在集團(tuán)公司管理提升活動(dòng)動(dòng)員大會(huì)上的講話(huà)

1、強(qiáng)基固本 務(wù)求實(shí)效全面提升集團(tuán)公司管理水平同志們： 今天，我們召開(kāi)集團(tuán)公司全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)動(dòng)員大 會(huì)。會(huì)議的主要任務(wù)是：以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng) 濟(jì)發(fā)展方式為主線，緊緊圍繞 ?保增長(zhǎng)、保穩(wěn)定 ?目標(biāo)，認(rèn) 真貫徹國(guó)務(wù)院國(guó)資委 ?中央企業(yè)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)視頻 會(huì)議?精神和關(guān)于中央企業(yè)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意 見(jiàn)，深入落實(shí)集團(tuán)公司 2012 年工作會(huì)議各項(xiàng)決策部署， 統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)、細(xì)化措施，全面夯實(shí)發(fā)展 基礎(chǔ)，做好管理提升工作，進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā) 展。下面，我講四個(gè)方面的意見(jiàn)。 一、深刻認(rèn)識(shí)管理提升活動(dòng)的重要意義 集團(tuán)公司成立以來(lái)，各項(xiàng)工作逐步走向正軌。但由于

2、 各成員企業(yè)來(lái)自不同的公司及業(yè)務(wù)板塊，有著不同的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)小環(huán)境、不同的發(fā)展經(jīng)歷、不同的管理方式和不同的文化 背景，發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)管理水平極不平衡。如何從根本上解 決不同程度存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)、管理基礎(chǔ)薄弱、管理 層級(jí)過(guò)多、管理流程不清晰、權(quán)責(zé)不明確、管控不到位、分 配用工機(jī)制落后、激勵(lì)約束機(jī)制不健全等導(dǎo)致企業(yè)效率低、效益偏差，從而制約集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)管 理水平的整體提升、發(fā)展能力的全面增強(qiáng)，是我們面臨的重 大戰(zhàn)略任務(wù)。因此，扎實(shí)開(kāi)展管理提升活動(dòng), 全面提高管理水平和管理效能，是我們內(nèi)在的迫切的客觀需要，具有十分 重要的現(xiàn)實(shí)意義。認(rèn)識(shí)開(kāi)展管理提升活動(dòng)的重大意義、必要性、緊迫

3、性， 必須要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴、觀念碰撞。我這次應(yīng)邀出國(guó)訪問(wèn)美國(guó) 通用電氣公司(GE，代表中國(guó)電建集團(tuán)與 GE簽署戰(zhàn)略合 作備忘錄，出席GE主辦的全球首席市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)官 (CMO峰會(huì)， 峰會(huì)的主題是 ?顛覆與被顛覆如何應(yīng)對(duì)變化 ?，這次經(jīng) 歷對(duì)我的觸動(dòng)很大。期間我與 GE董事長(zhǎng)作了深層次的溝通， 達(dá)成很多共識(shí)，雙方認(rèn)為即使再大型的公司也沒(méi)有能力去改 變環(huán)境， 但有能力去改變自己。 因此， 要重新審視市場(chǎng)環(huán)境， 重新深刻認(rèn)識(shí)用戶(hù)需求，重新深刻認(rèn)識(shí)和否定自己、改變自 己，才可能有新的進(jìn)步。如果不改變自己適應(yīng)環(huán)境，就會(huì)被 市場(chǎng)、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆。對(duì)應(yīng)我們，就是要用非傳統(tǒng)的思考 去升級(jí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要用非傳統(tǒng)的思考開(kāi)

4、拓非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，企業(yè) 才可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。這一道理對(duì)設(shè)計(jì)、施工、修造企業(yè) 都同樣適用。國(guó)務(wù)院國(guó)資委在確定 ?一大目標(biāo)、五大戰(zhàn)略? 之后，緊接著在中央企業(yè)中開(kāi)展管理提升活動(dòng)，其出發(fā)點(diǎn)也 是基于這種考量。同時(shí)我們還要深刻認(rèn)識(shí)到，開(kāi)展管理提升 活動(dòng)不僅是國(guó)務(wù)院國(guó)資委的要求，而是關(guān)乎到企業(yè)的生存發(fā) 展，關(guān)乎到職工的切身利益的內(nèi)在迫切需要，我們必須增強(qiáng) 主動(dòng)性、自覺(jué)性，扎實(shí)有效地開(kāi)展管理提升活動(dòng)。（一）開(kāi)展管理提升活動(dòng)，是推進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高效管 控的客觀需要提高集團(tuán)化管控能力是當(dāng)前我們面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)， 是國(guó)務(wù)院國(guó)資委的明確要求。通過(guò)管理提升活動(dòng)，促進(jìn)資源 整合和內(nèi)部協(xié)同，最大限度利用和共享資源，減少

