民營醫(yī)院績效管理及薪酬管理難點分析

1、主講講師：朱思祥主講講師：朱思祥醫(yī)院績效考核及薪酬分配的醫(yī)院績效考核及薪酬分配的難點與對策難點與對策第一講第一講 什么是醫(yī)院績效考核什么是醫(yī)院績效考核第二講第二講 為什么要進行績效考核為什么要進行績效考核第三講第三講 如何實施醫(yī)院績效考核如何實施醫(yī)院績效考核第四講第四講 醫(yī)院績效考核應注意的問題醫(yī)院績效考核應注意的問題v績效的概念績效的概念v醫(yī)院績效管理的涵義醫(yī)院績效管理的涵義績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所到績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所到達的階段性結果以及在到達過程中的行為價值。達的階段性結果以及在到達過程中的行為價值?？冃Э冃袨槭菃T工的所作行為是員工的所作

2、所為，而績效是員所為，而績效是員工所作所為創(chuàng)造的工所作所為創(chuàng)造的價值價值行為行為結果結果通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改進成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動。并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動?？冃Ч芾硎巧舷录壍臏贤ㄟ^程：績效管理是上下級的溝通過程：績效管理強調(diào)跟蹤與反響，績效管理績效管理強調(diào)跟蹤與反響，績效管理體系的核心思想是績效持續(xù)改進體系的核心思想是績效持續(xù)改進績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系

3、績效管理制度設計績效管理制度設計醫(yī)院戰(zhàn)略重點與醫(yī)院戰(zhàn)略重點與KPIKPI部門戰(zhàn)略重點與部門戰(zhàn)略重點與KPIKPI職位戰(zhàn)略重點與職位戰(zhàn)略重點與KPIKPI醫(yī)院戰(zhàn)略目標醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效計劃績效計劃績效輔導績效輔導績效考核績效考核績效回報績效回報績效管理績效管理績效考核績效考核完整的管理過程完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提升側重于信息溝通與績效提升側重于判斷和考核側重于判斷和考核伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾事后的考核事后的考核經(jīng)濟責任制經(jīng)濟責任制績效管理績效管理共同點共同點都有績效承諾，結

4、果都會與經(jīng)濟掛鉤不不同同點點內(nèi)在本質內(nèi)在本質單一管理手段 循環(huán)管理系統(tǒng)上級角色上級角色裁判/法官教練/績效伙伴關注重心關注重心事后/結果事前/中/后全過程短期/局部長期/全局結果運用結果運用經(jīng)濟獎懲為主 多種管理手段綜合根本目的根本目的醫(yī)院績效提升 醫(yī)院績效提升與員工能力發(fā)展基于工作而非工作者基于工作而非工作者盡可能具體而且可衡量盡可能具體而且可衡量通過努力可以到達的通過努力可以到達的由上至下，由下至上而制定的由上至下，由下至上而制定的有時間限制有時間限制可以動態(tài)調(diào)整可以動態(tài)調(diào)整實踐說明：實踐說明：國外國外80%80%的成功組織都做績效管理。的成功組織都做績效管理。實施績效管理可以使股東賺更多

5、的錢，提高股東實施績效管理可以使股東賺更多的錢，提高股東回報率?；貓舐?。實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳遞到實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳遞到每一個人，叫做千斤重擔人人挑，人人頭上每一個人，叫做千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。有指標。獵人和獵狗的故事獵人和獵狗的故事對組織的好處對組織的好處闡述組織期望，明確組織戰(zhàn)略闡述組織期望，明確組織戰(zhàn)略弘揚組織文化，開發(fā)員工技能弘揚組織文化，開發(fā)員工技能人力充足供給，績效持續(xù)改進人力充足供給，績效持續(xù)改進對主管的好處對主管的好處傳遞上級期望，了解下屬反響傳遞上級期望，了解下屬反響提供有效建議，建立伙伴關系提供有效建議，建立伙伴關系發(fā)現(xiàn)工作問題

6、，增強團隊意識發(fā)現(xiàn)工作問題，增強團隊意識持續(xù)改進工作，打造高效團隊持續(xù)改進工作，打造高效團隊對員工的好處對員工的好處明確目標明確目標了解標準了解標準平等參與平等參與直接反響直接反響合理回報合理回報自我規(guī)劃自我規(guī)劃這次提拔為什這次提拔為什么沒有我？么沒有我？我知道問題癥我知道問題癥結，清楚未來結，清楚未來目標目標行動后行動前從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析經(jīng)營病人經(jīng)營病人醫(yī)院的可醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展病人滿意病人滿意與忠誠與忠誠社會、經(jīng)濟社會、經(jīng)濟效益提升效益提升為病人健康為病人健康帶來利益帶來利益優(yōu)異的服務優(yōu)異的服務醫(yī)院的可醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展醫(yī)院人力資源醫(yī)院人力資源產(chǎn)品

7、服務提供產(chǎn)品服務提供員工需求滿足員工需求滿足個人價值實現(xiàn)個人價值實現(xiàn)員工員工滿意滿意員工生產(chǎn)員工生產(chǎn)率與素質率與素質經(jīng)營人才經(jīng)營人才醫(yī)院經(jīng)營價值鏈醫(yī)院經(jīng)營價值鏈從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關系來分析從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的關系來分析價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配創(chuàng)造價值的要素定位創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了醫(yī)院的價 值,價值創(chuàng)造理念的 整合*知識創(chuàng)新者和醫(yī)院 領導是醫(yī)院價值創(chuàng)造 的主導要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價 值貢獻排序評價機制與工具評價機制與工具*以素質模型為核心的 潛能評價體系*以任職資格標準為核 心的職業(yè)化行為評價 體系*以戰(zhàn)略為導向的KPI為 核心的績效改進體系*以提

