XX集團人力資源管理問題分析報告

1、鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家XX集團集團人力資源管理問題分析報告人力資源管理問題分析報告 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家一、公司背景 武漢XX集團是一家集鋼鐵貿(mào)易、鋼鐵物流、工業(yè)地產(chǎn)、投資擔保、電子商務、酒店會所為一體的多元化集團公司，旗下有XX工貿(mào)、XX物流、XX科技、XX投資、XX會所等十多家分公司。 XX公司成立后一直從事鋼鐵貿(mào)易業(yè)務，2010年開始延伸到電子商務、鋼鐵物流、投資擔保等產(chǎn)業(yè)鏈相關領域，以鋼鐵物流為主。 近幾年在國外主要發(fā)達國家經(jīng)濟普遍下滑、國內(nèi)貨幣緊縮以及房地產(chǎn)因素的影響下，市場上對鋼材需求大幅減少，鋼價出現(xiàn)了較大幅度下跌，鋼鐵流通行業(yè)形

2、勢不容樂觀。 危機后的鋼鐵流通行業(yè)重新洗牌以及武漢市內(nèi)城市升級，行業(yè)搬遷給武漢本地鋼鐵流通企業(yè)也帶來一定機遇。鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家二、二、XXXX集團人力資源現(xiàn)狀描述（一）集團人力資源現(xiàn)狀描述（一）1、部門職責不清晰，組織架構設置及組織考核職責在企業(yè)管理部（負責業(yè)務的經(jīng)營管理），集團總部各部門對集團下屬分子公司的管理信息傳達及審批，均需經(jīng)過企業(yè)管理部總監(jiān)；組織架構經(jīng)常性變動。2、董事長、集團總裁及下屬各分子公司總經(jīng)理均是同一人，每天會議不斷，經(jīng)常有大量費用審批、公文審批一周以上未審批。3、有崗位說明書，但不完善，很多信息缺失，經(jīng)常需要增加新崗位。4、經(jīng)常依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招

3、聘人，招聘工作無常規(guī)計劃。招聘主要針對中高層崗位及部分流失較快的基層崗位。5、人員流失時間主要分布在：入職后的第1、3、6月和2年以后，其中28-35歲人員流失最多。一年內(nèi)更換5任人力資源總監(jiān)。6、XX集團（300多人）有副經(jīng)理級以上80多人。鋼鐵物聯(lián)物流專家鋼鐵物聯(lián)物流專家7、公司無培訓制度，日常培訓僅有人力資源部組織的新員工入職培訓和零星辦公軟件培訓。8、所有崗位績效考核均是采用月度工作計劃考核，考核結果按照強制分布發(fā)排序，并按照崗位與工資的一定比例掛鉤。9、集團內(nèi)存在四套薪資體系，彼此間無關聯(lián)，經(jīng)常出現(xiàn)跨公司間的平級調(diào)動工資無法進行匹配現(xiàn)象；同級的職能崗位工資差異不大。10、公司新聘人員

4、工資高于工作2年以上老員工工資。11、年終獎金均按一個月工資進行發(fā)放。12、公司較少有團隊活動。僅有企業(yè)黨工團進行一些員工生日、生育、喪事的關懷活動；人力資源部進行一些新員工入職的跟進。二、二、XXXX集團人力資源現(xiàn)狀描述（二）集團人力資源現(xiàn)狀描述（二） 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬激勵企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與 控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制

5、定戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預測需求職工數(shù)量職員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量二、二、XXXX集團戰(zhàn)略目標不清晰，經(jīng)營目標的達成無計劃集團戰(zhàn)略目標不清晰，經(jīng)營目標的達成無計劃1、XX集團有愿景和近幾年的發(fā)展目標：成為中國最強大、最專業(yè)的鋼鐵配套產(chǎn)業(yè)集群運營商；在2015年之前在國內(nèi)鋼材需求集中地修建15個鋼材物流倉儲配送基地。2、XX對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治觯粚ψ陨淼娜瞬藕凸芾砟芰σ参催M行系統(tǒng)的分析和思考。電子商務上馬匆忙，倉儲配送基地選址偏遠，2015年目標確定隨意（基本難以實現(xiàn)）。3、XX針對2015年的經(jīng)