5、內(nèi)耗、低 效和浪費(fèi)。 發(fā)揮集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控功能和 ?中樞神經(jīng)? 作用， 對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。完善集團(tuán) 公司授權(quán)體系，充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性，支持鼓勵(lì)企業(yè)在 統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下充滿(mǎn)活力地面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)，逐步獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高整體合力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 通過(guò)管理提升活動(dòng)，對(duì)企業(yè)體制機(jī)制進(jìn)行必要的調(diào)整，逐步 建立起適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理 體制和制度體系，再造管理流程，逐步建立起一體化、標(biāo)準(zhǔn) 化、現(xiàn)代化的科學(xué)高效的集團(tuán)管控體系，才能實(shí)現(xiàn) ?做強(qiáng)做 優(yōu)、世界一流 ?目標(biāo)。（二）開(kāi)展管理提升活動(dòng)，是集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)變 化，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的重要手

6、段當(dāng)前，我們所處的國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加復(fù)雜，種種不 利因素給集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展帶來(lái)了不小的壓力。從國(guó)際 業(yè)務(wù)看，國(guó)際工程承包市場(chǎng)萎縮，傳統(tǒng)國(guó)別市場(chǎng)受限，開(kāi)拓 新市場(chǎng)的難度增加，既有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和安全風(fēng)險(xiǎn)上升。 從國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)看，經(jīng)濟(jì)增速呈下行趨勢(shì)，基礎(chǔ)設(shè)施新開(kāi)工項(xiàng)目 減少，建筑市場(chǎng)產(chǎn)能過(guò)剩加劇，競(jìng)爭(zhēng)加??；要素成本持續(xù)上 升，建筑產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)縱向傳遞，集團(tuán)公司面臨的產(chǎn)能閑臵風(fēng) 險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)和壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加。 客戶(hù)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的要求提高， 員工對(duì)發(fā)展的預(yù)期增強(qiáng)等等，這些都對(duì)集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā) 展提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。通過(guò)管理提升活動(dòng)，我們認(rèn)真研究市場(chǎng) 變化，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心，提供符合市場(chǎng)趨勢(shì)和 客戶(hù)

7、需求的服務(wù)；進(jìn)一步降本增效，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力， 保持集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。（三）開(kāi)展管理提升活動(dòng)，是夯實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展基礎(chǔ)， 實(shí)施管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路今年是集團(tuán)公司組建后的第一年，也是夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ) 的關(guān)鍵時(shí)期。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn) ?做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流 ?的目 標(biāo)，首先必須要把更多精力放在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，不斷提升管 理的科學(xué)化、現(xiàn)代化水平上來(lái)，找準(zhǔn)在管理、品牌、人才、 商業(yè)模式等軟實(shí)力方面的差距，強(qiáng)基固本、苦練內(nèi)功，增強(qiáng) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，通過(guò)強(qiáng)化管理促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，努力 實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型到集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向 更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)公司向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。（四）開(kāi)展管理提

8、升活動(dòng)，是集團(tuán)公司加快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟在今年的工作會(huì)議上，集團(tuán)公司明確了 ?成為具有較強(qiáng) 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán) ?的發(fā)展 目標(biāo)。對(duì)照世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)诠芾砝砟?、管理?段和管理工具等方面， 依然存在不小的差距。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 我們必須通過(guò)開(kāi)展管理提升活動(dòng)，讓先進(jìn)的管理理念、手段 和工具在集團(tuán)公司生根、開(kāi)花、結(jié)果，切實(shí)推進(jìn)戰(zhàn)略落地。二、準(zhǔn)確把握管理提升的主要任務(wù) 國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出，這次管理提升活動(dòng)的主要目標(biāo)是， 力爭(zhēng)用兩年時(shí)間，通過(guò)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)，加快推進(jìn)中 央企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升 企業(yè)管理水平。活動(dòng)主題是 ?強(qiáng)基固本、

9、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升 級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展 ?。我們要全面深刻理 解活動(dòng)的主要精神，找準(zhǔn)對(duì)接點(diǎn)和著力點(diǎn)。集團(tuán)公司開(kāi)展管 理提升活動(dòng)的主線是：以解決企業(yè)管理中存在的突出問(wèn)題和 薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，通過(guò)管理診斷、流程再造，確定清晰合理 的管理界面、統(tǒng)一嚴(yán)格的規(guī)章制度、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程， 逐步實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息 化，提高整體管理效率，推動(dòng)集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)步較快發(fā)展。在集團(tuán)公司管理提升活動(dòng)工作方案中，已明確了九個(gè)方 面的重點(diǎn)任務(wù)， 各成員企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際， 細(xì)化工作內(nèi)容， 使各項(xiàng)工作落到實(shí)處。（ 一 ） 關(guān)于基礎(chǔ)管理要切實(shí)抓好基層建設(shè)、 基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練的 ?三

