多層次平衡計(jì)分卡體系研究_由企業(yè)整體層面到企業(yè)內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

1、1平衡記分卡的發(fā)展趨勢(shì):由多維到多層次在20世紀(jì)80年代前,基于投資者和債權(quán)人的利益,財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)幾乎是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的全部?jī)?nèi)容。20世紀(jì)80年代之后,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,以財(cái)務(wù)成果作為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的局限性日益凸顯1。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,經(jīng)營(yíng)者不僅要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能系統(tǒng)地反映企業(yè)前一階段經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果,同時(shí)也要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)能更全面地反映企業(yè)綜合狀況以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,尋找出績(jī)效動(dòng)因,有效地預(yù)測(cè)未來(lái)及引導(dǎo)結(jié)果。而傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法是無(wú)法滿足這種要求的。在這種大環(huán)境下,績(jī)效評(píng)價(jià)體系的內(nèi)容也逐漸從傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),向基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究方向發(fā)展。美國(guó)哈佛商學(xué)院教授卡普

2、蘭和諾頓2創(chuàng)立了平衡計(jì)分卡(BSC ,BSC 采用衡量企業(yè)未來(lái)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素方法,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo),具有戰(zhàn)略管理的功能。而且從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度,將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場(chǎng)環(huán)境、組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中,把財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),建立了一種基于四維綜合平衡的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)3。它不是公司所有衡量指標(biāo)的全面概括,也不是所有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)的替代品,而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度將任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和衡量指標(biāo),并衡量全面經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的工具和流程4,5?？傊?平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為中心,強(qiáng)調(diào)過(guò)程

3、管理與目標(biāo)管理并重,財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存,是一個(gè)知識(shí)交流和溝通的學(xué)習(xí)系統(tǒng)6。平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新就是將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容由單一的財(cái)務(wù)方面,擴(kuò)展到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度。但目前國(guó)內(nèi)外對(duì)平衡記分卡的理論研究多集中在企業(yè)整體層面上,沒(méi)有考慮企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和將其進(jìn)一步向下分解。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn),任何實(shí)體都可以被視為一個(gè)由“組件”構(gòu)成的系統(tǒng),系統(tǒng)的整體功能取決于系統(tǒng)各單元(部分的功能和由子系統(tǒng)構(gòu)成的整體結(jié)構(gòu)。企業(yè)的內(nèi)部組織單元是構(gòu)成企業(yè)整體的組件,又是由其內(nèi)部員工及其活動(dòng)構(gòu)成的系統(tǒng),是連接企業(yè)與員工的橋梁。企業(yè)的內(nèi)部組織單元是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)成

4、的,為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略與目標(biāo),擁有特定多層次平衡計(jì)分卡體系研究由企業(yè)整體層面到企業(yè)內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)體系張禾,李媛,曹建安(西安交通大學(xué)管理學(xué)院,陜西西安710049摘要:平衡計(jì)分卡是一種有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),提出了適用于企業(yè)整體以及內(nèi)部不同類型和層次組織單元的平衡記分卡體系,并對(duì)各層次平衡記分卡的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、相互協(xié)調(diào)等問(wèn)題進(jìn)行了研究。關(guān)鍵詞:內(nèi)部組織單元;多層次;平衡計(jì)分卡;績(jī)效評(píng)價(jià)體系中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1001-7348(200908-0073-04收稿日期:2007-12-14基金項(xiàng)目:國(guó)家自然科學(xué)基金資助(70471038作者簡(jiǎn)介:

5、張禾(1964-,女,陜西人,西安交通大學(xué)管理學(xué)院副教授,博士生,研究方向?yàn)闀?huì)計(jì)學(xué);李媛(1983-,女,河南洛陽(yáng)人,西安交通大學(xué)管理學(xué)院,碩士研究生,研究方向?yàn)闀?huì)計(jì)學(xué);曹建安(1963-,男,陜西延川人,西安交通大學(xué)管理學(xué)院博士研究生,副教授,研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理、會(huì)計(jì)學(xué)。第26卷%第8期2009年4月科技進(jìn)步與對(duì)策Science &Technology Progress and Policy3徐建中,荊玲玲,陸軍.知識(shí)管理促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力機(jī)制研究J .科技進(jìn)步與對(duì)策,2008(11:191-194.4范憲.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力:動(dòng)態(tài)球論模型剖析M .上海:上海交通大學(xué)

