平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂

1、看透平衡記分卡 作者：康鋒 來源于：博銳管理在線 發(fā)布時(shí)間：2004-5-28回顧20世紀(jì)九零年代以來企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡（以下稱BSC）無疑是其中的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，迄今為止，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有40%的企業(yè)在管理中引入BSC。國內(nèi)理論界對(duì)BSC也做了很多理論上的闡述，許多企業(yè)也開始越來越多地關(guān)注或準(zhǔn)備引入BSC。鑒于此，筆者在此不想再對(duì)BSC的基本理念和概念框架進(jìn)行一般性介紹，而是針對(duì)目前業(yè)界在應(yīng)用BSC這一管理方法中的幾個(gè)難點(diǎn)加以闡發(fā)，以拋磚引玉。 BSC：是“對(duì)”的選擇嗎隨便檢視關(guān)于BSC的論述，你會(huì)看到關(guān)于BSC的許多定位：BSC是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，BSC是策略系統(tǒng)

2、、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體，BSC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，BSC是一個(gè)衡量系統(tǒng)，等等，不一而足，由此不難看出人們對(duì)BSC所給予的厚望。然而，BSC真是如此有力嗎？答案因企業(yè)而異。因此，問題實(shí)際就變?yōu)椋阂隑SC對(duì)你的企業(yè)而言是一個(gè)對(duì)的選擇嗎？稍稍反思一下BSC理論的演化，從最初作為一個(gè)組織績(jī)效衡量方法，進(jìn)而成為企業(yè)整合和溝通的工具，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。BSC的演變實(shí)際折射出業(yè)界在這方面的實(shí)踐。在90年代初期的時(shí)候，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，BSC其實(shí)就是一個(gè)衡量組織績(jī)效的工具，用研究者自己的話來說就是“The Balanced Scorecard Measures that Drive Pe

3、rformance”。而到了90年代末，BSC在實(shí)踐中則搖身變?yōu)閼?zhàn)略管理工具，對(duì)此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。這對(duì)國內(nèi)企業(yè)的啟示在于：我們?cè)谝隑SC時(shí)必須審視自己的現(xiàn)狀和需求，并非每一個(gè)企業(yè)都適合引入BSC。BSC是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的。對(duì)國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，目前尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識(shí)和既定流程，這時(shí)即便勉強(qiáng)引入BSC也會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致BSC的名存實(shí)亡。BSC崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則BSC所倚重的四個(gè)層面的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動(dòng)因素很難被識(shí)別出來，更遑論在企業(yè)內(nèi)

4、部進(jìn)行廣泛溝通。BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入BSC時(shí)必須結(jié)合現(xiàn)狀，如果企業(yè)目前的壓力在于獲取短期目標(biāo)如擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業(yè)其實(shí)并不適合引入BSC。BSC：為什幺、如何獲致平衡？正像字面意思所顯示的，BSC的精髓正是追求在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對(duì)企業(yè)而言并非可有可無，而是生死攸關(guān)的，這主要緣于下述事實(shí)：企業(yè)不再僅僅作為追求利潤(rùn)的主體，而是成為一個(gè)向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會(huì)提供價(jià)值的主體。如果脫離了自身所能

5、提供的價(jià)值，則企業(yè)本身在現(xiàn)代社會(huì)就失去了存在的最大理由。為了提供最大化價(jià)值，企業(yè)必須從原來單一重視財(cái)務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，對(duì)其在客戶面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的諸表現(xiàn)予以關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)不得不擺脫過去那種對(duì)短期經(jīng)營業(yè)績(jī)的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。并且，企業(yè)非但要關(guān)注資本回報(bào)率、息稅后利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等結(jié)果性指標(biāo)，更要對(duì)促成這些結(jié)果過程因素進(jìn)行梳理。所有這些都反映出，在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策框架中需要同時(shí)權(quán)衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應(yīng)外部環(huán)境急劇變化時(shí)迅速完成，企業(yè)急需一個(gè)框架，來幫它實(shí)現(xiàn)這種平衡, BSC的出現(xiàn)正好適