10、基? 工作，全面提高一線人員和管理人員業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)， 增強(qiáng)基層單位的管理能力和發(fā)展能力。抓好 ?基層建設(shè) ?， 就是要高度重視基層工區(qū)和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范管理，重點(diǎn)是要 分層次理清管理界面，明確事權(quán)范圍，規(guī)范核心業(yè)務(wù)流程， 建立健全內(nèi)控體系、安全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高執(zhí)行力。抓好 ?基礎(chǔ)工作 ?，就是要在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、專(zhuān)業(yè)化、 精細(xì)化上下功夫。重點(diǎn)是要建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和責(zé)任制考 核機(jī)制，形成制度安排、執(zhí)行、考核、獎(jiǎng)懲的閉環(huán)機(jī)制，形 成依法決策、依法經(jīng)營(yíng)、依法管理、依法辦事的工作機(jī)制。 抓好 ?基本功訓(xùn)練 ?，就是要開(kāi)展全員培訓(xùn)，強(qiáng)化素質(zhì)和技 能培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理人員的

11、綜合能力和 一線人員的崗位操作技能，提升全員的執(zhí)行力?；A(chǔ)管理從新中國(guó)建國(guó)之初就提出來(lái)了，是老話(huà)題，但 是是一項(xiàng)永恒的、艱巨的任務(wù)。比如材料管理，當(dāng)時(shí)就要求 材料使用要有計(jì)劃，執(zhí)行限額領(lǐng)用制度，做到日清月結(jié)年盤(pán) 點(diǎn)。但是現(xiàn)在不少項(xiàng)目沒(méi)有這樣做，甚至以進(jìn)代支、以領(lǐng)代 耗，說(shuō)明我們的基礎(chǔ)管理不升反降。在國(guó)外項(xiàng)目上，國(guó)外的 業(yè)主、 咨詢(xún)工程師這樣評(píng)價(jià)我們： 第一，?中國(guó)人很了不起， 組織動(dòng)員力強(qiáng)，吃苦耐勞，有時(shí)候我們認(rèn)為完不成的任務(wù)中 國(guó)人能完成，精神令人欽佩 ?。?自豪 ?之余我們應(yīng)不應(yīng)該 反思？不少?lài)?guó)外項(xiàng)目搞運(yùn)動(dòng)式經(jīng)營(yíng)、突擊式生產(chǎn)，動(dòng)則大會(huì) 戰(zhàn)、趕工搶工，嚴(yán)重破壞了均衡生產(chǎn)，沒(méi)有均衡生產(chǎn)，怎么

12、可能實(shí)現(xiàn)正常效益。第二， ?中國(guó)人老講沒(méi)問(wèn)題，肯定保 證質(zhì)量，我在其他地方干過(guò)，最后肯定完成任務(wù)'，但是缺 少記錄文檔及文件對(duì)整個(gè)過(guò)程合規(guī)性的證明 ?。外方需要我 們用過(guò)程的證據(jù)證明結(jié)果的良好，而我們生產(chǎn)過(guò)程的計(jì)劃 性、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化不夠，業(yè)務(wù)文檔、流程管理較差，驗(yàn)收 過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，存在隨意性。總之，基礎(chǔ)管理還很薄弱。抓好基礎(chǔ)管理迫在眉睫，關(guān)乎企業(yè)的生存及可持續(xù)發(fā)展。借鑒外方的建議，以承包國(guó)外EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)為例，我們?cè)诨A(chǔ)管理上要做到以下幾點(diǎn)：一是事事講標(biāo)準(zhǔn)。比如提交 設(shè)計(jì)圖紙時(shí)僅強(qiáng)調(diào)在某一項(xiàng)目干過(guò)而參照出圖顯然是不行 的，要按照標(biāo)準(zhǔn)及針對(duì)性計(jì)算進(jìn)行設(shè)計(jì)。二是處處講規(guī)則、 規(guī)范，反對(duì)

