大連萬達集團管控案例

1、大連萬達 集團管控案例隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨激烈， 房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張、 跨區(qū)域發(fā)展 時，需要借助信息化手段提升和優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營管理模式， 增強企業(yè)快速響應市場 能力，以適應房地產(chǎn)企業(yè)組織架構龐大、分散的現(xiàn)狀。幾年前，當萬達集團董事 長王健林意識到信息化升級對企業(yè)的重要性時， 找遍國內(nèi)卻發(fā)現(xiàn)沒有一套覆蓋業(yè) 務范圍廣、 完全系統(tǒng)化的房地產(chǎn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)， 這種需求直接促成了萬達集 團與用友公司的“攜手”。井然有序的信息系統(tǒng)萬達集團的信息化建設內(nèi)容主要有三個方面： 基礎設施， 信息門戶和管理平 臺?？梢杂媒煌ㄟ\行體系來比喻萬達集團的信息化建設體系。 交通首要是要有公 路，萬達集團建立了自己

2、的專網(wǎng)， 使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。 不同城市中的萬達 商場、樓盤、影院可以通過各城市節(jié)點共同接入萬達集團的核心網(wǎng)絡， 由核心網(wǎng) 絡共同接入全國網(wǎng)絡。在路上跑的車有三輛：第一輛車是ERP系統(tǒng)，萬達集團建設ERP系統(tǒng)有十個子系統(tǒng)，是房地產(chǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)與技術系統(tǒng)完全的結(jié)合。第二輛 車是VOIP系統(tǒng)，萬達集團通過 V2oip系統(tǒng)實現(xiàn)全國各地項目的實時溝通。第三 輛車是視頻監(jiān)控系統(tǒng)， 通過專網(wǎng)和遍布全國的視頻監(jiān)控系統(tǒng)， 可以察看所有萬達 集團建設的小區(qū)動態(tài)及情況。 萬達集團員工就好比駕駛員， 通過系統(tǒng)操作來完成 自己的工作、培訓等。停車場就是萬達集團的機房，所有的小型機、安全設備都 統(tǒng)一停放在機房。有了路

3、，有了車，還有交通法規(guī)。萬達集團信息部的內(nèi)部有工作細則，與用 友開發(fā)項目組有工作規(guī)范。 有交通法還要有交警， 信息工程部就起到了這樣的職 責。目前的萬達集團信息工程部編制是 16人，分為綜合組、業(yè)務組、信息平臺 組、網(wǎng)絡組、視訊組、商務組 6 個完全不同的組別。子公司有兼職的維護人員， 分為網(wǎng)絡兼職維護人員和各部門的兼職維護人員。 目前萬達集團的信息化交通運 行體系已經(jīng)建成，井然有序，為萬達集團走向國際化的管理提供了強大的支持。萬達集團管理信息系統(tǒng)：招投標系統(tǒng)：主要功能包括招、投、開、評、定標全過程，并建立招標信 息庫、合格供方管理，實現(xiàn)招投標全業(yè)務流電子化處理、存儲和查閱。項目過程管理系統(tǒng)：

4、 包含了房地產(chǎn)管理的幾大核心業(yè)務， 主要功能包括目 標成本控制體系，資金計劃體系和工程進度計劃體系以及合同管理體系的管理。營銷管理系統(tǒng)：系統(tǒng)將項目的策劃、推廣、銷售、房源、客戶及入伙后的 物業(yè)管理等功能進行有機的整合。 包括銷售費用管理與報表分析、 客戶關系管理運營管理系統(tǒng)： 是根據(jù)萬達商業(yè)地產(chǎn)運作模式定制開發(fā)的商業(yè)運營管理系 統(tǒng)，以客戶和合同為中心， 實現(xiàn)各部門之間的信息共享， 支持多部門多崗位的協(xié) 同服務。 能夠即時反應各商業(yè)廣場的經(jīng)營狀況， 為決策層隨時提供決策依據(jù)， 同 時適用于住宅物業(yè)管理模式。財務系統(tǒng)（Fl）:滿足企業(yè)日常核算和財務報表管理的系統(tǒng)，各業(yè)務系統(tǒng) 數(shù)據(jù)自動流入財務系統(tǒng)并

5、生成相應的憑證。人力資源系統(tǒng)（HR :是基于集團集中管控并兼顧各分子公司個性需求的 多級管理應用軟件，通過系統(tǒng)的應用， 可以達到規(guī)范統(tǒng)一人力資源管理模式、 整 合人力資源管理流程、提高人力資源整體管理水平和效率的目的。 0A系統(tǒng)：是萬達集團協(xié)同辦公平臺，主要功能包括文檔管理、流程審批 管理、新聞公告發(fā)布等內(nèi)容。通過 0A系統(tǒng)的使用，使業(yè)務流程審批全面進入電 子審批階段，加快審批流程；通過文檔的管理，實現(xiàn)文檔的快速傳遞和共享。信息門戶: 是企業(yè)與客戶之間進行信息交互的平臺。通過信息交互，它可 起到提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息與外部市場信息的利用效率， 降低管理運營成本。 使 外部客戶充分了解企業(yè)產(chǎn)品與業(yè)