6、應(yīng)了企業(yè)的這一需求。從企業(yè)在應(yīng)用BSC過程中反映出的問題來看，難點(diǎn)通常是如何在BSC中的四個(gè)層面上來明確關(guān)鍵成功因素及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在這些標(biāo)準(zhǔn)之間形成一種平衡結(jié)構(gòu)。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。讓我們看看某企業(yè)的BSC，其中每個(gè)層面所包括關(guān)鍵因素如下：財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率客戶面客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部流程面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度上述各關(guān)鍵成功因素之間存在驅(qū)動(dòng)關(guān)系，如改善員工生產(chǎn)力就可以提高客戶滿意度，改善企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)；改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營就可以提高客戶滿意度等等。這些驅(qū)動(dòng)關(guān)系符合我們的經(jīng)營常識(shí)，然而實(shí)際就是這樣嗎？這樣的

7、驅(qū)動(dòng)關(guān)系可靠嗎？確定驅(qū)動(dòng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略“作業(yè)化”，形成明確的輸入和輸出系統(tǒng)，從而決策者才可以知道為了得到某個(gè)層面的改善，需要控制哪些驅(qū)動(dòng)因素。這里有兩個(gè)關(guān)鍵的問題需要解決：一是確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，譬如內(nèi)部運(yùn)營面的改善究竟如何提高了企業(yè)在客戶面的表現(xiàn)，這是真正的難點(diǎn)所在。這通常需要企業(yè)考慮綜合運(yùn)用各種方法如價(jià)值鏈分析法、杜邦分析法、作業(yè)成本法和統(tǒng)計(jì)分析法等，通過定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，明確不同因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系及其顯著程度。例如，針對(duì)一家準(zhǔn)備引入BSC的企業(yè)，可以先進(jìn)行流程分析，確定企業(yè)的核心流程和輔助流程（或者制造流程和業(yè)務(wù)流程），明確企業(yè)的各增值環(huán)節(jié)；

8、在此基礎(chǔ)上就可以針對(duì)流程進(jìn)行作業(yè)成本分析，從而完成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價(jià)值和成本分析。企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合BSC的理論框架，較為明確地識(shí)別不同層面的關(guān)鍵成功因素及衡量標(biāo)準(zhǔn)。要指出的是，這里所確定的不同層面的關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動(dòng)關(guān)系，仍需通過企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累、企業(yè)戰(zhàn)略的變化以及市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。二是明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)一家企業(yè)而言，其在客戶面所要明確的關(guān)鍵成功因素是什幺，是企業(yè)對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度？是售后服務(wù)？等等。這通常需要通過流程分析和市場(chǎng)調(diào)研相結(jié)合的方式來進(jìn)行，藉此明確該層面關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成（如結(jié)果/過程、先行/滯后、財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)等等）、衡量標(biāo)準(zhǔn)及其

9、各自所占的權(quán)重。此處所謂的權(quán)重既包括BSC不同層面的關(guān)鍵成功因素?cái)?shù)量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權(quán)重。根據(jù)BEST PRACTICES對(duì)全球成功實(shí)施BSC的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立BSC時(shí)，財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的關(guān)鍵成功因素所占比重通常為22%、22%、34%、22%，并且非財(cái)務(wù)因素應(yīng)當(dāng)占到80%。至于同一層面不同因素所占的權(quán)重就需要根據(jù)層次分析法來予以確定。BSC：是空中樓閣還是積沙成塔？對(duì)許多企業(yè)而言，引入BSC的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持BSC的運(yùn)行，這種困難在財(cái)務(wù)面以外的其它三個(gè)層面上表現(xiàn)的尤為突出。例如某企業(yè)的BSC中明確了內(nèi)部流程面的關(guān)鍵成功因素包括

10、建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對(duì)此，在BSC中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（objectives）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（measurements）、指標(biāo)（targets）、舉措（initiatives）。這時(shí)就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時(shí)間、完成訂單出錯(cuò)率、降低單個(gè)訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來半年中，將訂單完成時(shí)間縮短為3周，訂單出錯(cuò)率降到2%以下，單個(gè)訂單的成本降為25美元?？梢钥吹?，這里需要很多數(shù)據(jù)如企業(yè)目前完成訂單的時(shí)間、出

