于全面預算管理 首先要優(yōu)化預算管理流程，實現(xiàn)與業(yè)務流程、信息系 統(tǒng)的有效銜接與配合。集團組建之初，法人層級多、內部資 源比較分散、業(yè)務相關多元，在推進全面預算管理時要做到 五

16、個結合：一是全面預算管理與戰(zhàn)略引領的結合。對戰(zhàn)略性 項目，必須在預算中充分考慮工程實施初期的高投入和虧損 問題，做到當期損益服務戰(zhàn)略發(fā)展需要。 在制定年度預算時， 要特別關注歸屬母公司凈利潤、EVA增加值等發(fā)展質量指標的改善提升；關注投融資預算規(guī)模，強調盤活存量資產，嚴 格控制資產負債率；關注科技投入預算規(guī)模，確?？萍纪度?使用效果，提升核心競爭力。二是全面預算管理與經(jīng)營計劃 和投資計劃的結合。 堅持?戰(zhàn)略指引預算、預算引領經(jīng)營?確保投資計劃、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略及年度目標任務有機契合。 三是全面預算管理與狠抓核心企業(yè)和重點項目的結合。集團 總部監(jiān)控重點預算項目，關注重大事項、重大風險；各成員 企業(yè)

17、重點關注銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預 算等。全集團上下互動、各有側重、疏密互補，形成完整統(tǒng) 一的全面預算管理體系。四是全面預算管理與業(yè)績考核工作 的結合。建立業(yè)績指標考核與綜合績效評價相統(tǒng)一，年度考 評與任期考評相結合，考評結果與獎懲機制相掛鉤的考核評 價模式。五是做好全面預算管理與風險管理的結合。要把資 金鏈安全放到重要位臵，使其支撐戰(zhàn)略動態(tài)調整和預算動態(tài) 管理。提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的適應能力和 處理能力，推進全面預算管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。（ 四 ） 關于對標管理 要全要素、全過程對照國際行業(yè)標桿、業(yè)務標桿、管理 標桿，分層面找出差距，建立對標管理體系、指標體系，

18、明 確關鍵指標領域和關鍵指標，細化專項提升措施，最終達到 樹立標桿、趕超標桿、自己做標桿的結果。要全方位、多角 度地學習消化和創(chuàng)新，引進消化先進企業(yè)的數(shù)字指標固然重 要，但更要注重學習借鑒、消化吸收對標背后包含的先進理 念、創(chuàng)新機制、優(yōu)秀文化和先進商業(yè)模式。對標的目的是要 形成具有中國電建特色的工程公司管理規(guī)范和運營模式。首先從內部橫向對標做起。 內部橫向對標最具相關性和 可借鑒性，內部對標主要是針對模式、方式、方法、手段。 設計、施工、修造企業(yè)中，有的企業(yè)勞動生產率高，規(guī)模增 長快；有的企業(yè)扭虧增盈效果明顯；有的企業(yè)國際化開拓能 力強、 品牌影響力明顯。 這些都不是偶然現(xiàn)象， 是長期創(chuàng)新、

19、提升管理、規(guī)范管理的必然結果。有的企業(yè)要善于內部橫向 對標，學習他人的獨到之處，而不是抱怨運氣不好，沒有拿 到項目。如果不顛覆性地審視自己，怨天尤人，管理提升活 動是起不到任何作用的。其次是行業(yè)對標。行業(yè)對標不僅針 對模式、方式、方法、手段，還要針對生產方式、商業(yè)模式。第三是國際對標，與國際同行業(yè)進行全方位的對標、學習、 借鑒。對標的重點在軟實力上。 硬實力固然重要，但遠不如軟 實力的升級更為珍貴。比如有的企業(yè)，對其注資后財務狀況 會馬上改善，但沒有軟實力的支撐，資本收益率、勞動生產 率、職工的收入會提高還是下降？答案極可能是適得其反。 所以對缺乏軟實力企業(yè)不能輕易注資?？梢姡泴嵙ㄔO比 硬