6、營目標如何實現(xiàn)，也未制定系統(tǒng)性的策略和步驟來保證目標的達成，目標僅留在口頭上。4、XX沒有制訂每年度的經(jīng)營管理目標，走一步算一步。年度工作計劃也只是各職能部門自行擬定，年終進行匯報，過程中無跟蹤考核。三、企業(yè)戰(zhàn)略的缺失對三、企業(yè)戰(zhàn)略的缺失對XXXX集團人力資源管理各方面都帶來不同程度的影集團人力資源管理各方面都帶來不同程度的影響響1、人力資源戰(zhàn)略不清晰導致人力資源工作未圍繞戰(zhàn)略進行開展，各項工作的開展僅停留在維持的行政事務階段，而對公司的長期戰(zhàn)略無支持作用。2、集團與分子公司在管控權限上不清晰。集團目前的管控的體系不清晰，未能明確管控程度，導致集團各中心與子公司之前，重復配置或各自為政，缺乏統(tǒng)

7、一的協(xié)調(diào)配合；也無制度依據(jù)保障。3、組織職能存在不清晰現(xiàn)象。集團各中心的部門職責存在部分交叉或職能劃定錯誤，也影響業(yè)務管理體系的一致性，從而導致部門下級崗位不能科學設置，造成了人力物力浪費。4、培訓和人才培養(yǎng)無戰(zhàn)略支撐，無方向性指導。5、績效管理不能以戰(zhàn)略為導向，考核形式化。四、人力資源規(guī)劃功能的缺失嚴重影響了四、人力資源規(guī)劃功能的缺失嚴重影響了XXXX集團人力資源管理的效果集團人力資源管理的效果組織崗位組織崗位規(guī)劃規(guī)劃人力資源職能性人力資源職能性規(guī)劃規(guī)劃人力供需人力供需規(guī)劃規(guī)劃解決組織機構設計及定崗定編問題依據(jù)公司發(fā)展的需要，設計人力資源各項工作推動計劃依據(jù)組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置

8、所需的人員，并根據(jù)經(jīng)營需要合理補充崗位空缺崗位職責界定不清，人員冗余。人治代替法治，集權嚴重。人力資源制度缺失，各模塊工作缺乏聯(lián)動，工作無計劃，整體工作缺乏方向人員沒有合理配置，人員結構性短缺。突發(fā)性招聘成為常態(tài)。沒有形成人才梯隊組成部分組成部分作用作用現(xiàn)狀及表現(xiàn)現(xiàn)狀及表現(xiàn)未曾思考：我們的人力資源現(xiàn)狀如何，是否有足夠的員工；是否都合理利用；是否需要開發(fā)現(xiàn)有員工的技能；如何部署我們的人力資源工作。 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬激勵一、沒有建立系統(tǒng)的招聘體系，不能滿足一、沒有建立系統(tǒng)的招聘體系，不能滿足XXXX的用人需求的用人需求人力資源管理基礎薄弱招聘

9、不能滿足企業(yè)用人需求無完善的崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據(jù)招聘人才隨意性大人力資源規(guī)劃不完善招聘數(shù)量安排無計劃招聘人才渠道單一招聘能量低招聘工具及手段缺乏招聘工作安排缺乏業(yè)務需求的針對性沒有建立系統(tǒng)的招聘體系。崗位職責不清晰二、缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎二、缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎1、系統(tǒng)科學的崗位分析，是招聘工作的基礎。對部門職責進行界定，然后再分解給各崗位，才能制定出科學的崗位說明。2、XX集團未進行科學的部門職責劃分，同時崗位說明書的編寫也未按照部分分解的程序，導致崗位職責、崗位任職能力及相關工作權限，流程都不完整。3、公司組織架構管理以

