內(nèi)供-管理學(xué)試題

1、內(nèi)供 管理學(xué)試題一、單項(xiàng)選擇1 關(guān)于社會人根本假設(shè)，正確的選項(xiàng)是？ 職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的 經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視2越是處于高層的管理者， 其對個(gè)概念技能、 人際技能、 技術(shù)技能的需要， 就越是按以下順序排列 。 概 念技能，人際技能，技術(shù)技能3頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原那么有？ 4. 某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和開展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格 理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 。 貧乏型5. 恒大是一支亞洲足球勁旅，球隊(duì)主教練斯科拉里帶隊(duì)至今未輸過球，在2022年12月13日的世俱杯 1/4 決賽上，斯科拉里在球隊(duì)明顯處于下風(fēng)的情況下，連續(xù)通過

2、三次換人，使球隊(duì)逆轉(zhuǎn)獲勝。請問材料中斯科拉里發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用 是？ 指揮作用6. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，以下需要哪項(xiàng)是按照由低到高的順序排列的 。 5 1 4237. 吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部機(jī)辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一 下子就開成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示， 還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴?的組織與領(lǐng)導(dǎo)特征？ 輪式溝通、集權(quán)式管理8關(guān)于管理的應(yīng)用范圍，人們的認(rèn)識不同，你認(rèn)為以下哪個(gè)說法最好？ 普遍適用于各類組織9

3、管理的職能本身沒有某種特有的表現(xiàn)形式，綜上在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價(jià)值。 創(chuàng) 新10中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的鼓勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一局部，獎(jiǎng) 金變成了保健因素。這說明。 防止鼓勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任11梅奧等人通過霍桑試驗(yàn)得出，人是 社會人12“三個(gè)和尚沒水喝說明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果“三個(gè)和尚都很負(fù)責(zé)， 結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的說法說明？ 管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部 分的整體效應(yīng)14. 某銷售經(jīng)理外出出差將工作授權(quán)給辦公室主任小王，但又讓銷售部工作人員每天向其匯報(bào)工

4、作，該經(jīng)理的做法 違背了以下那條原那么？ 命令統(tǒng)一原那么15有一種說法認(rèn)為“管理就是決策，這實(shí)際上意味著？ 管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境做出決策16 田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理 , 年富力強(qiáng) , 在助理崗位上工作得十分出色。 他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司 的總經(jīng)理， 從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人。 下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動 , 你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng) 幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？ 召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會 , 鼓勵(lì)他們克服難關(guān)17某建筑工地的包工頭王某對其手下的民工采用了一種“胡蘿卜加大棒的管理方法，他常說的口頭禪是“不好 好干就回家去，干好了下個(gè)月多發(fā)獎(jiǎng)金，可以認(rèn)

5、為 是不對的。王某把民工看成自我實(shí)現(xiàn)人18 20 世紀(jì) 80 年代，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但 90 年代東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn)，顯示出美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人下結(jié)論，日本 企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí)，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法？ 每種管 理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性19. 以下關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的選項(xiàng)是。 當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成 反比關(guān)系20. 支持組織集權(quán)的正當(dāng)理由是 維護(hù)政策的統(tǒng)一性與提高行政效率21. 根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于 。 領(lǐng)

6、導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境二、名詞解釋是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào) 整過程。是指通過影響他人來實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)包括三層含義：1領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境之間相互作用構(gòu)成的 2領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)動態(tài)過程 3領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、 群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)。是社會組織中，管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。它包括 3 個(gè)含義： 1. 管理是為了實(shí)現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動； 2.管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)； 3. 管理工作存在于組織中。4. 前饋控制： 是指通過對情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息分析、趨勢預(yù)測，預(yù)計(jì)可能

7、發(fā)生的問題， 并在問題未發(fā)生前采取措施加以防止。5. 非程序化決策 是指新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜，沒有例行程序可循的決策。是指在溝通的過程種，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往喪失或被曲解，使得信 息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用。三、簡答題1. 簡述法約爾提出的管理原那么。答： 法約爾提出了 14 條管理的原那么，分別是：分工、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)錄、統(tǒng)一命令、職工個(gè)人要服從整體、人員的報(bào)酬要公平、集權(quán)、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性與集體精神。2. 請簡述什么是管理，以及管理的主體與客體。答： 管理就是管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)視其他人的工作來完成組織活動中的目標(biāo)， 管理的

8、主要職能包 括方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和溝通。管理者是管理行為過程的主體，即擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有 一定管理能力從事現(xiàn)實(shí)管理活動的人或人群。而管理的對象，即管理客體包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織，而 組織既包含盈利組織也包括非盈利組織。3. 什么是組織變革的阻力？闡述產(chǎn)生變革阻力的原因及排除變革阻力的方法。答： 組織變革的阻力，是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。產(chǎn)生變革阻力的原因：1個(gè)體層面：組織成員出于各種個(gè)人原因，可能抵抗或反對變革； 2群體層面：組織結(jié)構(gòu)變動的影響； 人際關(guān)系調(diào)整的影響； 3組織層面：組織運(yùn)行的慣性；固有的組織文化。排除變革阻力的方法： 增進(jìn)內(nèi)部溝通；加強(qiáng)教育培訓(xùn)；發(fā)動全員參與