6、出版社,2006:47-50.5劉元芳.核心競(jìng)爭(zhēng)力:技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)文化的耦合J .科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2006(4.6寧建新.我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合與構(gòu)建J .經(jīng)濟(jì)管理·新管理,2001(12:22-24.(責(zé)任編輯:趙峰科技進(jìn)步與對(duì)策2009年的具體目標(biāo),且有相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域、部分或分支。它是介于企業(yè)內(nèi)部,連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個(gè)體的一種組織形式。雖然在不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,內(nèi)部組織單元具有不同的表現(xiàn)形式,但都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的組織單元。目前平衡計(jì)分卡不能突出內(nèi)部組織單元的職能及特色,缺乏內(nèi)部組織單元等不同層次平衡計(jì)分卡的支持,大大降低了企業(yè)整體平衡計(jì)分卡的可操作性與系統(tǒng)性。因此,應(yīng)

7、進(jìn)一步發(fā)展完善平衡計(jì)分卡體系,建立科學(xué)的內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,將企業(yè)整體層面上的平面的平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度層層向下分解,組成不同層次的,層層相聯(lián)的平衡計(jì)分卡立體體系,形成一套從經(jīng)營(yíng)層到管理層,從管理層到執(zhí)行層所建構(gòu)成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的立體體系。建立適合我國(guó)國(guó)情的多層次平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有極其重要的現(xiàn)實(shí)作用7,8。2企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建的基本思路企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡的構(gòu)建要建立在不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上,并以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和層次分析法等作為補(bǔ)充,其架構(gòu)如下(見(jiàn)圖1: 然后,對(duì)某一內(nèi)部組織單元在企業(yè)整體平衡記分卡不同維度上所承擔(dān)的權(quán)重進(jìn)行歸一化處理,得到修正權(quán)重,進(jìn)

8、而構(gòu)建出該內(nèi)部組織單元財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度的權(quán)重。(表2以內(nèi)部組織單元甲為例表2內(nèi)部組織單元平衡記分卡4個(gè)維度的權(quán)重表內(nèi)部組織單元甲財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度原始權(quán)重甲甲甲甲修正權(quán)重甲/甲/甲/甲/其中,=甲+甲+甲+甲。同理,各內(nèi)部組織單元根據(jù)上文所述層次分析法的原理,集合專家及內(nèi)部組織單元中員工的集體智慧,分別構(gòu)建出財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這4個(gè)維度內(nèi)部指74··第8期標(biāo)之間的判斷矩陣,確定各個(gè)二級(jí)指標(biāo)KPI 的權(quán)重;并將權(quán)重系數(shù)進(jìn)行合成,求得每個(gè)指標(biāo)對(duì)內(nèi)部組織單元整體業(yè)績(jī)的權(quán)重(權(quán)系數(shù)。公式說(shuō)明如下:某二級(jí)指標(biāo)的權(quán)系數(shù)=該二級(jí)指

9、標(biāo)自身權(quán)重×該二級(jí)指標(biāo)所屬一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重,可以清晰地看出不同內(nèi)部組織單元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值取向和工作的輕重緩急,也有利于企業(yè)對(duì)各內(nèi)部組織單元預(yù)算的合理分配,及企業(yè)對(duì)內(nèi)部組織單元目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整11。2.5確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值,進(jìn)行內(nèi)部組織單元平衡記分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)(1處理數(shù)據(jù),確定記分方法。由于所選評(píng)價(jià)指標(biāo)的類型不同,而且量綱也往往不一致,在進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)之前要對(duì)不同類型和不同量綱的指標(biāo)值分別進(jìn)行一致化和無(wú)量綱化處理?？筛鶕?jù)內(nèi)部組織單元的具體情況,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和專家的意見(jiàn),考慮歷史業(yè)績(jī),確定不同指標(biāo)的標(biāo)桿值及不允許值,并采用功效系數(shù)法、簡(jiǎn)單指數(shù)法等處理方法,對(duì)類型和量綱不同的