11、錯(cuò)率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費(fèi)時(shí)間、成本及有關(guān)出錯(cuò)記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)有些是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。這就意味著企業(yè)在引入BSC時(shí)必須十分重視內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，否則BSC就會(huì)成為空中樓閣。反觀業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，我們?cè)S多對(duì)BSC情有獨(dú)鐘的企業(yè)在這方面基礎(chǔ)很薄弱，對(duì)此，筆者的建議是，這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的BSC時(shí)，就必須同時(shí)考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，了解目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會(huì)導(dǎo)致BSC引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對(duì)任何一家企業(yè)來說，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要BSC實(shí)施中的某些不夠完美之處、循序漸進(jìn)、持續(xù)改

12、善，方可積沙成塔、終見成效。像其它管理理論一樣，BSC的也是歷經(jīng)十?dāng)?shù)年，才漸趨成熟并為業(yè)界所認(rèn)同。BSC目前在國內(nèi)也形成了不小的熱潮，這是很可喜的現(xiàn)象。這里要指出的是，管理變革并非時(shí)尚流變，需要的是清醒的頭腦和務(wù)實(shí)的舉措。優(yōu)秀的企業(yè)正是經(jīng)過一次次管理變革的洗禮，終于走向并保持卓越。筆者在此斗膽斷言，伴隨著這場(chǎng)方興未艾的BSC潮流，終會(huì)有一批企業(yè)因之而成長(zhǎng)壯大，強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓我們拭目以待！平衡記分卡的應(yīng)用分析研究 作者：不詳 來源于：， 發(fā)布時(shí)間：2005-7-24一、應(yīng)運(yùn)而生-平衡記分卡考核體系的提出20世紀(jì)80年代和90年代，很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量

13、控制作為宣傳口號(hào)和組織原則。公司競(jìng)相追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)。有些公司紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們?cè)谪?cái)務(wù)上還是陷入了困境。許多美國公司開始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。于是一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些

14、公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面則容易鼓勵(lì)次優(yōu)化，從而妨礙公司更大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。在這個(gè)前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)課程教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家

15、大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。并最早發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論中。最初，平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效考核方法。現(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成戰(zhàn)略和目標(biāo)。 二、平衡記分卡的核心內(nèi)容及其簡(jiǎn)要分析平衡計(jì)分卡的核心

16、思想就是通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。以財(cái)務(wù)為核心，就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中，要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長(zhǎng)”、“保持”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會(huì)形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收

17、入成長(zhǎng)及組合”、“成本降低?生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用?投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時(shí)，其財(cái)務(wù)面的衡量?jī)?nèi)容及重點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于“成長(zhǎng)”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益等。以顧客為核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡一般包括以下五個(gè)方面：市場(chǎng)占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)?/p>

18、如果無法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。 以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心，通常說來企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過程；（2）營運(yùn)過程；（3）售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，應(yīng)向哪個(gè)方向發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第五項(xiàng)修煉中強(qiáng)調(diào)形成學(xué)習(xí)型組織，只有這樣才能促成組織的快速成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡也體現(xiàn)了這一重要思想，以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心思想之一。將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)，以考

19、核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會(huì)進(jìn)一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會(huì)向更好的方向發(fā)展。這四個(gè)模塊是相互聯(lián)系、有機(jī)組合的整體，指標(biāo)和指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)，以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。還不能相互獨(dú)立，指標(biāo)和指標(biāo)之間是一片混亂，如同一盤散沙，這樣的平衡記分卡無法和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，最終只得自嘲“失敗乃成功之母”。三、平衡記分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用情況分析平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中的應(yīng)用已越來越廣泛。過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以

20、成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具?！捌胶庥?jì)分卡”到底有何魅力，讓這么多企業(yè)愿意引進(jìn)呢？拿Mo

