十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練

1、.十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練 .管理技能之一：角色認(rèn)知管理技能之一：角色認(rèn)知 .管理者到底扮演何種角色管理者到底扮演何種角色 經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當(dāng)中，他們幾乎沒有時(shí)間靜下來思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。.角色認(rèn)知角色認(rèn)知三個維度三個維度b作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理b作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理b作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理.管理者的角色管理者的角色b掛名首腦掛名首腦b領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者b聯(lián)絡(luò)者聯(lián)絡(luò)者b監(jiān)聽者監(jiān)聽者b傳播者傳播者b 發(fā)言人b 企業(yè)家b混亂駕馭者b 資源分配者b 談判者.管理者角色的三個方面管理者角

2、色的三個方面 第一方面：人際關(guān)系角色 掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 第二方面：信息角色 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 第三方面：決策角色 企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者.角色的五大變化角色的五大變化 實(shí)現(xiàn)方式：野 牛 領(lǐng)頭雁 工作方式：個性化 組織化 工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo) 控制方式：直 接 間 接 心理滿足方式：喜歡 尊重 評價(jià)方式：個人業(yè)績 團(tuán)隊(duì)業(yè)績.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 教練 變革者 游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)

3、導(dǎo)者b可以任命，可以自行 產(chǎn)生b不運(yùn)用正式權(quán)力來影 響他人的活動b領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理b被任命的b擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎懲， 影響辦來自權(quán)力b所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng) 導(dǎo)者.角色的認(rèn)知角色的認(rèn)知 業(yè)務(wù)員型 墮落型 官僚型 管理能力 業(yè)務(wù)能力 精英型.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理 錯位一：業(yè)務(wù)員 錯位二：官.討論：經(jīng)理不應(yīng)做什么？討論：經(jīng)理不應(yīng)做什么？+請分組討論，時(shí)間請分組討論，時(shí)間1515分鐘。討論結(jié)束分鐘。討論結(jié)束時(shí)，由各組派代表將本組討論結(jié)果為時(shí)，由各組派代表將本組討論結(jié)果為大家呈現(xiàn)，至少列出不應(yīng)做的大家呈現(xiàn)，至少列出不應(yīng)做的5 5個方面?zhèn)€方面或事項(xiàng)，每位代表發(fā)方時(shí)間或

4、事項(xiàng)，每位代表發(fā)方時(shí)間3 3分鐘。分鐘。.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 作為下屬，應(yīng)當(dāng)扮演好什么角色？作為下屬，應(yīng)當(dāng)扮演好什么角色？.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 角色定位：角色定位： 經(jīng)營者（上司）的替身經(jīng)營者（上司）的替身.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理n你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對上司負(fù)責(zé)你對上司負(fù)責(zé)n是上司的代表、是職務(wù)代理人，你的是上司的代表、是職務(wù)代理人，你的言行要體現(xiàn)上司的意志言行要體現(xiàn)上司的意志n站在上司的角度站在上司的角度n在職權(quán)范圍做事在職權(quán)范圍做事.作為下屬的職業(yè)

5、經(jīng)理常見的誤區(qū)作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)b民意代表民意代表b只代表個人意見只代表個人意見 對上司對上司 對下屬、同級對下屬、同級 對客戶、供應(yīng)商對客戶、供應(yīng)商b內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制b向上錯位向上錯位.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理 作為同事，應(yīng)作為同事，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？當(dāng)扮演什么角色？.角色認(rèn)知角色認(rèn)知同級之間同級之間+ 一點(diǎn)小事找來找去一點(diǎn)小事找來找去+ 重要的事踢來踢去重要的事踢來踢去+ 本位主義本位主義+ 別人為自己做都是應(yīng)當(dāng)?shù)膭e人為自己做都是應(yīng)當(dāng)?shù)? 自己最重要自己最重要.角色認(rèn)知同級之間 對部門價(jià)值的認(rèn)知對部門價(jià)值的認(rèn)知.角色認(rèn)知同級之間 “我們從事生產(chǎn)工作

6、，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的人常找司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ鳎覀兊穆闊?，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒有卻得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢我們，公司又能做什么生意呢？” 生產(chǎn)部門看自己.角色認(rèn)知同級之間 別人看生產(chǎn)部門 “他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為

7、中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時(shí)在早已經(jīng)是買方市場了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時(shí)代了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。代了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？理所困，不知道他們還懂些什么？”.角色認(rèn)知同級之間 市場部門心目中的自己 公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場的方向，公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們

8、還有制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們還有很好的眼光應(yīng)對變化中的世界，并策劃未來的成長。很好的眼光應(yīng)對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)務(wù)人員、銷在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財(cái)務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們在，公司的未售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題來才不會出問題”。幸好有我們在，公司才有了品牌，。幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費(fèi)者了解，銷量才能不斷增加公司的產(chǎn)品才被消費(fèi)者了解，銷量才能不斷增加”.角色認(rèn)知同級之間 其他部門對市場部門的看法 “他們是一群不切實(shí)際實(shí)際的幻想家，只仰望天上他們

9、是一群不切實(shí)際實(shí)際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實(shí)際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什實(shí)際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，好么活動；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對好地做些正經(jīng)事才對”。.角色認(rèn)知同級之間 銷售部門心目中的自己 “公司的利潤靠我們。我們整天風(fēng)里來、雨里去，看公司的利潤靠我們。我們整天風(fēng)里來、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？

10、沒有我們，公來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報(bào)，他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報(bào)，空談清議，那有什么用呢？空談清議，那有什么用呢？”.角色認(rèn)知同級之間 “他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運(yùn)嗎？高額