10、指標(biāo)分別按照各自的特征進(jìn)行處理。(2數(shù)據(jù)處理后,根據(jù)不同的記分方法進(jìn)行計(jì)算,得出各單項(xiàng)指標(biāo)的得分。(3評(píng)價(jià)結(jié)果的形成。根據(jù)各指標(biāo)的得分和權(quán)重,利用綜合指數(shù)法原理,計(jì)算各內(nèi)部組織單元的業(yè)績(jī)。根據(jù)平衡記分卡各指標(biāo)數(shù)據(jù)計(jì)算的結(jié)果,參照既定的標(biāo)準(zhǔn),得出該內(nèi)部組織單元的綜合業(yè)績(jī)狀況12。2.6根據(jù)平衡計(jì)分卡得分對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)各內(nèi)部組織單元在企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡4個(gè)維度上承擔(dān)的權(quán)重及其在該維度上的具體得分,進(jìn)行平衡計(jì)分卡的縱向綜合,得出企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的得分,進(jìn)而對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效情況進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)的整體績(jī)效來(lái)源于企業(yè)各內(nèi)部組織單元績(jī)效的有機(jī)整合。當(dāng)內(nèi)部組織單元間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí),企業(yè)

11、的整體績(jī)效會(huì)大于內(nèi)部組織單元的績(jī)效之和;反之,企業(yè)的整體績(jī)效會(huì)小于內(nèi)部組織單元的績(jī)效之和。3企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡的協(xié)調(diào)與平衡根據(jù)不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的構(gòu)建,企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡記分卡向下進(jìn)行了縱向分解,并在不同內(nèi)部組織單元間進(jìn)行了橫向的分解,使企業(yè)級(jí)的平面平衡計(jì)分卡發(fā)展成為多層次的立體平衡計(jì)分卡體系(如圖2。3.1基于企業(yè)不同類型內(nèi)部組織單元的平衡計(jì)分卡的橫向體系在使用平衡記分卡對(duì)內(nèi)部組織單元績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),要特別注意區(qū)分不同類型的內(nèi)部組織單元,根據(jù)其自身的具體特點(diǎn)及其與企業(yè)整體的關(guān)系,設(shè)計(jì)出不同內(nèi)部組織單元的平衡記分卡維度,并參考企業(yè)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,有差別地進(jìn)行組織內(nèi)部的

12、指標(biāo)選擇,使內(nèi)部組織單元的平衡計(jì)分卡更具針對(duì)性,更能正確地對(duì)企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡進(jìn)行橫向分解13。舉例說(shuō)明(如表3:表3企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的橫向分解一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)不同形式內(nèi)部組織單元管理團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成本中心利潤(rùn)中心投資中心內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)(F 投資報(bào)酬率(F1成本費(fèi)用利潤(rùn)率(F2銷售凈利率(F3客戶(C市場(chǎng)占有率(C1客戶獲得率(C2客戶滿意度(C3內(nèi)部流程(B產(chǎn)品合格率(B1產(chǎn)品生產(chǎn)周期(B2生產(chǎn)能力利用率(B3學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(L員工知識(shí)水平(L1員工培訓(xùn)費(fèi)用(L2信息系統(tǒng)能力(L3針對(duì)不同形式的內(nèi)部組織單元,不同指標(biāo)往往隸屬不同的平衡記分卡維度,應(yīng)根據(jù)不同形式內(nèi)部組織單元的

13、自身特點(diǎn)合理地進(jìn)行選擇,使平衡記分卡更具靈活性,符合內(nèi)部組織單元的特點(diǎn),進(jìn)而進(jìn)一步增強(qiáng)平衡記分卡橫向分解的正確性和功效性。3.2基于企業(yè)不同類型內(nèi)部組織單元的平衡計(jì)分卡的縱向體系根據(jù)不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的得分情況,企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度上的得分的數(shù)值如下(見(jiàn)表4。表4企業(yè)整體層面平衡記分卡分值計(jì)算平衡記分卡4個(gè)緯度計(jì)算公式及數(shù)值財(cái)務(wù)維度F=甲F 甲+乙F 乙+丙F 丙+1顧客維度C=甲C 甲+乙C 乙+丙C 丙+2內(nèi)部流程維度B=甲B 甲+乙B 乙+丙B 丙+3學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度L=甲L 甲+乙L 乙+丙L 丙+4張禾,李媛,曹建安: 多層次平衡計(jì)分卡體系研究75