13、談經(jīng)驗(yàn)。三是項(xiàng)項(xiàng)堅(jiān)持流程進(jìn)行曲。比如設(shè)計(jì)要 先進(jìn)行概念設(shè)計(jì)，再總體設(shè)計(jì)，后細(xì)部設(shè)計(jì)。首先要依據(jù)標(biāo) 準(zhǔn)、準(zhǔn)則，其次結(jié)合單項(xiàng)實(shí)況提供計(jì)算書(shū)，第三提供單項(xiàng)地 質(zhì)報(bào)告書(shū)，每項(xiàng)都不能少，最后才是設(shè)計(jì)圖紙。每一項(xiàng)目都 要體現(xiàn)實(shí)況特性，都要遵照這一流程，不能簡(jiǎn)單照抄照搬其 他項(xiàng)目。否則業(yè)主和咨詢(xún)工程師很難批復(fù)設(shè)計(jì)圖紙，造成圖 紙供應(yīng)不及時(shí)，項(xiàng)目停工待圖，嚴(yán)重影響項(xiàng)目效率。四是反 對(duì)以經(jīng)驗(yàn)代替計(jì)算和標(biāo)準(zhǔn)。五是表述要符合國(guó)際慣例，讓外 方看得明白，能夠正確理解。以上五點(diǎn)無(wú)論哪一點(diǎn)做不到，都可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)不獲批準(zhǔn)，造 成項(xiàng)目系統(tǒng)性的損失。希望各設(shè)計(jì)單位就上述五點(diǎn)建議，自 我診斷，查找不足，采取針對(duì)性措施彌補(bǔ)短板，增

14、強(qiáng)國(guó)際化 設(shè)計(jì)能力，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，這樣管理提升活動(dòng)也就有了實(shí)實(shí) 在在的具體目標(biāo)載體，有了著力點(diǎn)和突破口。（二）關(guān)于項(xiàng)目管理重點(diǎn)抓好以下幾方面工作：一是完善項(xiàng)目管理體系。改進(jìn)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程、管理標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果評(píng)價(jià)制度，理順責(zé)權(quán)利關(guān)系。二 是構(gòu)建項(xiàng)目管控模型。 圍繞安全、質(zhì)量、成本、工期四要素， 運(yùn)用先進(jìn)管理工具和信息化手段，實(shí)現(xiàn)工廠化管控、流水線 作業(yè)、可復(fù)制推廣。三是抓好項(xiàng)目的過(guò)程管理。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 上，集團(tuán)和成員企業(yè)兩個(gè)層面都要有明確的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和 規(guī)劃，逐步形成市場(chǎng)和項(xiàng)目的梯次開(kāi)發(fā)格局。在項(xiàng)目談判及 合同評(píng)審、簽約階段，要深入評(píng)估項(xiàng)目全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取 合理的合同條款，從源頭上

15、保證項(xiàng)目應(yīng)有的利潤(rùn)空間。在過(guò) 程管控中強(qiáng)化成本管理，定期分析項(xiàng)目全過(guò)程現(xiàn)金流及成本 預(yù)算，找出實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算偏離的原因并采取積極有效的應(yīng) 對(duì)措施。要全面建立和完善項(xiàng)目管理責(zé)任制度，并通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn) 科學(xué)的考核加以落實(shí)。重大工程項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中和結(jié)束后， 應(yīng)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)和后評(píng)估，對(duì)照預(yù)期目標(biāo)分析執(zhí)行效果，查 找執(zhí)行中的偏差和漏洞，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為項(xiàng)目績(jī)效考核提供依據(jù)， 并就進(jìn)一步完善制度流程、 加強(qiáng)過(guò)程管理提出建議。 （ 三 ） 關(guān)于全面預(yù)算管理 首先要優(yōu)化預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程、信息系 統(tǒng)的有效銜接與配合。集團(tuán)組建之初，法人層級(jí)多、內(nèi)部資 源比較分散、業(yè)務(wù)相關(guān)多元，在推進(jìn)全面預(yù)算管理時(shí)要做到 五

16、個(gè)結(jié)合：一是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略引領(lǐng)的結(jié)合。對(duì)戰(zhàn)略性 項(xiàng)目，必須在預(yù)算中充分考慮工程實(shí)施初期的高投入和虧損 問(wèn)題，做到當(dāng)期損益服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展需要。 在制定年度預(yù)算時(shí)， 要特別關(guān)注歸屬母公司凈利潤(rùn)、EVA增加值等發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)的改善提升；關(guān)注投融資預(yù)算規(guī)模，強(qiáng)調(diào)盤(pán)活存量資產(chǎn)，嚴(yán) 格控制資產(chǎn)負(fù)債率；關(guān)注科技投入預(yù)算規(guī)模，確?？萍纪度?使用效果，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是全面預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 和投資計(jì)劃的結(jié)合。 堅(jiān)持?戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)?確保投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略與戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機(jī)契合。 三是全面預(yù)算管理與狠抓核心企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目的結(jié)合。集團(tuán) 總部監(jiān)控重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，關(guān)注重大事項(xiàng)、重大風(fēng)險(xiǎn)；各成員 企業(yè)

