某某集團績效管理方案

1、xx集團績效管理方案集團績效管理方案 緒緒 言言 公司的報酬及鼓勵體系大多趨于采用基于績效表現(xiàn)的鼓勵體制。這就要求公司必須利用一種新的、系統(tǒng)的方法衡量和評估跨職位/部門的績效以及評估績效薪金。 績效衡量體系是一種全新的機制，它能夠增加組織有效地執(zhí)行并達成戰(zhàn)略目標的可能。 這種新的績效衡量體系試圖將財務指標及非財務指標結果性指標與驅動指標有機結合起來，并以此衡量組織所有層級的績效表現(xiàn)。 通過建立績效評估體系及相應的鼓勵機制，引導員工積極努通過建立績效評估體系及相應的鼓勵機制，引導員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標設定績效目標設定績效目標 短期短期 長期長期克服績效障礙克服績效障礙

2、獎勵與指導獎勵與指導我們如何設定方向？我們如何設定方向？我們鼓勵了正確的行我們鼓勵了正確的行為嗎？為嗎？我們進步了多少？我們進步了多少？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？我們想要到達什么？我們想要到達什么？經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 效勞效勞需要采取什么行動？需要采取什么行動？監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估表現(xiàn)表現(xiàn) 表揚表揚 成認成認平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡意外報告意外報告行動方案行動方案確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理流程績效管理流程持續(xù)的學習持續(xù)的學習工作設計工作設計/職業(yè)道路規(guī)職業(yè)道路規(guī)劃劃缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏必要的技術，態(tài)度，缺乏必要的技術，

3、態(tài)度，行為行為職責的明確度職責的明確度愿愿景景使命使命 人員人員 技術技術 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)1設定績效目標設定績效目標績效評估目標績效評估目標 績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致 公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整 績效管理目標包括短期目標和長期目標關鍵評估指標體系（關鍵評估指標體系（KPIs） 關鍵評估指標體系（KPIS）是量化的績效衡量標準，可分為結果性指標和驅動指標，或為財務指

4、標和非財務指標，內部指標和外部指標，用來監(jiān)控向企業(yè)目標邁進 關鍵評估指標是溝通業(yè)務結果的主要方法 關鍵評估指標都是保證企業(yè)注重獲得持續(xù)和突破性地改進設定績效評估的目標和關鍵評估指標體系設定績效評估的目標和關鍵評估指標體系KPIS是整個績效管理循環(huán)的是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。起點和核心?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理循環(huán)2確認績效障礙確認績效障礙一般情形下，企業(yè)可能會在六個方面存在一般情形下，企業(yè)可能會在六個方面存在“績效障礙績效障礙:公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成公司某些部門和分支機構的職責不夠明確公司某些部門和分支機構的職責不夠明確局

5、部業(yè)務流程尚未理順局部業(yè)務流程尚未理順在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認可績效管理少了解，尚未接受認可績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)3克服績效障礙克服績效障礙一般情況下，企業(yè)可能會從五個方面克服一般情況下，企業(yè)可能會從五個方面克服“績效障礙績效障礙重組公司和各分支機構的組織架構重組

6、公司和各分支機構的組織架構調整理順業(yè)務流程調整理順業(yè)務流程明確各部門和分支機構的職責明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的鼓勵制度調整公司的分配制度，建

7、立與績效管理相配套的鼓勵制度績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)4評估與監(jiān)控評估與監(jiān)控 “ “監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標對業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，發(fā)監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標對業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。采用現(xiàn)存在的問題和差距。采用“均衡記分卡均衡記分卡BALANCED SCORE CARDBALANCED SCORE CARD的方法，的方法，即確定各項評估目標和關鍵具體評估指標的權重。即確定各項評估目標和關鍵具體評估指標的權重?！熬庥浄挚ǖ拿恳粋€衡均衡記分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一組關鍵性衡量指標的組合。其量指標都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面，它是一