9、。4. 簡述系統(tǒng)原理的根本內(nèi)容，以及對管理實(shí)踐的指導(dǎo)意義。答： 整體性原理；動態(tài)性原理；開放性原理；環(huán)境適應(yīng)性原理；綜合性原理。指導(dǎo) 我們要以“總的觀點(diǎn)看待管理活動；指導(dǎo)我們要以“動態(tài)的觀點(diǎn)看待管理活動；指導(dǎo)我 們要以“分的觀點(diǎn)看待管理活動。5. 請結(jié)合鼓勵(lì)理論簡述常見的鼓勵(lì)實(shí)踐有哪些。答：簡述鼓勵(lì)理論。常用的主要鼓勵(lì)方式：工作鼓勵(lì)，通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。成果鼓勵(lì)，在正確評估工作成果的根底上給職工以合理的獎(jiǎng)懲，以保證職工行為的良性循 環(huán)。批評鼓勵(lì)，通過批評來激發(fā)職工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心。培訓(xùn)教育鼓勵(lì)，通過灌輸組織文化 和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高職工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識

10、、共同完成組織目標(biāo)的熱情。薪酬管理。職 工持股方案(Employee Stock Ownership Plans)。靈活的工作日程。四、計(jì)算題1. 某高校新校區(qū)修建綜合辦公樓，有關(guān)該工程各項(xiàng)作業(yè)間的相互關(guān)系及各項(xiàng)作業(yè)所需的作業(yè)時(shí)間等明細(xì)情況如表1，學(xué)校要求用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最快的速度完成綜合樓的修建，規(guī)定工期為12個(gè)月。假設(shè)你是該工程的負(fù)責(zé)人，請問12個(gè)月的工期是否合理，請使用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)繪制該項(xiàng)工程的網(wǎng)絡(luò)圖，找出網(wǎng)絡(luò)圖中的所有路線和關(guān)鍵路線。表1 建造辦公樓的作業(yè)明顯表單位：天事件描述期望時(shí)間之前事件A批準(zhǔn)設(shè)計(jì)和得到開工許可70B挖地下車庫42AC搭腳手架和外墻板98BD砌墻4

11、2CE安裝窗戶21CF吊裝屋頂21CG內(nèi)部布線35D,E,FH安裝電梯35GI鋪地板28DJ上門和內(nèi)裝修21I,HK與大樓物業(yè)管理辦理移交7J42路線有:A-B-C-D-I-J-KA-B-C-D-G-H-J-KA-B-C-E-G-H-J-KA-B-C-F-G-H-J-K各路線路長為：308天 350天 329天329天。關(guān)鍵路線為。因此，12個(gè)月的工期較為合理。2. 某企業(yè)打算生產(chǎn)某種產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；與其他企業(yè)合作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表一。請分別用樂觀法、悲觀法和最小最大懊悔值法分析

12、企業(yè)選擇哪個(gè)方案好請用表格畫出分析過程，只給出最終答案不得分1007016180120-40240100-80答:(1)、樂觀法：樂觀法就是認(rèn)為會取得最好的結(jié)果。采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法, 認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)。各方案在各自然狀態(tài)下的樂觀最大收益表收益1步*廳案自然狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差樂觀法取得的最大收益1007016100180120-40180240100-80240由表中可以看出，樂觀法計(jì)算出能獲得最大收益的是“與其他企業(yè)合作方案，為240點(diǎn)收益指數(shù),所以，選擇“ C與其他企業(yè)合作方案。(2)、悲觀法：認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不管采取哪種方案，都只能獲

13、取該方案的最 小收益。計(jì)算那么是采用悲觀決策準(zhǔn)那么，通常要放棄最大利益，決策者是從每一方案最害處著眼。各方案在各自然狀態(tài)下的悲觀最小收益表方案收益一方案自然狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差悲觀法取得的最小收益100701616180120-40-40240100-80-80由表中可以看出，悲觀法計(jì)算出能獲得最大收益的是“改進(jìn)生產(chǎn)線方案，為16點(diǎn)收益指數(shù)，所以選擇“ A改進(jìn)生產(chǎn)線方案。3、最小最大懊悔值法：各方案在各自然狀態(tài)下的懊悔值統(tǒng)計(jì)表懊悔值方案迫然狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差1405006005602096由表中看出，A方案的最大懊悔值為140，B方案的最大懊悔值為60，C方案的最大懊悔值為96,經(jīng)