17、重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù) 算等。全集團(tuán)上下互動(dòng)、各有側(cè)重、疏密互補(bǔ)，形成完整統(tǒng) 一的全面預(yù)算管理體系。四是全面預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考核工作 的結(jié)合。建立業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與綜合績(jī)效評(píng)價(jià)相統(tǒng)一，年度考 評(píng)與任期考評(píng)相結(jié)合，考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制相掛鉤的考核評(píng) 價(jià)模式。五是做好全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合。要把資 金鏈安全放到重要位臵，使其支撐戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整和預(yù)算動(dòng)態(tài) 管理。提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生不確定因素的適應(yīng)能力和 處理能力，推進(jìn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。（ 四 ） 關(guān)于對(duì)標(biāo)管理 要全要素、全過(guò)程對(duì)照國(guó)際行業(yè)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、管理 標(biāo)桿，分層面找出差距，建立對(duì)標(biāo)管理體系、指標(biāo)體系，

18、明 確關(guān)鍵指標(biāo)領(lǐng)域和關(guān)鍵指標(biāo)，細(xì)化專(zhuān)項(xiàng)提升措施，最終達(dá)到 樹(shù)立標(biāo)桿、趕超標(biāo)桿、自己做標(biāo)桿的結(jié)果。要全方位、多角 度地學(xué)習(xí)消化和創(chuàng)新，引進(jìn)消化先進(jìn)企業(yè)的數(shù)字指標(biāo)固然重 要，但更要注重學(xué)習(xí)借鑒、消化吸收對(duì)標(biāo)背后包含的先進(jìn)理 念、創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)秀文化和先進(jìn)商業(yè)模式。對(duì)標(biāo)的目的是要 形成具有中國(guó)電建特色的工程公司管理規(guī)范和運(yùn)營(yíng)模式。首先從內(nèi)部橫向?qū)?biāo)做起。 內(nèi)部橫向?qū)?biāo)最具相關(guān)性和 可借鑒性，內(nèi)部對(duì)標(biāo)主要是針對(duì)模式、方式、方法、手段。 設(shè)計(jì)、施工、修造企業(yè)中，有的企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高，規(guī)模增 長(zhǎng)快；有的企業(yè)扭虧增盈效果明顯；有的企業(yè)國(guó)際化開(kāi)拓能 力強(qiáng)、 品牌影響力明顯。 這些都不是偶然現(xiàn)象， 是長(zhǎng)期創(chuàng)新、

19、提升管理、規(guī)范管理的必然結(jié)果。有的企業(yè)要善于內(nèi)部橫向 對(duì)標(biāo)，學(xué)習(xí)他人的獨(dú)到之處，而不是抱怨運(yùn)氣不好，沒(méi)有拿 到項(xiàng)目。如果不顛覆性地審視自己，怨天尤人，管理提升活 動(dòng)是起不到任何作用的。其次是行業(yè)對(duì)標(biāo)。行業(yè)對(duì)標(biāo)不僅針 對(duì)模式、方式、方法、手段，還要針對(duì)生產(chǎn)方式、商業(yè)模式。第三是國(guó)際對(duì)標(biāo)，與國(guó)際同行業(yè)進(jìn)行全方位的對(duì)標(biāo)、學(xué)習(xí)、 借鑒。對(duì)標(biāo)的重點(diǎn)在軟實(shí)力上。 硬實(shí)力固然重要，但遠(yuǎn)不如軟 實(shí)力的升級(jí)更為珍貴。比如有的企業(yè)，對(duì)其注資后財(cái)務(wù)狀況 會(huì)馬上改善，但沒(méi)有軟實(shí)力的支撐，資本收益率、勞動(dòng)生產(chǎn) 率、職工的收入會(huì)提高還是下降？答案極可能是適得其反。 所以對(duì)缺乏軟實(shí)力企業(yè)不能輕易注資。可見(jiàn)，軟實(shí)力建設(shè)比 硬

20、實(shí)力建設(shè)任務(wù)更加艱巨，也更加緊迫。希望各企業(yè)從軟實(shí) 力方面查找影響發(fā)展的最關(guān)鍵問(wèn)題，采取切實(shí)有力的措施加 以解決，通過(guò)解決關(guān)鍵問(wèn)題，帶動(dòng)一般問(wèn)題的解決，而不是 面面俱到、蜻蜓點(diǎn)水。（五）關(guān)于三項(xiàng)制度改革 要擴(kuò)大市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)管理人員范圍，打破傳統(tǒng)身份限 制，不拘一格引進(jìn)人才。要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向, 堅(jiān)持 ?控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、分類(lèi)管理、計(jì)劃審批、檢查考核 ?原則，構(gòu)建集 團(tuán)勞動(dòng)用工新機(jī)制。要加強(qiáng)崗位動(dòng)態(tài)管理，創(chuàng)造優(yōu)勝劣汰的 用人環(huán)境。要建立高端人才共享平臺(tái)，模擬內(nèi)部人才市場(chǎng)， 探索建立專(zhuān)家管理體系和首席專(zhuān)家制度，拓寬人才成長(zhǎng)通 道。要積極探索海外項(xiàng)目勞動(dòng)用工模式 , 建立海外項(xiàng)目用工 本土化管理體制