21、bil為例子，1993年的營運(yùn)績(jī)效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，1994年開始實(shí)施“平衡計(jì)分卡”后，第二年即迅速躍升到該產(chǎn)業(yè)第一名。1998年通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡計(jì)分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的計(jì)分卡。此外，每個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求，制定與其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)。在美孚石油公司，平衡計(jì)分卡正逐步成為個(gè)人計(jì)分卡的模板。美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人計(jì)分卡的工作，并取得了顯著的成效。而這巨大變化的原因在于通過“平衡計(jì)分卡”的實(shí)施，可以讓企業(yè)

22、管理者同時(shí)以不同的角度去看公司的整體表現(xiàn)，它納入了財(cái)務(wù)性指針及顧客滿意度、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)及改善能力等營運(yùn)性指針，可以轉(zhuǎn)換策略為營運(yùn)，更提供了一套全面的管理架構(gòu)，能夠協(xié)助企業(yè)在產(chǎn)品、流程、顧客及市場(chǎng)開發(fā)等重要的領(lǐng)域，激發(fā)出突破性的成長(zhǎng)與進(jìn)步。1996年博意門的管理咨詢專家將平衡計(jì)分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視，研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。目前國內(nèi)許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上

23、開發(fā)出軟件產(chǎn)品。如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品已運(yùn)用于云南、廣西、東北等電力系統(tǒng)。但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡，以便使其與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目。如今我國很多公司也開始引進(jìn)、研究和使用，然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。例如，S公司是我國的一家合資公司，2001年中期來了一位新的商務(wù)經(jīng)理

24、。該公司考核指標(biāo)的混亂讓他發(fā)愁，當(dāng)他聽了一個(gè)關(guān)于平衡記分卡的介紹后，覺得這個(gè)考核工具不錯(cuò)，于是決定使用平衡記分卡。作為公司最主要的領(lǐng)導(dǎo)之一，他先召集公司內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人開會(huì)，推銷BSC，并要求人力資源部拿出一個(gè)方案以便實(shí)施。作為人力資源專員的李小姐從一開始就參加實(shí)施過程，她說為了制定合理的指標(biāo)，整個(gè)人力資源部“忙翻天了”。李介紹說，當(dāng)時(shí)主要是在行政力量的推動(dòng)下，他們制作了相應(yīng)的表格，然后也通過會(huì)議和電子郵件的形式向各部門說明了BSC的實(shí)施，并把相應(yīng)的表格發(fā)給各部門，告訴各部門“S公司要制定新指標(biāo)了”。各部門經(jīng)過仔細(xì)的商量和人力資源部“爭(zhēng)吵”后，比較完整的四大考核指標(biāo),即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部

25、經(jīng)營過程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)反饋到人力資源部，然后由商務(wù)經(jīng)理審定予以實(shí)施。問題隨之出現(xiàn)。在指標(biāo)反饋的時(shí)候，就有部門經(jīng)理反映，他們部門由于長(zhǎng)時(shí)間沒有考慮過所對(duì)應(yīng)的軟指標(biāo)，比如“學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)”，他們不知道如何制定這項(xiàng)指標(biāo)。李小姐也發(fā)現(xiàn)，他們收回的新的指標(biāo)只是以前一些考核指標(biāo)的“替代品”。而且，當(dāng)初他們沒有想到監(jiān)控系統(tǒng)的問題，他們似乎也沒有足夠的人力和精力來考慮監(jiān)控系統(tǒng)的事。所以實(shí)施的BSC考核指標(biāo)難以監(jiān)控，在沒有建立與之相應(yīng)的監(jiān)控體系的情況下，新制定的考核指標(biāo)并沒有起到考核的作用。在這樣一種情況下，各部門經(jīng)理和員工們依舊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心來開展日常業(yè)務(wù)。很多員工覺得新考核指標(biāo)與以前的考核指標(biāo)相比沒什