14、過比擬，B方案的最大懊悔值最小，所以選擇“B新建生產(chǎn)線方案。3. 某鄉(xiāng)政府為招商引資，開展當(dāng)?shù)靥厣r(nóng)產(chǎn)品，擬新建或改造其主要道路。根據(jù)市場預(yù)測，特色農(nóng)產(chǎn)品銷路好的概率為0.8，銷路差的概率為0.2。有三種方案可供選擇：方案1:新建道路，需投資 580萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利160萬元，銷路差時(shí)，那么每年虧損30萬元。擬定開展期限為 10年。方案2:改造現(xiàn)有道路，需投資210萬元。銷路好時(shí)，每年可獲利80萬元，銷路差時(shí)，那么每年虧損10萬元。擬定開展期限為 10年。方案3:先改造現(xiàn)有道路，三年后銷路好時(shí)再考慮是否擴(kuò)建道路，假設(shè)要擴(kuò)建，那么需要追加投資310萬元，擬定再開展期限為7年

15、。估計(jì)每年可獲利 120萬元。試問那種方案更好？畫出該問題的決策樹來分析。答:方案1的期望收益為：*10-580=640。方案2的期望收益為：*10-210=410由于結(jié)點(diǎn)的期望收益為 120*7-310=530萬元小于結(jié)點(diǎn)7*80=560萬元，所以銷路好時(shí)，不擴(kuò)建比擴(kuò)建好。因此方案3的期望收益為：*10-210=410。計(jì)算結(jié)果說明方案1最好。案例1:D公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司 ，擁有職工350名，最近雇用了一名剛剛獲得 MBA的賀小 姐 , 她能力強(qiáng) , 根底扎實(shí) , 性格果斷 , 有開拓性 , 人際關(guān)系也很好。 她進(jìn)入公司后工作表現(xiàn)令人滿意， 很快就被提升為部 門主管

16、，這時(shí)她才干了三個(gè)月，而其他同樣的職工往往要干一年才能爬到這個(gè)位置。在賀小姐任職的第三年初，她 由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項(xiàng)尖端工程的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項(xiàng)工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。 新的任命剛二個(gè)月， D 公司老總意外地接到這個(gè)工程組中 5 位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司效勞，為競 爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認(rèn)為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她 居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比上下！根據(jù) 上述資料，請答復(fù):1你是老總，你怎么處理這個(gè)事件？答:假設(shè)我是老總，我首先會安撫五位專家

17、，一是充分肯定他們過去為公司所做的奉獻(xiàn)，明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，使他們明白職務(wù) 升遷固然是自身價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的一個(gè)方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因?yàn)槁?務(wù)升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務(wù)上的專家不一定都適宜擔(dān)任管理工作。其次，我會找賀 小姐溝通一次，了解五位專家要求調(diào)離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不夠的地方， 再拿出具體 的解決問題的方法。2你是賀小姐，你該怎么辦？答:如果我是賀小姐，我將表現(xiàn)出不知道五位專家想調(diào)離的事情，比過去更注意尊重他們，表現(xiàn)出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務(wù)方面，將更加注

18、在可能的方面盡量放權(quán)，讓 他們體會到自身價(jià)值在這家公司是得到成認(rèn)的。同時(shí)也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地 方，如果有應(yīng)該及時(shí)改正過來。3你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？答:我覺得 D 公司在人員聘用方面堅(jiān)持任人唯賢、不管資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時(shí)，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強(qiáng)、表現(xiàn)出色，應(yīng)該得到提拔，但是應(yīng)當(dāng)在提升賀小 姐時(shí)把提升的理由和依據(jù)對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管 業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)， 但是不一定適合擔(dān)任管理者的職位， 譬如如果缺乏管理者應(yīng)具備的素質(zhì)那么不應(yīng)該被 提拔。案例 2:北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多

19、目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其 預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。 劉總認(rèn)為:由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在方案完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和 獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方 案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。1根據(jù)目標(biāo)管理的根本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?答：劉總的做法存在以下問題：忽略了

20、職工參與目標(biāo)管理的重要性；目標(biāo)確實(shí)定缺少與中層管理人員的溝通；目標(biāo)設(shè)置過高。2他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?答：應(yīng)該這樣做：首先，召開目標(biāo)管理會議，召集中層人員商討并制定符合公司開展的目標(biāo)，其次,制定對應(yīng)的考核制度、監(jiān)督制度及檢討制度等來落實(shí)目標(biāo)管理；再次 ，總結(jié)目標(biāo)管理之得失，出現(xiàn)問題后及時(shí)進(jìn)行分析并進(jìn)行整改3 簡述外部招聘的優(yōu)勢和局限性答：外部招聘的優(yōu)勢：可以發(fā)揮外來優(yōu)勢，利于緩和組織成員間的關(guān)系，為組織注入新鮮血液，人員來源廣、選擇余地大外部招聘的局限性：人員進(jìn)入角色較慢，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部人員失去了晉升 時(shí)機(jī)、影響士氣.4 簡要說明事業(yè)部機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)答：優(yōu)點(diǎn)：a權(quán)力下放,有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來 ，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題.