8、組關鍵性衡量指標的組合。其思想就是明晰員工日?？冃П憩F(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標的關聯(lián)程度。到達最大程度鼓思想就是明晰員工日常績效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標的關聯(lián)程度。到達最大程度鼓勵各部門和員工朝公司開展目標前進的目的。勵各部門和員工朝公司開展目標前進的目的。 方法：方法： 對相對重要的或需要特別強調的評估目標和具體指標選用較大的權重對相對重要的或需要特別強調的評估目標和具體指標選用較大的權重 權重具體數(shù)值的選擇，是公司高級管理層把握公司和部門整體開展、權重具體數(shù)值的選擇，是公司高級管理層把握公司和部門整體開展、 鼓勵部門和員工向正確方向開展的非常重要和關鍵的措施鼓勵部門和員工向正確方向開展的非常重要和關鍵的措

9、施 每年年初公司審定部門績效管理目標、各項關鍵評估指標的同時，需每年年初公司審定部門績效管理目標、各項關鍵評估指標的同時，需 要確定各工程標和指標的具體權重，作為全年績效評估的標準要確定各工程標和指標的具體權重，作為全年績效評估的標準績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)5指導與鼓勵指導與鼓勵“指導與鼓勵是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)指導與鼓勵是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)建立與績效掛鉤的鼓勵制度建立與績效掛鉤的鼓勵制度配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整一定的調整不同的鼓勵制度不同的鼓勵制度對員工或部門進行表揚對員工或部門進行表揚給予現(xiàn)金嘉

10、獎或讓員工享受額外的假期給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權讓員工擁有股權需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵KPI評估體系評估體系 KPI KPI評估體系建立包括有四大標準步驟，即確定評估體系建立包括有四大標準步驟，即確定KPIKPI指標、設計軟硬指標評估方指標、設計軟硬指標評估方法、建立評估打分標準、明確評估流程。法、建立評估打分標準、明確評估流程。步驟一確定KPI指標步驟四明確評估流程步驟三建立評估標準步驟二軟硬指標評價 首先要弄明白的是部門、崗位的工作

11、內容 通過與該部門、崗位的有關人員溝通，找出該部門、崗位工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是績效評估時需要重點評估的內容 確定各指標的權重 對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作 對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等 將確定的KPI指標每個關鍵點的內容進行細化，最終確定每項獲得總分值的標準結果 評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度 每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理成為評估標準的一系列過程 明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人內內容容關關鍵鍵 KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作評估流程設計的可操作性

12、，以便于評估人順利完成評估工作 KPI指標能夠放映該部門、崗位的主要工作結果指標能夠放映該部門、崗位的主要工作結果 通過合理設計的表格放映出軟指標評估的內容通過合理設計的表格放映出軟指標評估的內容電力工程公司電力工程公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解： 部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超

13、標（有突破創(chuàng)新）：達標： 低標：未制定：內部管理安全生產(chǎn)情況不發(fā)生責任一類障礙和重傷以上人身傷亡事故超標（未發(fā)生I類障礙以 上 事件）：達標： 低標：規(guī)范化檢修情況按標準方案執(zhí)行（安全文明、質量、成本、工期）超標（有突破）：達標： 低標：工作計劃準確率和完成率準確率90%完成率85%每提高（或降低）5個百分點，獎勵（或扣除）1分管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分員工遵紀守法情況不發(fā)生集團通報的重大違規(guī)和違法的行為每次扣2分電力工程公司電力工程公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情

14、況制定了年度計劃，計劃完成率95%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分隊伍素質情況隊伍專業(yè)技能素質取得提高,適應業(yè)務發(fā)展要求超標：達標：低標：無什么提高：人才引進情況不因人才缺乏而影響業(yè)務發(fā)展技術創(chuàng)新檢修新技術采用情況研究采用新技術、新工藝、新方法有突破超標：達標：低標（有進步無突破）：無什么進步：管理技術進步情況采用管理新手段、新方法、新技術使運作水平和效率明顯提高超標:達標:低標（有提高）:無什么提高：市場與品牌資質等級獲單價總承包二級客戶滿意度95%每提高（或降低）1個百分點獎勵（或扣除）2分物業(yè)管理公司物業(yè)管理公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目