10、及對各部門及經(jīng)營單位的績效管理、業(yè)務相關的指令傳達及審批，都在企業(yè)管理部，即是XX集團職責錯位的表現(xiàn)。4、同時未跟進崗位進行適度授權，各種審批權限完全集中在總裁手中（如所有的費用報銷，部門公文審批等權限全部需由總裁裁決）。權責利的不匹配，想做事，做不了，也一定程度影響了高管人員的引進。工作分析是人力資源管理的基礎工作分析是人力資源管理的基礎 工作分析是對組織某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。通過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標準、報酬因素和工作簇為內(nèi)容的崗位管理制度，它是整個人力資源管理的基礎。缺乏建立在工作分析基礎上

11、的崗位管理制度，人力資源管理的各個方面都無法充分發(fā)揮激勵作用。為各項人事決策提供了堅實的基礎通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責、工作流程分析，使人盡其職通過對工作環(huán)境、工作設備分析，使物盡其用科學評估員工績效，有效激勵員工人力資源規(guī)劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓員工選拔錄用員工工作分析工作分析三、招聘執(zhí)行過程中存在的問題也嚴重影響了招聘工作的效率三、招聘執(zhí)行過程中存在的問題也嚴重影響了招聘工作的效率1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度，招聘工作缺乏指引，集團和子公司招聘職責為界定，導致招聘工作缺乏聯(lián)動與資源共享。2、招聘渠道有待進一步拓寬，公司目前招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡

12、招聘和熟人介紹方面。3、對內(nèi)部各崗位人才缺乏科學評估，無法制定可操作的內(nèi)部人員競聘程序。4、缺乏人員甄選標準、程序、手段以及相應的能力。5、人力資源規(guī)劃的缺失造成人才招聘的應急性，缺乏前瞻性的儲備人才招聘。6、招聘人員不熟悉業(yè)務，未與業(yè)務部門充分溝通，也影響了緊缺人員的招聘：如營銷人員、專業(yè)物流管理人員的配置不足，極大影響了業(yè)務的拓展。四、人才結構未優(yōu)化配置也影響了人力資源的應用效率四、人才結構未優(yōu)化配置也影響了人力資源的應用效率1、由于人力資源規(guī)劃的缺失和崗位分析的不科學，造成人員配置的不合理。 鋼材、地產(chǎn)、電子商務業(yè)務上未配置相應規(guī)模的營銷人員、物流管理未配置較充沛的專業(yè)管理人員，造成業(yè)務

13、拓展的推進遲緩。行政秘書類崗位大量配置（副總裁級以上4人配置秘書6人，集團行政部配置行政人員20余人）。2、大量的熟人介紹，關系復雜，人不能盡其用，也影響其他員工的工作態(tài)度及穩(wěn)定性。3、員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強。4、人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才。五、缺乏科學有效的聘任和使用機制，使員工進行合理配置（一）五、缺乏科學有效的聘任和使用機制，使員工進行合理配置（一）人員任用由領導層直接任命，沒有經(jīng)過任何測評程序缺乏完善考核體系，無法真實評價員工的能力缺乏任用的制度保障人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定缺乏人員任用的依據(jù)，人員任用帶有隨意性一定程度上存在因人設崗的現(xiàn)象工作任務的

14、分配缺乏合理的依據(jù)一定程度上存在工作分配比較隨意的現(xiàn)象五、缺乏科學有效的聘任和使用機制，使員工進行合理配置（二）五、缺乏科學有效的聘任和使用機制，使員工進行合理配置（二）工作 崗位 人要求設崗 要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成 因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排造成：1、一方面：人員短缺，要做事，沒可以安排的專業(yè)的人員。2、一方面：人浮于事，冗員，效率低下，占用人力成本。3、同時：部門高管、經(jīng)理等專業(yè)骨干人員被大量事務性工作占據(jù)，無法進行所承擔的專業(yè)工作的深入研究和改善。4、工作量和收入的不匹配，也影響專業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。六、內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于