21、和激勵(lì)機(jī)制。深化分配制度改革。建立效益導(dǎo)向的工資增長(zhǎng)機(jī)制，加 強(qiáng)人工成本管理，實(shí)行工資總額增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額 掛鉤的分配機(jī)制。實(shí)行薪酬分配制度改革試點(diǎn)工作，推行崗 位績(jī)效工資制度，體現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值、績(jī)效結(jié)果、勝任力 等付薪因素的有機(jī)結(jié)合。推動(dòng)關(guān)鍵崗位、骨干人才的收入水 平逐步與市場(chǎng)接軌，建立有利于吸引人才、留住人才的中長(zhǎng) 期分配激勵(lì)機(jī)制。發(fā)揮績(jī)效管理的目標(biāo)導(dǎo)向功能，營(yíng)造比能 力、比業(yè)績(jī)、比貢獻(xiàn)的績(jī)效文化。三項(xiàng)制度改革不是新提法，之所以再次強(qiáng)調(diào)，其中一條 重要原因是不少企業(yè)對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)深度留戀，改革很不到位。 有的企業(yè)不是事業(yè)單位，還把自己當(dāng)作事業(yè)單位來(lái)看待，市 場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺。三項(xiàng)

22、制度改革的邏輯起點(diǎn)在哪里？ 一是企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造出資人的資本收益和員工的收入福 利增長(zhǎng)。二是員工的收入和福利的增長(zhǎng)要靠企業(yè)和員工自己 去創(chuàng)造，沒(méi)有人無(wú)償提供。三是要用德才標(biāo)準(zhǔn)選人，要用業(yè) 績(jī)標(biāo)準(zhǔn)用人。四是分享與擔(dān)當(dāng)同在。業(yè)績(jī)?cè)黾?，出資人的資 本收益增加，企業(yè)員工的收入和福利相應(yīng)增加，這是分享； 業(yè)績(jī)降低，出資人的資本收益和員工的收入福利相應(yīng)減少， 這是擔(dān)當(dāng)。在管理提升活動(dòng)中推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，要站在企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展和整體利益上來(lái)考量，圍繞這一要求對(duì)照、檢 查、整改。（六）關(guān)于加強(qiáng)集團(tuán)化管控一是健全中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度和科學(xué)有效的公 司治理結(jié)構(gòu)。二是大力加強(qiáng)集團(tuán)總部能力建設(shè)，完善戰(zhàn)略管 控職能

23、和體系指導(dǎo)功能，將總部打造成面向市場(chǎng)的發(fā)展平 臺(tái)、綜合管理平臺(tái)、要素管理平臺(tái)和監(jiān)督管理平臺(tái)，不斷提 高管控效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略落地。同時(shí)，發(fā)揮 總部與成員企業(yè) ?上下 ?對(duì)口職能的體系化功能，總部職能 部門(mén)要積極主動(dòng)地為成員企業(yè)提供價(jià)值服務(wù)。三是統(tǒng)一業(yè)務(wù) 流程及標(biāo)準(zhǔn)。由總部統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)并強(qiáng)制性落 實(shí)。在同一系統(tǒng)內(nèi)，要明晰各責(zé)任單位間的權(quán)責(zé)關(guān)系，形成 完整的業(yè)務(wù)鏈條，構(gòu)建利益共同體，確?？v向到底、橫向到 邊。四是實(shí)施流程再造，將企業(yè)復(fù)雜的事項(xiàng)簡(jiǎn)單化、混淆的 關(guān)系清晰化、無(wú)序的秩序標(biāo)準(zhǔn)化、抽象的要求具體化。五是 大力推進(jìn)協(xié)同共享。從總部各職能部門(mén)之間的橫向協(xié)同、總 部與成員企業(yè)