15、標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解： 部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標： 低標：未制定：內部管理安全文明管理情況不發(fā)生公共場所火災、食物中毒、醫(yī)療等事故，不發(fā)生失竊和破壞 和“六害”等事件；小區(qū)整潔衛(wèi)生每發(fā)生一次事故或事件扣3分臟、亂、差，每處扣除1分工作計劃準確率和完成率準確率90%完成率85%每提高（或降低）5個百

16、分點，獎勵（或扣除）1分按ISO9002建立制度并管理制度執(zhí)行情況制訂率和執(zhí)行率100%制度每缺一項扣2分，未按制度執(zhí)行，每次扣除2分管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的違規(guī)和違法行為每次扣2分物業(yè)管理公司物業(yè)管理公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情況制定了年度計劃，計劃完成率85%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分員工綜合素質情況基本符合行業(yè)標準要求超標：達標：低標：從業(yè)資格合格率100%產(chǎn)品與服務業(yè)主滿意度（小區(qū)管理）90%

17、每提高（或降低）1個百分點獎勵（或扣除）2分考評委員會客戶對其產(chǎn)品和服務的滿意度每月投訴控制在3次以內超標，每發(fā)生一次投訴事件扣1分五強溪實業(yè)公司五強溪實業(yè)公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解： 部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標： 低標：未制定：內部管理安全文明管理情

18、況不發(fā)生公共場所火災、食物中毒等事故，不發(fā)生失竊和破壞 和“六害”等事件；小區(qū)整潔衛(wèi)生每發(fā)生一次事故或事件扣3分臟、亂、差，每處扣除1分工作計劃準確率和完成率準確率90%完成率85%每提高（或降低）5個百分點，獎勵（或扣除）1分按ISO9002建立制度并管理制度執(zhí)行情況制訂率和執(zhí)行率100%制度每缺一項扣2分，未按制度執(zhí)行，每次扣除2分管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的違規(guī)和違法行為每次扣2分五強溪實業(yè)公司五強溪實業(yè)公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行

19、情況制定了年度計劃，計劃完成率85%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分員工綜合素質情況基本符合行業(yè)標準要求超標：達標：低標：產(chǎn)品與服務客戶滿意度（小區(qū)管理）90%每提高（或降低）1個百分點獎勵（或扣除）2分考評委員會客戶對其產(chǎn)品和服務的滿意度每月投訴控制在3次以內超標，每發(fā)生一次投訴事件扣1分PVC事業(yè)部事業(yè)部KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標： 達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分

20、解分解到崗位全部分解： 部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標： 低標：未制定：內部管理安全生產(chǎn)情況 不發(fā)生重傷以上人身傷亡事故,不發(fā)生非正常機器設備毀損,不失火、失盜規(guī)范化管理按ISO9002標準操作管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分工作計劃準確率和完成率準確率90%完成率85%每提高（或降低）5個百分點，獎勵（或扣除）1分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的重大違規(guī)和違法行為每次扣2分PVC事業(yè)部事業(yè)部KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源人

21、才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情況制定了年度計劃，計劃完成率95%超標： 達標： 低標：生產(chǎn)人員上崗培訓合格率100%每降低5個百分點扣除人才培養(yǎng)與引進不因人才缺乏而影響業(yè)務發(fā)展技術與產(chǎn)品新產(chǎn)品研發(fā)研究開發(fā)新品種、新工藝有突破產(chǎn)品質量合格率95%市場與品牌客戶滿意度90%，不發(fā)生重大投訴問題（以次充好、大面積返工、工期拖延、不講誠信等）客戶關系管理建立與完善數(shù)據(jù)庫、回訪制度和售后服務體系市場占有率比2001年提高8個百分點知名度湖南知名品牌物流中心物流中心KPI評分標準評分標準項項目目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標：達

22、標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解：部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標：低標：未制定：內部管理安全不失火、失盜不發(fā)生物資丟失不提供偽劣產(chǎn)品超標：達標：低標：制度建設與管理規(guī)范化理順物流關系，完善物流體系，建立相關規(guī)章制度，倉庫管理規(guī)范化工作計劃準確率和完成率準確率90%完成率85%每提高（或降低）5個百分點，獎勵（或扣除）1分物流中心物流中心KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算