15、企業(yè)的長遠發(fā)展六、內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展1、部分人缺乏知識更新、學習、部分人缺乏知識更新、學習機技能培訓提高機技能培訓提高 1、激烈的市場競爭要求、激烈的市場競爭要求企業(yè)是人才競爭企業(yè)是人才競爭XX需求需求XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀 2、公司未來發(fā)展要求：不、公司未來發(fā)展要求：不斷引進新技術人才、充實經(jīng)斷引進新技術人才、充實經(jīng)營管理人員力量營管理人員力量2、人才引進不夠，可供培養(yǎng)的、人才引進不夠，可供培養(yǎng)的后備力量不足后備力量不足3、骨干力量培養(yǎng)不足，缺乏人、骨干力量培養(yǎng)不足，缺乏人才梯隊，無核心人才培育計劃才梯隊，無核心人才培育計劃4、高級人才斷檔：如總裁擔任、高級人才

16、斷檔：如總裁擔任多個分子公司負責人多個分子公司負責人 3、同行引進優(yōu)秀人力資、同行引進優(yōu)秀人力資源，進行爭奪源，進行爭奪 4、公司所需的高級管理人、公司所需的高級管理人才市場緊缺，內(nèi)部也供給不才市場緊缺，內(nèi)部也供給不足足未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備,建立人才梯隊建立人才梯隊 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬激勵一、重使用，輕培育，相馬不賽馬，缺乏正確的人才發(fā)展觀一、重使用，輕培育，相馬不賽馬，缺乏正確的人才發(fā)展觀物質(zhì)激勵少，精神激勵無，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀相馬不賽相馬

17、不賽馬馬招聘：人才投入要量才相馬賽馬企業(yè)目標培訓提高個人知識技能，提高人才含金量考核鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵保持人員持續(xù)的積極性公司缺乏培訓體系，人員缺乏培訓無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判用才是關鍵共同達到奮斗目標人員配置適才而用，合理配置人員未被安排在最適合其專長及才能的位置如何正確如何正確使用人力使用人力資源以達資源以達到最佳產(chǎn)到最佳產(chǎn)出出?二、無人才發(fā)展規(guī)劃，影響培訓及員人才培育工作的開展二、無人才發(fā)展規(guī)劃，影響培訓及員人才培育工作的開展沒有沒有人才發(fā)展規(guī)劃人才發(fā)展規(guī)劃個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃核心人才核心人才培養(yǎng)培養(yǎng)業(yè)務培訓業(yè)務培訓 只重使用人，不重培養(yǎng)人 企業(yè)沒有為員

18、工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 員工卻看不到個人的發(fā)展前景 沒有建立起完善的培訓管理體系 沒有培訓規(guī)劃 專業(yè)技術培訓太少 管理培訓缺乏 業(yè)務及管理能力難以提升 缺乏核心人才培養(yǎng)計劃 沒有人才梯隊建設機制 人力資源“零”富余 骨干流失嚴重三、三、XXXX集團培訓體系沒有建立，缺乏系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性集團培訓體系沒有建立，缺乏系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性員工入職培訓企業(yè)文化培訓專業(yè)知識,技能培訓配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓在職培訓和自學欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓缺乏對公司理念、經(jīng)營哲學等的基本培訓和引導在職培訓無規(guī)劃、無引導專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要只做過簡單的培訓基本沒有開展系統(tǒng)化的培訓