14、··科技進(jìn)步與對(duì)策2009年Research on the Multiple Levels System of Balanced ScorecardZhang He ,Li Yuan ,Cao Jian'an(Shool of Management ,Xi'an Jiaotong University ,Xi'an China ,710049Abstract:BSC is an effective performance evaluation tool.Based on the performance evaluation of corporate

15、strategy,the article constructs the multiple system of balanced scorecard modules applicable to the whole corporate ,the different types and levels of internal organizations,and research the content ,structure and mutual coordination of the multiple system.Key Words:Internal Organizational Unit ;Mul

16、tiple Levels ;BSC ;Performance Evaluation System其中,F 甲、F 乙、F 丙分別為企業(yè)不同內(nèi)部組織單元甲、乙、丙在各自財(cái)務(wù)維度上的得分。因?yàn)槠髽I(yè)整體的財(cái)務(wù)績(jī)效來(lái)源于企業(yè)各內(nèi)部組織單元財(cái)務(wù)績(jī)效的有機(jī)整合。所以,企業(yè)整體財(cái)務(wù)維度上的得分不只是各個(gè)內(nèi)部組織單元得分的簡(jiǎn)單相加,它還需要根據(jù)評(píng)價(jià)期間內(nèi)部組織單元間的協(xié)同情況,添加一個(gè)調(diào)整項(xiàng)1。1的確定可集合了解企業(yè)情況的專家意見(jiàn),參考企業(yè)歷史財(cái)務(wù)績(jī)效數(shù)據(jù),選擇科學(xué)合理的方法進(jìn)行計(jì)算。一般內(nèi)部組織單元間產(chǎn)生整體的協(xié)同效應(yīng)時(shí),1項(xiàng)為正;反之,1項(xiàng)為負(fù)。同理得到顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的計(jì)算公式及數(shù)值

17、。然后,再根據(jù)企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡4個(gè)維度所確定的權(quán)重(分別記為、,得出企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的總得分:F+C+B+L ,對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。3.3企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡體系的協(xié)調(diào)與平衡通過(guò)各內(nèi)部組織的平衡記分卡得分情況可以使管理者及時(shí)、正確地了解和掌握各內(nèi)部組織單元的經(jīng)營(yíng)成果及其行為是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。加強(qiáng)了企業(yè)與各內(nèi)部組織單元間的溝通與協(xié)調(diào),也有利于管理者和內(nèi)部組織單元的負(fù)責(zé)人據(jù)此找出成功的關(guān)鍵因素和失敗的原因,輔助他們作出正確的決策。通過(guò)不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的總得分、各大類得分、甚至是各個(gè)指標(biāo)的得分情況對(duì)比,結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略和內(nèi)部組織單元自身的發(fā)展目標(biāo),有利于企業(yè)對(duì)工作作

18、出合理的統(tǒng)籌安排,對(duì)各項(xiàng)資源在不同內(nèi)部組織單元間進(jìn)行合理的配置,也有利于各內(nèi)部組織單元間的競(jìng)爭(zhēng),并促進(jìn)它們之間的溝通學(xué)習(xí)與相互合作。同時(shí),因?yàn)槭墙⒃谄髽I(yè)內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)之上的立體體系,所以,通過(guò)企業(yè)整體的平衡記分卡的得分情況,不僅可以正確認(rèn)識(shí)企業(yè)整體的績(jī)效,而且通過(guò)縱向和橫向的分解可以找到影響整體績(jī)效的癥結(jié)所在,進(jìn)而進(jìn)行有的放矢的改進(jìn)與完善,不斷增強(qiáng)企業(yè)整體的績(jī)效水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。參考文獻(xiàn):1馬璐.企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)研究D .華中科技大學(xué)博士學(xué)位論文,2004:51-58.2ROBERT S.KAPLAN ,DAVID P.NORTON .The Balanced Scorecard :Measures That Drive Performance J .Harvard Business Review ,1992,7