26、么不同。一位員工抱怨說：“要我每天填寫拜訪客戶的情況，比如次數(shù)，可是這和我的薪酬沒有聯(lián)系”。而經(jīng)理同樣抱怨，他們收集好了這些考核情況，但怎樣知道他的員工拜訪客戶的效果如何？人力資源部同樣也困惑，這些情況匯總起來，將來怎樣利用？“我們關(guān)心的是收入”。于是部門的員工陷入一種困惑，或者竟有“嘲笑”新考核體系的現(xiàn)象。一年后，該公司的業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下降。平衡記分卡的實(shí)施最終以該商務(wù)經(jīng)理的辭職還告終。由此說明平衡記分卡在實(shí)踐中還是存在一些問題，主要是在應(yīng)用過程中某些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了失誤所致。如S公司失敗的原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理以及缺乏監(jiān)控體系和沒有與薪酬掛鉤，戰(zhàn)略規(guī)劃不嚴(yán)謹(jǐn)。S公司的商務(wù)經(jīng)理后來承認(rèn)：“

27、當(dāng)初實(shí)施BSC的時(shí)候并沒有考慮清楚它的內(nèi)涵和目的，確實(shí)，當(dāng)時(shí)我想的就是希望它作為一個(gè)考評(píng)工具而已”。四、平衡記分卡的適用情況研究上面S公司失敗的原因從另外一個(gè)角度看是實(shí)施的條件還不具備，如準(zhǔn)備不夠充分，某些員工的能力，商務(wù)經(jīng)理的急于就成等。那么什么樣的企業(yè)適合平衡計(jì)分卡呢？ 從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：1、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)-這是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提從組織層次上來看，企業(yè)績(jī)效還可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和總體績(jī)效等三個(gè)層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個(gè)人三者的利益結(jié)合起來，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)

28、人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。我們可以以平衡計(jì)分卡為經(jīng)，個(gè)人績(jī)效發(fā)展為緯，促使個(gè)人績(jī)效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景與使命透過平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大板塊構(gòu)成整合。2、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)-且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)。如今我國已經(jīng)加入了WTO，競(jìng)爭(zhēng)壓力更大，許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO而準(zhǔn)備；也有許多有識(shí)之士正在為我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競(jìng)爭(zhēng)能夠促使大家不斷地改變自我。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在

29、動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，就如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。 3、以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡記分卡和其它的考核方法沒什么區(qū)別，平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)

30、略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。4、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。 5、成本管理水

31、平較高的企業(yè)平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。如果一個(gè)管理成本較高的企業(yè)實(shí)行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢(shì)必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法?作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤(rùn)情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。 五、平衡記分卡在我國應(yīng)用中應(yīng)注意的問題雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，國外企業(yè)通過采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，我國要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。結(jié)合S公司

32、失敗的教訓(xùn)，在實(shí)施過程中，我覺得應(yīng)注意如下幾方面的問題：1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊總€(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。 2、應(yīng)注意企業(yè)管理信

33、息質(zhì)量的提高 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用，還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。 3、要正確對(duì)待實(shí)施過程中投入成本與收益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)方面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間

34、差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，能否在可預(yù)見的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的

35、注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。六、其它運(yùn)用平衡計(jì)分卡之前，要看設(shè)計(jì)出的計(jì)分卡所揭示的四個(gè)指標(biāo)之間能否存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。因?yàn)檫@種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。其次，要看看組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是否健全。包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。另外，還要看組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工是否都勝任各自工作的，不能勝任的就要進(jìn)行相

36、應(yīng)的培訓(xùn)，只有在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。平衡記分卡理論為何會(huì)得到如此高的評(píng)價(jià)呢？轉(zhuǎn)帖 作者：ziwujie 來源于：， 發(fā)布時(shí)間：2005-5-7平衡記分卡理論為何會(huì)得到如此高的評(píng)價(jià)呢？ 哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡記分法評(píng)為75年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)Gartner Group的調(diào)查顯示，在財(cái)富排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡記分卡。Brain Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)考核方法在這些公司中被廣泛的運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施中。希爾頓酒店賓館部總裁Dieter Huckstein先生評(píng)價(jià)說：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。我們自己對(duì)平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報(bào)，還將我們的團(tuán)隊(duì)以這個(gè)體系為中心團(tuán)結(jié)起來，使用這個(gè)體系測(cè)量、獎(jiǎng)勵(lì)