23、方法計算方法資源來源資源來源內部管理管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的重大違規(guī)和違法行為每次扣2分人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情況制定了年度計劃，計劃完成率95%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分培養(yǎng)合格的物流管理人才不因人才問題而影響業(yè)務拓展技術與服務配送與倉庫管理技術滿足客戶在時間上和質量上的要求市場客戶滿意度95%每提高（或降低）1個百分點獎勵（或扣除）2分客戶關系管理建立與完善數(shù)據(jù)庫、回訪制度和售后服務體系培訓中心培訓中心KPI評分標準評分標準項項目目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資

24、源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解：部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標：低標：未制定：內部管理安 全不發(fā)生人身安全事故超標：達標：低標：0管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的重大違規(guī)和違法行為2每次扣2分工作計劃準確率和完成率準確率90%完成率85%每提高（或降低）5個百分點，獎勵（或扣除）1分培訓中心培訓中心KPI評分標準評分標準

25、項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情況制定了年度計劃，計劃完成率95%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分引進和培養(yǎng)高素質培訓師隊伍教學質量穩(wěn)步上升，不因師資問題而影響業(yè)務發(fā)展，教化體系教材研究開發(fā)新項目、新課程逐步建立完備的教材體系，培訓方法實用，取得創(chuàng)新市場與品牌客戶關系管理建立與完善數(shù)據(jù)庫、回訪制度和售后服務體系客戶滿意度90%每提高（或降低）1個百分點獎勵（或扣除）2分品 牌湖南和電力系統(tǒng)知名品牌超標：12達標：9低標：6汽車運輸公司汽車運輸公司KPI評分標準評分標準項項目目KPI（A）目

26、標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解：部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標：低標：未制定：內部管理安 全不發(fā)生責任性的人身傷亡交通事故和重大設備損壞事故達標：低標：管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的重大違規(guī)和違法行為每次扣2分車輛完好率100%每降低1個百分點扣除1分汽車運輸公司

27、汽車運輸公司KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源內部管理規(guī)章制度執(zhí)行情況 嚴格落實到位達標：低標：遠低標：人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情況制定了年度計劃，計劃完成率95%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分隊伍素質情況技能和安全、服務意識進一步提高，符合崗位素質及規(guī)章要求超標：達標：低標：市場客戶滿意度90%每提高（或降低）1個百分點獎勵（或扣除）2分科技園科技園KPI評分標準評分標準項項目目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解

28、：部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標：低標：未制定：工程管理安全文明生產(chǎn)不發(fā)生人身重傷及以上事故文明施工質量情況達到市優(yōu)工程標準進度控制情況主體工程完工造價控制情況不高于市場同等工程價格（并有明確的預算）內部管理管理費用控制率每降低或增高1個百分點獎勵或扣除2分制度建設建立完整的工程管理制度并嚴格執(zhí)行制度每缺一項扣2分，未按制度執(zhí)行，每次扣除2分員工遵紀守法不發(fā)生集團通報的重大違規(guī)和違法行為每次扣2分科技園科技園KPI評分標準評分標準項目項目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源

29、人才隊伍培訓計劃制定與執(zhí)行情況制定了年度計劃，計劃完成率95%無計劃或有計劃不執(zhí)行：0計劃完成率每降低5個百分點扣除1分隊伍素質情況專業(yè)技能和管理水平進一步提高，符合企業(yè)對崗位素質的要求超標：達標：低標：貿易公司貿易公司KPI評分標準評分標準項項目目KPI（A）目標（目標（B）權重（權重（C）計算方法計算方法資源來源資源來源經(jīng)營指標銷售收入見“目標責任書”超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）： 利 潤超標：達標：低標：遠低標（低于目標值的80%）：機制建設目標責任分解分解到崗位全部分解：部分分解：沒分解：績效考核分配辦法制定與執(zhí)行情況體系完整、可行；按辦法操作，記錄完整，有效果超標（有突破）：達標：低標：未制定：內