24、之間的縱向協(xié)同，以及各成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù) 協(xié)同共享三個(gè)維度，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同，整體聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià) 值最大化。強(qiáng)化集團(tuán)總部能力建設(shè)，適度集權(quán)，合理分權(quán)。適度集 權(quán)要遵循四條原則：一是一定要堅(jiān)決貫徹執(zhí)行黨中央、國(guó)務(wù) 院國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的要求。二是集團(tuán)品牌、資源使用價(jià)值 最大化原則。國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理布局，確保政 令暢通，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的利益最大化、品牌的杠桿作用最大 化，不能搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，不能搞內(nèi)耗。三是一般風(fēng)險(xiǎn)下移，重 大風(fēng)險(xiǎn)上移的原則。四是總結(jié)、集成、強(qiáng)制性推廣貫標(biāo)的原 則。我們要逐步努力做到，無(wú)論在什么地方，中國(guó)電建所屬 企業(yè)都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范。我們倡導(dǎo)共同發(fā)展，但 不是平均發(fā)展

25、，鼓勵(lì)支持強(qiáng)者更強(qiáng)，支持幫助弱者變強(qiáng)，強(qiáng) 者帶弱者。對(duì)有的困難企業(yè)，我們尊重歷史，合法合規(guī)地幫 助解決歷史性困難，支持幫助其生存發(fā)展，這是出資人的責(zé) 任，但不代替企業(yè)做自己該做的事。三、緊密結(jié)合當(dāng)前工作實(shí)際開(kāi)展管理提升活動(dòng) 做好管理提升活動(dòng)，必須從集團(tuán)公司改革發(fā)展全局考 慮，統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)，協(xié)調(diào)推進(jìn)、務(wù)求實(shí)效。（一）要把轉(zhuǎn)型升級(jí)與管理提升結(jié)合起來(lái) 努力發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，啟動(dòng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。優(yōu) 先發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，帶動(dòng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。發(fā)展戰(zhàn)略性新 興產(chǎn)業(yè)，拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。大力推動(dòng)科技創(chuàng)新，驅(qū) 動(dòng)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。深化改革，推動(dòng)體制機(jī)制的轉(zhuǎn)型 升級(jí)。 要區(qū)分輕重緩急， 按照新設(shè)

26、協(xié)同期、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合期的體制創(chuàng)新規(guī)劃，抓緊研究分類(lèi)推進(jìn)內(nèi)部資 源整合的實(shí)施方案；抓緊推進(jìn)整體改制上市工作，對(duì)所屬企 業(yè)實(shí)行公司制改建， 健立現(xiàn)代企業(yè)制度， 提升公司治理水平。管理提升活動(dòng)必須立足于促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。我們目前轉(zhuǎn) 型升級(jí)的戰(zhàn)略性任務(wù)：一是從單一的工程施工承包、單一的 項(xiàng)目設(shè)計(jì)承包、單一的商品供貨向EPC承包模式、向咨詢(xún)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這是迫在眉睫的戰(zhàn)略性工作，目前剛剛起步。二是 從火電、水電的設(shè)計(jì)施工制造業(yè)務(wù)向大建筑業(yè)、非傳統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 目的是調(diào)結(jié)構(gòu)、 促發(fā)展。在轉(zhuǎn)型中， 設(shè)計(jì)單位、 施工單位、制造企業(yè)都可能牽頭做EPC項(xiàng)目，這源于市場(chǎng)和業(yè)主的選擇和自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。

27、但是面臨著共同的問(wèn)題必須 在管理提升活動(dòng)中予以解決。中國(guó)電建集團(tuán)目前執(zhí)行的最大的EPC項(xiàng)目是厄瓜多爾的辛克雷水電站，整個(gè)美洲都非常關(guān)注，項(xiàng)目的成敗事關(guān)中 國(guó)電建集團(tuán)開(kāi)拓美洲市場(chǎng)的大局。項(xiàng)目處于原始森林里，現(xiàn) 場(chǎng)的員工吃苦耐勞，流血流汗，從傳統(tǒng)觀點(diǎn)講，員工非常優(yōu) 秀，干得不錯(cuò)，都感動(dòng)了外方人員，值得尊重與崇敬。但是 面臨不少問(wèn)題。項(xiàng)目目前已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)的資源原值近 6 億元人民 幣，加上已經(jīng)簽訂供貨合同的達(dá)到 10 億元人民幣。而施工 圖紙跟不上，有的部位在等圖施工，有的部位在按照沒(méi)有獲 得業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)圖紙施工，如果不采取果斷措施及時(shí)解決 是非常危險(xiǎn)的。怎么解決？ 一是 EPC項(xiàng)目的牽頭方處于領(lǐng)導(dǎo)地