8、高管理者人力資 源管理責任為中心 的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式分配機制與形式*多種價值分配形式; 機會.職權.工資.股權. 學習等.*分權的機制與分權手冊*報酬的內(nèi)在結構與差異*富有競爭力的報酬水平 確定*核心是組織權力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存在的問題醫(yī)院存在的問題績效管理對醫(yī)院的益處績效管理對醫(yī)院的益處獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允公允考核結果提供依據(jù)考核結果提供依據(jù)缺乏足夠有效的專業(yè)培訓和指缺乏足夠有效的專業(yè)培訓和指導導日常工作監(jiān)督與指導日常工作監(jiān)督與指導重負面批評與懲罰，輕正面鼓重

9、負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵，沒有機會學習新技勵和獎勵，沒有機會學習新技能能績效面談，確定改進方向和改績效面談，確定改進方向和改進措施進措施缺乏有效授權缺乏有效授權業(yè)績目標合同，有效授權業(yè)績目標合同，有效授權缺乏完成工作所需要的資源缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這樣做，提高做什么和為什么這樣做，提高日常決策能力日常決策能力v績效考核的原那么、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較績效考核的原那么、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較v醫(yī)院績效考核的主要形式醫(yī)院績效考核的主要形式v醫(yī)院管理人員臨床醫(yī)生醫(yī)技人員護士績效考核方法醫(yī)院管理人員臨床醫(yī)生醫(yī)技人員護士績效考核方法公正、公開的原那么公正、公開的原那么客

10、觀的原那么客觀的原那么簡便、易操作原那么簡便、易操作原那么注重績效原那么注重績效原那么分類別與分層次原那分類別與分層次原那么么雙向溝通的原那么雙向溝通的原那么v確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工的工作目標的工作目標v設定工作本身的要求與績效標準設定工作本身的要求與績效標準v持續(xù)監(jiān)督績效考核的進度持續(xù)監(jiān)督績效考核的進度v按制定的績效考核標準實施全面考核按制定的績效考核標準實施全面考核v實施績效面談實施績效面談v應用績效考核結果應用績效考核結果v目標管理法目標管理法v 目標管理是由管理大師彼得目標管理是由管理大師彼得德魯克于德魯克于19541954年在年在? ?管理管

11、理的實踐的實踐? ?一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循的一個原那么是：每一項工作都必須為到達總目標而循的一個原那么是：每一項工作都必須為到達總目標而展開。展開。1.1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并管理者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需到達的績效水平。為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需到達的績效水平。2.2.在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。調(diào)整目標。3.3.管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因管理者和員工共同

12、討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。和改進措施。4.4.管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標和績效管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標和績效目標。設計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標逐漸目標。設計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標逐漸分解到崗位的階段工作目標，制定各崗位的考評內(nèi)容。分解到崗位的階段工作目標，制定各崗位的考評內(nèi)容。vKPIKPI，即，即Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators，關鍵績效指標，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化

13、的標準體系。定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個根本特準體系。定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個根本特征。征。KPIKPI的建立要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性，的建立要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性，KPIKPI包括醫(yī)院級包括醫(yī)院級KPIKPI、部門級、部門級KPIKPI和每個崗位的和每個崗位的KPIKPI。v具體制定過程為：具體制定過程為：v 1. 1.明確醫(yī)院級明確醫(yī)院級KPIKPIv 2. 2.建立部門級建立部門級KPIKPIv 3. 3.各職位的各職位的KPIKPI及業(yè)績衡量指標。設定評價標準。解決及業(yè)績衡量指標。設定評價標準。解決“被評價者怎樣做，做多少的問題。被評價者怎樣做，做多少的問

14、題。v 4. 4.對關鍵績效指標進行審核對關鍵績效指標進行審核序號序號評價指標評價指標評價指標評價指標指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4指標指標5 5指標指標6 6評分值評分值1 1指標指標1 14 44 43 33 32 216162 2指標指標2 20 03 32 24 43 312123 3指標指標3 30 01 11 12 22 26 64 4指標指標4 41 12 23 33 33 312125 5指標指標5 51 10 02 21 12 26 66 6指標指標6 62 21 12 21 12 28 8v科室本錢核算與科室綜合目標考核科室本錢核算與科室綜合目標考

15、核v臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標1.1.醫(yī)院薪酬的目的、原那么及因素醫(yī)院薪酬的目的、原那么及因素2.2.醫(yī)院薪酬分配的種類醫(yī)院薪酬分配的種類3.3.醫(yī)院薪酬設計流程醫(yī)院薪酬設計流程4.4.醫(yī)院薪酬設計方法醫(yī)院薪酬設計方法5.5.當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題6.6.民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有鼓勵性民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有鼓勵性v分配制度改革涉及面廣，政策性強，要從實際出發(fā)，積分配制度改革涉及面廣，政策性強，要從實際出發(fā)，積極探索，穩(wěn)步實施。極探索，穩(wěn)步實施。v分配制度的改革必須建立在科室定編、定員、定崗、定分配制度的改革必須建立在科室定編、定員、定崗、定責的前提下進行。責的前提下進行。v年度指標的制定要建立在歷年根底上，根據(jù)各科的實際年度指標的制定要建立在歷年根底上，根據(jù)各科的實際情況逐年有