19、系統(tǒng)化的培訓XXXX現(xiàn)狀現(xiàn)狀四、培訓工作無法起到增強員工技能，提升企業(yè)競爭力及凝聚力的作用四、培訓工作無法起到增強員工技能，提升企業(yè)競爭力及凝聚力的作用營銷技能培訓潛能開發(fā)培訓技術知識培訓管理知識培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓培訓培訓技術人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，無技術優(yōu)勢營銷人員營銷技能、服務能力不足，市場競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應基本未開展已初步開展新員新員工培工培訓訓五、培訓評估的不足也影響公司對培訓開展的支持五、培訓評估的不足也影響公司對培訓開展的支

20、持1、XX集團負責人的錯誤認識影響了培訓工作的開展：投入要有回報，培訓效果要立竿見影。2、人力資源部專業(yè)上的不足，無法對XX集團負責人進行觀念引導。3、人力資源部沒有進行針對性、分層級培訓評估，也影響XX對培訓的投入。層次層次評估內(nèi)容評估內(nèi)容評估方法評估方法評估時間評估時間評估主體評估主體反應評估員工對培訓課程、培訓師等的滿意度問卷調(diào)查訪談 座談課程結束培訓機構/培訓組織者學習評估學員對培訓內(nèi)容的掌握/從培訓項目中學到了什么 提問、筆試、口試、心得體會.課程結束課程進行培訓機構行為評估通過培訓，學員的行為是否發(fā)生了變化問卷調(diào)查、觀察、績效評估、360度評估三個月或半年后直接主管結果評估培訓對公

21、司的業(yè)績的影響/行為的變化是否對組織產(chǎn)生了積極的影響 事故率、品質(zhì)、生產(chǎn)率、流失率、士氣、成本、收益半年或一年后學員所在組織柯氏四級評估法六、六、XXXX集團沒有建立職業(yè)集團沒有建立職業(yè)生涯生涯規(guī)劃，影響員工的成長和穩(wěn)定規(guī)劃，影響員工的成長和穩(wěn)定錄用時無明確的發(fā)展方向的指導上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導目前的激勵體系不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓培訓聘用聘用使用使用考核考核激勵激勵人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要績效考核未能幫助員工很好的分析自身，進行自我改進提升個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅(qū)動力員工發(fā)展方向不明，不知道何去何從，缺乏歸屬感XX集團離

22、職員工大多集中在入職后的第1、3、6月和2年以后，其中28-35歲人員流失最多。管理職系管理職系技術人員技術人員行政人員行政人員工程人員工程人員其他職其他職系系1、缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)技術人員設置可供發(fā)展的崗位。2、管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要。3、不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑。4、缺乏橫向成長的輪崗機制，員工的發(fā)展所求得不到滿足。七、發(fā)展通道單一，造成員工晉升通道不暢七、發(fā)展通道單一，造成員工晉升通道不暢1、 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術，增強公司技術實力。2、機構臃腫，“官多兵少”，XX集團有80多個經(jīng)理級以上人員，人浮于事，官僚作風嚴重。

23、3、形成浮躁的心態(tài)和工作作風，員工缺乏心智的沉淀。4、影響員工的積極性，造成人員流失隱患。 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬激勵 1、建立了以工作計劃考核為核心的考核制度。2、所有員工均以月度工作計劃申報和總結進行考核。3、考核分別按照20%、80%的分數(shù)權重由員工自評和直接上級評定。4、設置了考核過程監(jiān)控和申訴等程序，并得到了一定程度的實施。5、通過OA系統(tǒng)進行績效考核評估，績效評估較為便利。6、考核結果按照10%、80%、10%的比例強制分布進行優(yōu)、中、差的排序。7、績效考核結果用于發(fā)放績效工資，并按照崗位層級設置不同的掛鉤比例。8、績效與年終獎金、