20、實力建設任務更加艱巨，也更加緊迫。希望各企業(yè)從軟實 力方面查找影響發(fā)展的最關鍵問題，采取切實有力的措施加 以解決，通過解決關鍵問題，帶動一般問題的解決，而不是 面面俱到、蜻蜓點水。（五）關于三項制度改革 要擴大市場化選聘經(jīng)營管理人員范圍，打破傳統(tǒng)身份限 制，不拘一格引進人才。要以戰(zhàn)略為導向, 堅持 ?控制總量、優(yōu)化結構、分類管理、計劃審批、檢查考核 ?原則，構建集 團勞動用工新機制。要加強崗位動態(tài)管理，創(chuàng)造優(yōu)勝劣汰的 用人環(huán)境。要建立高端人才共享平臺，模擬內部人才市場， 探索建立專家管理體系和首席專家制度，拓寬人才成長通 道。要積極探索海外項目勞動用工模式 , 建立海外項目用工 本土化管理體制

21、和激勵機制。深化分配制度改革。建立效益導向的工資增長機制，加 強人工成本管理，實行工資總額增長與營業(yè)收入、利潤總額 掛鉤的分配機制。實行薪酬分配制度改革試點工作，推行崗 位績效工資制度，體現(xiàn)薪酬與崗位價值、績效結果、勝任力 等付薪因素的有機結合。推動關鍵崗位、骨干人才的收入水 平逐步與市場接軌，建立有利于吸引人才、留住人才的中長 期分配激勵機制。發(fā)揮績效管理的目標導向功能，營造比能 力、比業(yè)績、比貢獻的績效文化。三項制度改革不是新提法，之所以再次強調，其中一條 重要原因是不少企業(yè)對計劃經(jīng)濟深度留戀，改革很不到位。 有的企業(yè)不是事業(yè)單位，還把自己當作事業(yè)單位來看待，市 場意識、競爭意識欠缺。三項

22、制度改革的邏輯起點在哪里？ 一是企業(yè)的本質是創(chuàng)造出資人的資本收益和員工的收入福 利增長。二是員工的收入和福利的增長要靠企業(yè)和員工自己 去創(chuàng)造，沒有人無償提供。三是要用德才標準選人，要用業(yè) 績標準用人。四是分享與擔當同在。業(yè)績增加，出資人的資 本收益增加，企業(yè)員工的收入和福利相應增加，這是分享； 業(yè)績降低，出資人的資本收益和員工的收入福利相應減少， 這是擔當。在管理提升活動中推進三項制度改革，要站在企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展和整體利益上來考量，圍繞這一要求對照、檢 查、整改。（六）關于加強集團化管控一是健全中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度和科學有效的公 司治理結構。二是大力加強集團總部能力建設，完善戰(zhàn)略管 控職能

23、和體系指導功能，將總部打造成面向市場的發(fā)展平 臺、綜合管理平臺、要素管理平臺和監(jiān)督管理平臺，不斷提 高管控效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團戰(zhàn)略落地。同時，發(fā)揮 總部與成員企業(yè) ?上下 ?對口職能的體系化功能，總部職能 部門要積極主動地為成員企業(yè)提供價值服務。三是統(tǒng)一業(yè)務 流程及標準。由總部統(tǒng)一制定業(yè)務流程和標準并強制性落 實。在同一系統(tǒng)內，要明晰各責任單位間的權責關系，形成 完整的業(yè)務鏈條，構建利益共同體，確?？v向到底、橫向到 邊。四是實施流程再造，將企業(yè)復雜的事項簡單化、混淆的 關系清晰化、無序的秩序標準化、抽象的要求具體化。五是 大力推進協(xié)同共享。從總部各職能部門之間的橫向協(xié)同、總 部與成員企業(yè)