6、務需求， 加強了企業(yè)的客戶關系管理， 實現(xiàn)與客 戶的雙贏，我們的門戶系統(tǒng)將具備電子商務的基本功能。萬達院線營銷系統(tǒng)萬千百貨營銷系統(tǒng)行業(yè)標準的構想和實踐萬達集團的信息化建設有三個鮮明的特點。 首先是統(tǒng)一規(guī)劃， 包括建設領域， 軟件、硬件設施，建設范圍為全集團子公司全業(yè)務領域，統(tǒng)一實施。其次是高度 集成，單點登錄，數(shù)據(jù)共享，嚴格按照三個“一”的原則，即一個概念，一個數(shù) 據(jù)，一個入口。 最后是國內(nèi)房地產(chǎn)信息化的唯一。 目前萬達集團的管理系統(tǒng)在全 國房地產(chǎn)行業(yè)是全業(yè)務流、 一體化，在中國房地產(chǎn)企業(yè)信息化發(fā)展中居領導者地 位，制定了行業(yè)信息化的標準。信息化是現(xiàn)代企業(yè)跨區(qū)域、 精細化管理的有力工具， 幫助

7、高管人員實時監(jiān)控， 如同親臨現(xiàn)場督戰(zhàn)，形成較好的監(jiān)管。在萬達集團提出全面信息化構想的時候， 很多廠商和公司認為不可能實現(xiàn)。萬達集團董事長王健林對此思考得很清楚: “我們以開拓者的身份， 為其他企業(yè)樹立一個信息化的行業(yè)榜樣， 做出一套標準， 供全行業(yè)使用，我們有這樣的責任”。萬達集團信息化建設的歷程主要是分為三個階段:第一個階段是信息化需求論證階段。由于集團跨區(qū)域發(fā)展，在 2004年初， 審計部提出，由于集團與信息部不對稱， 在一個城市出現(xiàn)過的問題， 在其他城市 重復上演，錯誤的重復出現(xiàn)給企業(yè)帶來了不應有的損失。加強信息庫的建設， 發(fā) 揮信息真正的價值，成為董事長王健林考慮的重要事情。第二個階段

8、是高起點開發(fā)， 統(tǒng)一建設信息化。 首先是確立信息化建設總體目 標。其時，房地產(chǎn)業(yè)的整體管理水平遠落后于管理與開發(fā)的速度， 形成諸多的誤 導，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在使用不同的軟件廠商提供的相同概念， 但是內(nèi)涵不同的軟 件產(chǎn)品， 管理系統(tǒng)并不能全面發(fā)揮預想的功能， 更不要說成本控制部、 工程部和 與財務部聯(lián)動，實現(xiàn)實時監(jiān)控。 萬達集團仔細探討了解決高度集成的途徑， 希望 能將各個系統(tǒng)集成而達到整體運行的效果。 2006 年萬達集團與用友公司達成協(xié) 議，從高起點、整體化的對信息系統(tǒng)進行開發(fā)。 萬達集團的各職能部門積極奮戰(zhàn)， 研討方案，營銷部、 商務部等系統(tǒng)共同參與探討。 萬達集團專門抽調(diào)各個部門精 英組成

9、項目組，進行團隊支持。第三個階段是放大萬達集團的信息化成果， 使之成為行業(yè)模板和標準。 此時 也有人表示不理解，如果萬達集團的管理， 流程制度被人學習， 那今后萬達集團 還有競爭力嗎？對此， 董事長王健林多數(shù)次強調(diào)， 我們有責任為整個行業(yè)打造這 樣的一套系統(tǒng)，這是我們企業(yè)的社會責任。信息化建設心得體會作為萬達集團的信息化建設的主要人員， 我認為萬達集團的信息化建設成功 主要有以下幾點要素。1 、一把手的認識最重要，一把手要理解、支持和原則指導。萬達集團董事 長王健林是萬達信息化建設的總指揮和最有力的推動者。2 、企業(yè)環(huán)境因素要具備。首先是制度建設完善、流程清晰；要有較強的執(zhí) 行力。正是由于萬達

10、集團的企業(yè)文化與較強的執(zhí)行力，真正做到了全員參與， 得 到了各個部門和領導的大力支持， 無論是上面的總裁還是最基層的物業(yè)維護師都 通過了培訓。 此外要有較好的人員素質(zhì)， 參與研發(fā)的成員大部分都是研究生的學 歷，以及有很好的經(jīng)驗，為系統(tǒng)的實用性打下了堅實的基礎。3 、組織職責定位要準確，這里強調(diào)的是信息化的體系建設。信息中心參與 信息收集等反饋，信息工程部是企業(yè)信息化、建設化的指揮中心。4 、統(tǒng)一規(guī)劃建設是根本。網(wǎng)絡硬件、軟件采購、應用都統(tǒng)一，集中了采購 優(yōu)勢，而且便于發(fā)現(xiàn)故障和維護。5 、團隊人員素質(zhì)要過硬。 一方面信息化建設隊伍需要具備較好的綜合能力， 組織協(xié)調(diào)能力，把控能力，較好的學習能力。豐富的經(jīng)驗，商務談判，人員管控 能力，檢查、調(diào)整，項目管理過程中的這些概念都要清晰地理解和運用。另一方 面要能站在集團角度看待問題，只有這樣才能把信息化項目建設好、把控好。國內(nèi)大型企業(yè)信息化可以分為三個階段