24、薪資、晉升無多大關聯(lián)。一、一、XXXX集團績效管理目前狀況集團績效管理目前狀況二、業(yè)績考核主要目的是引導企業(yè)和員工走向正確的方向二、業(yè)績考核主要目的是引導企業(yè)和員工走向正確的方向確定組織目標組織目標分解和確定目標措施的制定和執(zhí)行過程檢查業(yè)績考核及時上報，必要時調(diào)整目標反饋公司最高管理層擬定整個組織的大目標。目標確定后，管理者與員工都應嚴格執(zhí)行，并確定完成任務的必要步驟。對目標的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督，以適時了解目標完成與否的背后原因。考評結果兌現(xiàn)然后將組織目標通過組織層次，層層分解、傳遞至員工。三、良好的績效體系是從上而下建立起全面考核，全面改進完善的系統(tǒng)三、良好的績效體系是從上而下建立起全面

25、考核，全面改進完善的系統(tǒng)合理授權，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領導積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設定目標執(zhí)行考核普通員工認真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進建議人力資源部四、四、XXXX集團缺乏完善的考核制度，考核流于形式（一）集團缺乏完善的考核制度，考核流于形式（一）1、企業(yè)的興衰關鍵在于員工的努力程度，企業(yè)的發(fā)展需要考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致。XX集團的考核并沒有清晰的企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作為方向，動搖了考核的基礎。2、只考核員工個人表現(xiàn)，未考核部門，公司、部門、個人績效考核沒有形成一個結構化的整體，缺乏完整性，與XX集團經(jīng)營業(yè)

26、績關聯(lián)不緊密。3、考核要素制定不科學，考核指標體系不具備針對性。所有崗位均采用工作計劃考核，未針對操作層面，技術層面、管理層面各級員工分別制定考核指標，考核無意義，不能反映員工真實績效，多做多錯，少做少做。4、考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果?？己酥袉T工考核評結果價優(yōu)差輪流坐莊時有出現(xiàn)，態(tài)度應付。四、四、XXXX集團缺乏完善的考核制度，考核流于形式（二）集團缺乏完善的考核制度，考核流于形式（二）5、考核結果只用于發(fā)放月度績效工資，與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)動，無法為人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的信息支持。6、考核激勵績效工資的獎勵系數(shù)設計不合理?？儍?yōu)評價獎勵人民幣300元（所有崗位），績

27、差評價扣崗位工資10%，正負激勵不平衡。流于形式的考核造成流于形式的考核造成：1、公司經(jīng)營業(yè)績長期不達標，銷售無進展，虧損狀態(tài)未看到改變。2、員工工作積極性喪失，工作氣氛普遍消沉。3、員工無法判斷自己業(yè)績，無法進行改進提升。4、公司無法全面的從員工的績效表現(xiàn)中獲取人事決策的信息，做出錯誤決策。5、大多數(shù)員工認為考核就是為了扣錢，績效考核認可度低，推行困難。 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與發(fā)展績效管理薪酬激勵一、一、XXXX集團薪酬激勵現(xiàn)狀集團薪酬激勵現(xiàn)狀 XX集團存在4套單獨的薪資體系，集團總部和華融物流推行的是2012年由外部機構輔助設計的薪資制度。 1、工資結構為

28、：固定工資+工齡工資+崗位津貼+績效工資。 2、按照支持服務和銷售序列分別設置了4級崗位和12-15檔級，采用薪點薪酬。四套薪酬體系間無關聯(lián)。 3、相同級的崗位工資差異不大，但對應工資薪點高低不同。 4、因公司在投入階段，利潤負增長，較多員工2-3年未調(diào)薪，較多新員工工資高于老員工。 5、薪資保密執(zhí)行嚴格，薪酬制度未公布，部門負責人不了解下屬薪資。 6、除工會在年節(jié)期間發(fā)放部分購物卡或?qū)嵨镆约皣乙?guī)定的五險一金外，無其他福利，尤其是高管。 7、無其他獎懲及員工榮譽體系。二、二、XXXX集團未建立科學系統(tǒng)的薪酬體系（一）集團未建立科學系統(tǒng)的薪酬體系（一）1、缺乏科學系統(tǒng)的崗位價值評估，導致崗位價