24、之間的縱向協(xié)同，以及各成員企業(yè)之間的業(yè)務 協(xié)同共享三個維度，推進集團戰(zhàn)略協(xié)同，整體聯(lián)動，實現(xiàn)價 值最大化。強化集團總部能力建設，適度集權，合理分權。適度集 權要遵循四條原則：一是一定要堅決貫徹執(zhí)行黨中央、國務 院國資委對中央企業(yè)的要求。二是集團品牌、資源使用價值 最大化原則。國際國內市場要統(tǒng)籌協(xié)調、合理布局，確保政 令暢通，實現(xiàn)整個集團的利益最大化、品牌的杠桿作用最大 化，不能搞惡性競爭，不能搞內耗。三是一般風險下移，重 大風險上移的原則。四是總結、集成、強制性推廣貫標的原 則。我們要逐步努力做到，無論在什么地方，中國電建所屬 企業(yè)都有統(tǒng)一的標準、規(guī)程、規(guī)范。我們倡導共同發(fā)展，但 不是平均發(fā)展

25、，鼓勵支持強者更強，支持幫助弱者變強，強 者帶弱者。對有的困難企業(yè)，我們尊重歷史，合法合規(guī)地幫 助解決歷史性困難，支持幫助其生存發(fā)展，這是出資人的責 任，但不代替企業(yè)做自己該做的事。三、緊密結合當前工作實際開展管理提升活動 做好管理提升活動，必須從集團公司改革發(fā)展全局考 慮，統(tǒng)籌兼顧、突出重點，協(xié)調推進、務求實效。（一）要把轉型升級與管理提升結合起來 努力發(fā)揮全產業(yè)鏈優(yōu)勢，啟動商業(yè)模式的轉型升級。優(yōu) 先發(fā)展國際業(yè)務，帶動市場結構的轉型升級。發(fā)展戰(zhàn)略性新 興產業(yè)，拉動產業(yè)結構的轉型升級。大力推動科技創(chuàng)新，驅 動產品與服務的轉型升級。深化改革，推動體制機制的轉型 升級。 要區(qū)分輕重緩急， 按照新設

26、協(xié)同期、 組織結構調整期、 產業(yè)結構整合期的體制創(chuàng)新規(guī)劃，抓緊研究分類推進內部資 源整合的實施方案；抓緊推進整體改制上市工作，對所屬企 業(yè)實行公司制改建， 健立現(xiàn)代企業(yè)制度， 提升公司治理水平。管理提升活動必須立足于促進轉型升級。我們目前轉 型升級的戰(zhàn)略性任務：一是從單一的工程施工承包、單一的 項目設計承包、單一的商品供貨向EPC承包模式、向咨詢業(yè)務轉型。這是迫在眉睫的戰(zhàn)略性工作，目前剛剛起步。二是 從火電、水電的設計施工制造業(yè)務向大建筑業(yè)、非傳統(tǒng)的主營業(yè)務轉型， 目的是調結構、 促發(fā)展。在轉型中， 設計單位、 施工單位、制造企業(yè)都可能牽頭做EPC項目，這源于市場和業(yè)主的選擇和自身的競爭能力。

27、但是面臨著共同的問題必須 在管理提升活動中予以解決。中國電建集團目前執(zhí)行的最大的EPC項目是厄瓜多爾的辛克雷水電站，整個美洲都非常關注，項目的成敗事關中 國電建集團開拓美洲市場的大局。項目處于原始森林里，現(xiàn) 場的員工吃苦耐勞，流血流汗，從傳統(tǒng)觀點講，員工非常優(yōu) 秀，干得不錯，都感動了外方人員，值得尊重與崇敬。但是 面臨不少問題。項目目前已經(jīng)進場的資源原值近 6 億元人民 幣，加上已經(jīng)簽訂供貨合同的達到 10 億元人民幣。而施工 圖紙跟不上，有的部位在等圖施工，有的部位在按照沒有獲 得業(yè)主批準的設計圖紙施工，如果不采取果斷措施及時解決 是非常危險的。怎么解決？ 一是 EPC項目的牽頭方處于領導地