28、位并勝 任領(lǐng)導(dǎo)方角色，要承擔(dān)起協(xié)同、統(tǒng)籌、指導(dǎo)、管理項(xiàng)目的責(zé) 任。所以集團(tuán)應(yīng)對(duì) EPC牽頭方的綜合能力進(jìn)行評(píng)估。二是規(guī) 劃設(shè)計(jì)必須處于先行地位，按照符合國(guó)際規(guī)則先行一步。三 是成敗在于項(xiàng)目的組織保證。項(xiàng)目管理者要思路清晰，要有 前瞻性、預(yù)見(jiàn)性、動(dòng)員力、推動(dòng)力，整個(gè)項(xiàng)目要運(yùn)行有序、 高效快捷。四是 EPC的效益在于設(shè)計(jì)施工一體化。通過(guò)一體 化提高效率，把優(yōu)化設(shè)計(jì)的空間和施工生產(chǎn)率的提效變成共 享價(jià)值。五是管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化、精細(xì)化。 六是品牌的樹(shù)立本質(zhì)在于項(xiàng)目履約的成功。以上幾點(diǎn)要作為管理提升活動(dòng)的重要抓手去落實(shí)，不 要重走彎路、重復(fù)交 ?學(xué)費(fèi) ?。（二）要把國(guó)際優(yōu)先與管理提升結(jié)合起

29、來(lái) 要在國(guó)際化業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，全面推進(jìn)國(guó) 際業(yè)務(wù)的管理提升。充分調(diào)研論證，科學(xué)制定集團(tuán)公司國(guó)際 業(yè)務(wù)的管控模式和管理體系，加強(qiáng)海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)管理、決 策管理、執(zhí)行管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，有效推動(dòng)成員企 業(yè)海外業(yè)務(wù)平穩(wěn)整合并發(fā)揮更大效益，實(shí)現(xiàn)更高層次、更寬 領(lǐng)域、更高水平的國(guó)際化發(fā)展，確保 ?走出去、走進(jìn)去、走 下去?。怎樣體現(xiàn)國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展？國(guó)際項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于國(guó)內(nèi)，要用最優(yōu)秀的部隊(duì)打最硬的仗。首先，在領(lǐng)導(dǎo)人員 和管理人員的配臵上要體現(xiàn)優(yōu)先原則。 其次，在體制、 機(jī)制、 政策上，在薪酬待遇、人才成長(zhǎng)上要?jiǎng)?chuàng)新變革、優(yōu)先實(shí)踐。 第三，人才要優(yōu)先培養(yǎng)。包括從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目經(jīng)理、副

30、 經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)主管、專(zhuān)業(yè)技能人才等五支隊(duì)伍都要 優(yōu)先培養(yǎng)。（三）要把清產(chǎn)核資與管理提升結(jié)合起來(lái) 要規(guī)范推進(jìn)勘測(cè)設(shè)計(jì)、電力工程和裝備制造三個(gè)事業(yè) 部管理企業(yè)清產(chǎn)核資工作，全面摸清企業(yè) ?家底 ?，充分掌 握現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量、構(gòu)成以及使用狀況，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管 理中存在的問(wèn)題和 ?漏洞 ?，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，止住出血點(diǎn)，有 針對(duì)性地解決問(wèn)題，堵塞 ?漏洞 ?。通過(guò)清產(chǎn)核資，促進(jìn)提 高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性 和可靠性，為執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度創(chuàng)造條件，為搞好企業(yè) 業(yè)績(jī)考核、績(jī)效評(píng)價(jià)打下良好基礎(chǔ)。（四）要把降本增效與管理提升結(jié)合起來(lái)要培養(yǎng)全員成本意識(shí)，從嚴(yán)壓縮可控費(fèi)用，嚴(yán)格支出 定額和標(biāo)準(zhǔn)，建立和落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任制，深挖潛力，降本 增效。要建立成本倒逼機(jī)制，搭建作業(yè)成本分析模型，從市 場(chǎng)價(jià)格入手，重新核算生產(chǎn)建設(shè)過(guò)程每個(gè)環(huán)節(jié)的成本，分析 各環(huán)節(jié)在資源占用、成本、收益之間的關(guān)系，通過(guò)壓力傳導(dǎo) 逐級(jí)剛性倒逼，切實(shí)提升成本管控水平。一般而言，企業(yè)的收入總量超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)時(shí)就進(jìn)入 了盈利區(qū)。勞動(dòng)生產(chǎn)率越高的企業(yè)，利潤(rùn)應(yīng)該越高，資產(chǎn)負(fù) 債率則下降。在同樣的市場(chǎng)環(huán)境、同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果應(yīng)該印證以上原理。而我們的有企業(yè)在反向 運(yùn)動(dòng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)增長(zhǎng)而利潤(rùn)在不斷地下降，是因?yàn)楣?理粗放，還是因?yàn)楹贤L(fēng)險(xiǎn)、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移？要通過(guò)此次管理提 升活動(dòng)理清楚、解決掉，這