29、值與薪酬回報不匹配。 XX集團2012年做的薪資體系，簡單的將職業(yè)類型分為銷售型和支持服務型，未全面反映公司主營業(yè)務中物流和電子商務運營系統(tǒng)內(nèi)崗位的價值分類。 同時，沒確定每個崗位的薪級薪等范圍，簡單的分為4個級別20多個薪檔，導致實際操作中崗位工資差別不明顯，不能正確反映崗位在公司中的價值。如部分IT開發(fā)人員的工資和前臺差不多。員工員工績效績效工作工作環(huán)境環(huán)境企業(yè)企業(yè)價值價值觀觀工齡工齡企業(yè)企業(yè)齡齡企業(yè)企業(yè)負擔負擔能力能力地區(qū)地區(qū)與行與行業(yè)薪業(yè)薪酬酬崗位崗位評價評價勞動勞動力市力市場場職務職務技能技能高低高低企業(yè)內(nèi)部個人薪酬主要影響因素崗位價值評估是薪酬體系設計的基礎二、二、XXXX集團未建

30、立科學系統(tǒng)的薪酬體系（二）集團未建立科學系統(tǒng)的薪酬體系（二）2、薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加。 XX集團薪酬制度不透明，薪資制度及標準僅在總裁和人力資源部門薪酬相關人員手中，對所有員工保密，員工甚至不了解個人薪資結構的組成部分，薪資增減變化的依據(jù)。部門負責人不了解下屬薪資，信息不對稱。造成同工不同酬，或不能合理調(diào)整有員工的工資，影響員工穩(wěn)定。3、薪資標準不能體現(xiàn)員工工作能力高低和績效的優(yōu)劣。 XX集團績效僅與月度績效工資關聯(lián)，未根據(jù)績效結果來調(diào)整員工工資，給予激勵。同時無年終考核，年終獎金均為一個月工資，干好干壞一個樣。4、未能建立合理的調(diào)薪機制，導致薪酬調(diào)整困難。 日常和

31、年度無正常調(diào)薪機制，一方面受效益影響，一方面調(diào)薪機制未建立。造成出現(xiàn)較多入職2-3年的員工工資和新入職的同崗位員工一樣。二、未二、未XXXX集團未建立科學系統(tǒng)的薪酬體系（三）集團未建立科學系統(tǒng)的薪酬體系（三）5、高管薪酬缺乏長效的激勵機制，且與績效關聯(lián)不緊密。 高管人員的年終獎金僅為一個月，在薪酬中占比少，且與績效無關，影響高管人員的工作積極性。同時無長效的激勵機制，導致高管團隊不穩(wěn)定。6、缺乏統(tǒng)一的集團管控，造成XX集團內(nèi)薪酬體系的不統(tǒng)一。 因歷史的原因，各分子公司在薪酬各成體系，集團未及時的予以調(diào)整，造成集團內(nèi)部薪酬體系、薪酬標準的不統(tǒng)一。使得集團內(nèi)跨公司的人員調(diào)動，薪酬標準核定出現(xiàn)困難，

32、與原有崗位薪酬差異大，引發(fā)員工不滿。7、福利的單一，也影響員工對薪酬的滿意度。 企業(yè)福利只有僅五險一金。節(jié)假日的慰問納入黨政工團體系，都來源于員工日常自己繳納的會費。部門負責人都無團隊建設費用，團隊凝聚力差。8、未進行薪酬成本及效率的評估。人力資源人員從未進行任何薪資分析，造成不能真實評估XX集團的人力成本效率及薪酬水平。三、激勵形式單一，缺乏滿足員工多樣化需求的激勵體系三、激勵形式單一，缺乏滿足員工多樣化需求的激勵體系 XX集團激勵體系單一，未建立體系化的：調(diào)薪、晉升、表揚、榮譽、給予培訓的機會等其他多樣化的激勵手段，不能滿足員工需求，造成員工薪酬滿意度不高，以及人員的不穩(wěn)定。物質(zhì)回報非物質(zhì)