28、位并勝 任領導方角色，要承擔起協(xié)同、統(tǒng)籌、指導、管理項目的責 任。所以集團應對 EPC牽頭方的綜合能力進行評估。二是規(guī) 劃設計必須處于先行地位，按照符合國際規(guī)則先行一步。三 是成敗在于項目的組織保證。項目管理者要思路清晰，要有 前瞻性、預見性、動員力、推動力，整個項目要運行有序、 高效快捷。四是 EPC的效益在于設計施工一體化。通過一體 化提高效率，把優(yōu)化設計的空間和施工生產率的提效變成共 享價值。五是管理過程標準化、規(guī)范化、程序化、精細化。 六是品牌的樹立本質在于項目履約的成功。以上幾點要作為管理提升活動的重要抓手去落實，不 要重走彎路、重復交 ?學費 ?。（二）要把國際優(yōu)先與管理提升結合起

29、來 要在國際化業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，全面推進國 際業(yè)務的管理提升。充分調研論證，科學制定集團公司國際 業(yè)務的管控模式和管理體系，加強海外市場的開發(fā)管理、決 策管理、執(zhí)行管理、財務管理、風險管理，有效推動成員企 業(yè)海外業(yè)務平穩(wěn)整合并發(fā)揮更大效益，實現(xiàn)更高層次、更寬 領域、更高水平的國際化發(fā)展，確保 ?走出去、走進去、走 下去?。怎樣體現(xiàn)國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展？國際項目的風險遠遠高 于國內，要用最優(yōu)秀的部隊打最硬的仗。首先，在領導人員 和管理人員的配臵上要體現(xiàn)優(yōu)先原則。 其次，在體制、 機制、 政策上，在薪酬待遇、人才成長上要創(chuàng)新變革、優(yōu)先實踐。 第三，人才要優(yōu)先培養(yǎng)。包括從事國際經(jīng)營的項目經(jīng)理、副

30、 經(jīng)理、部門經(jīng)理、專業(yè)主管、專業(yè)技能人才等五支隊伍都要 優(yōu)先培養(yǎng)。（三）要把清產核資與管理提升結合起來 要規(guī)范推進勘測設計、電力工程和裝備制造三個事業(yè) 部管理企業(yè)清產核資工作，全面摸清企業(yè) ?家底 ?，充分掌 握現(xiàn)有資產數(shù)量、構成以及使用狀況，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管 理中存在的問題和 ?漏洞 ?，找出風險點，止住出血點，有 針對性地解決問題，堵塞 ?漏洞 ?。通過清產核資，促進提 高財務會計信息質量，確保財務會計信息的真實性、準確性 和可靠性，為執(zhí)行企業(yè)會計制度創(chuàng)造條件，為搞好企業(yè) 業(yè)績考核、績效評價打下良好基礎。（四）要把降本增效與管理提升結合起來要培養(yǎng)全員成本意識，從嚴壓縮可控費用，嚴格支出 定額和標準，建立和落實目標成本責任制，深挖潛力，降本 增效。要建立成本倒逼機制，搭建作業(yè)成本分析模型，從市 場價格入手，重新核算生產建設過程每個環(huán)節(jié)的成本，分析 各環(huán)節(jié)在資源占用、成本、收益之間的關系，通過壓力傳導 逐級剛性倒逼，切實提升成本管控水平。一般而言，企業(yè)的收入總量超過盈虧平衡點時就進入 了盈利區(qū)。勞動生產率越高的企業(yè)，利潤應該越高，資產負 債率則下降。在同樣的市場環(huán)境、同樣的業(yè)務結構前提下， 企業(yè)的經(jīng)營成果應該印證以上原理。而我們的有企業(yè)在反向 運動，勞動生產率持續(xù)增長而利潤在不斷地下降，是因為管 理粗放，還是因為合同風險、利潤轉移？要通過此次管理提 升活動理清楚、解決掉，這