33、回報業(yè)績?yōu)榛A的薪酬非現(xiàn)金福利事業(yè)發(fā)展機會得到認可員工回報體系生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn)員工多樣化的需求要求建立多樣化的激勵體系基本與業(yè)績無關福利項目少晉升通道的單一，且無合理的流程無榮譽體系，公司只關注經(jīng)理級層面，把員工當成本 解決方案 問題剖析 問題呈現(xiàn)1、由戰(zhàn)略部門組織調(diào)動各方資源進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究，制訂清晰的、完整的、成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。2、引進專業(yè)人才和外部專家,提高戰(zhàn)略規(guī)劃水平。3、建立戰(zhàn)略管理制度和流程，制定、實施、監(jiān)控和考核。4、各分子公司和職能部門依據(jù)集團戰(zhàn)略，制訂詳實的實施規(guī)劃。5、制訂集團及下屬各單位的年度經(jīng)營管理目標。一、制訂一、制訂XXXX集團的戰(zhàn)略規(guī)劃及建立戰(zhàn)略管

34、理執(zhí)行流程集團的戰(zhàn)略規(guī)劃及建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行流程企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)管理和人力資源管理的導向企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)管理和人力資源管理的導向二、要建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的環(huán)環(huán)相扣的人力資源管理模式二、要建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的環(huán)環(huán)相扣的人力資源管理模式外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標企業(yè)文化領導者的風格和經(jīng)驗培訓和能力開發(fā)培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核與激勵績效考核與激勵績效考核激勵薪酬和福利開發(fā)薪酬和福利開發(fā)工資獎金股權福利規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設

35、計招聘和任用人力資源管理過程人力資源管理過程以人為本、注重績效以人為本、注重績效社會認可、提高競爭意識、提高服務意識社會認可、提高競爭意識、提高服務意識三、以集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標為依據(jù)，制定人力資源規(guī)劃三、以集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標為依據(jù)，制定人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略分析分析問題問題企業(yè)對HR的需求外部因素內(nèi)部供給分析預測預測需求需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定制定行動方案行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃工資與福利勞動關系四、進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工四、進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，合理有效

36、地進行崗位分工1、進行部門職責的梳理，規(guī)范公司組織架構及職責設置。2、進行崗位分析，建立崗位勝任力模型，完善崗位說明書。3、確定崗位職、責、權、利，適度授權，提升工作效率和員工工作積極性。4、梳理工作流程，按工作節(jié)點和崗位配置人員。5、梳理人員配置，調(diào)整富余人員。6、轉(zhuǎn)變?nèi)酥蔚墓ぷ髯黠L，以崗位職責和工作流程推動工作的開展。五、建立系統(tǒng)的招聘甄選配置體系五、建立系統(tǒng)的招聘甄選配置體系1、建立招聘制度，規(guī)范集團和各分子公司的招聘工作及分工。2、進行人力需求預測，有計劃的開展招聘工作。3、拓展招聘渠道：從單一網(wǎng)站、人才市場招聘拓展到獵頭招聘、競爭對手目標獵取、院校合作、行業(yè)內(nèi)人才挖掘等。4、建立儲備人才庫，建立動態(tài)跟蹤。5、建立核心崗位離職人員信息庫，建立常態(tài)聯(lián)系。6、加強甄選工具的建設：建立各崗位測試試題庫、引入專業(yè)測試工具。7、堅持業(yè)務導向，加強緊缺的鋼材銷售、地產(chǎn)銷售、電子商務及物流管理研究管理人才。8、建立內(nèi)部人才甄選機制和程序，合理選拔內(nèi)部人才。9、加強人力資源團隊的配置，引入專業(yè)人員，提升在職人員業(yè)務能力，以便于提升服務能力。六、建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導集團的人力資源開發(fā)六、建立員工發(fā)