11、的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運(yùn)嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說是他們風(fēng)里來雨里去，誰把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說是他們風(fēng)里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實(shí)就那么幾個經(jīng)銷商，有什么的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實(shí)就那么幾個經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷銷”耗光耗光了了”。 其他部門對銷售部門的看法.角色認(rèn)知同級之間 “人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是

12、技人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是技術(shù)的競爭，實(shí)質(zhì)是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)術(shù)的競爭，實(shí)質(zhì)是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實(shí)際上是生產(chǎn)人嗎？我家在說，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實(shí)際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人

13、員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？” 人力資源部心中的自己.角色認(rèn)知同級之間 “他們不就是公司的一個衙門嗎？平時(shí)神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴(yán)肅那個勁，要多難受有多難受。其實(shí)他們常把無能的人招進(jìn)公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時(shí)雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進(jìn)公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！?其他部門對人力資源部的看法.角色認(rèn)知同級之間 “我們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹(jǐn)

14、慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多更昂貴的機(jī)械設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ桑麄兛赡苤粫鰪V告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！?財(cái)務(wù)部門心目中的自己.角色認(rèn)知同級之間 他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見，太過小心，斤斤計(jì)較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。 其他人對財(cái)務(wù)部門的看法.角色認(rèn)知角色認(rèn)知作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理 角色定位：內(nèi)部客戶角色定位：內(nèi)部客戶.角色認(rèn)知角色認(rèn)知同級之間同級之間 如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對方為客戶，

15、都將對方的滿意視為自己職對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對方實(shí)現(xiàn)自己的責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對方實(shí)現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，一個績效的團(tuán)隊(duì)，一個“夢之隊(duì)夢之隊(duì)”、一個、一個“勝勝利之師利之師”。.角色認(rèn)知角色認(rèn)知 為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶n從上司那里領(lǐng)報(bào)酬從上司那里領(lǐng)報(bào)酬n對對“管管”和和“被管被管”的角色較為的角色較為認(rèn)同認(rèn)同n對職責(zé)理解的偏差對職責(zé)理解的偏差.&我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了

16、事情卡在他們那里了，不怪我了&這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣像要飯一樣&你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？&不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實(shí)歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！子吧！.角色認(rèn)知角色認(rèn)知同事是內(nèi)部客戶同事是內(nèi)部客戶b經(jīng)理之間是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)理之間是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系 注意方向性注意方向性b從客戶著想（將同事當(dāng)作外部客戶）從客戶著想（將同事當(dāng)作外部客戶）b內(nèi)部客戶滿意內(nèi)部客戶滿意b從

17、以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橹行霓D(zhuǎn)變 內(nèi)部的計(jì)劃內(nèi)部的計(jì)劃.如何向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換如何向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換b讓用戶訂貨讓用戶訂貨共同制訂目標(biāo)共同制訂目標(biāo)目標(biāo)對話目標(biāo)對話b從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機(jī)從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機(jī).國際公認(rèn)的職業(yè)經(jīng)理的特征國際公認(rèn)的職業(yè)經(jīng)理的特征 正規(guī)的知識結(jié)構(gòu)和將這些知識運(yùn)用于實(shí)踐所必需的技能 遵守約束職業(yè)人員行為的正式職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn).管理者的使命管理者的使命 履行履行 職責(zé)職責(zé) 組織、計(jì)劃、控制、指揮、決策組織、計(jì)劃、控制、指揮、決策 利用利用 資源資源 人力、物力、財(cái)力人力、物力、財(cái)力 運(yùn)用運(yùn)用 技能方法技能方法 標(biāo)準(zhǔn)、評估方法、改

18、進(jìn)措施、溝通、標(biāo)準(zhǔn)、評估方法、改進(jìn)措施、溝通、 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)、激勵導(dǎo)、激勵 為了達(dá)成為了達(dá)成 目標(biāo)目標(biāo) 個人的、部門的、公司的個人的、部門的、公司的 促進(jìn)促進(jìn) 發(fā)展發(fā)展 個人、公司個人、公司 使組織成員、股東、客戶滿意使組織成員、股東、客戶滿意.管理的三個層面管理的三個層面.管理技能之二：時(shí)間管理管理技能之二：時(shí)間管理 .時(shí)間那里去了對時(shí)間的分析n忙亂的任經(jīng)理n那 里 浪 費(fèi) 了 時(shí) 間 因無計(jì)劃或計(jì)劃不周 因 工 作 無 主 次 因無授權(quán) 因不良溝通 因不良習(xí)慣.分析時(shí)間的六種方法 方法一：時(shí)間價(jià)值分析方法二：時(shí)間支配能力分析方法三：工作緊急性分析方法四：工作重要性分析方法五：會議分析方法六：干

19、擾因素分析.什么是80/20原則時(shí)間管理方法之一：80/20原則事例.如何應(yīng)用80/20原則n第一步：羅列工作n第二步：分類n第三步：分配時(shí)間和精力.常見的誤區(qū)n面面俱到都想做好n完全主義都想做完n平均分配時(shí)間和精力.時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法時(shí)間管理的原則二：第二象限工作法不緊急重要不重要緊急第一象限緊急重要II第二象限不緊急重 要III第三象限緊 急不重要IV第四象限不緊急不重要.第二象限工作法 要點(diǎn)一：合理將工作分配到四個象限 要點(diǎn)二：80%時(shí)間做第二象限工作 要點(diǎn)三：糾正第象限工作 要點(diǎn)四：不要被第象限工作迷惑 要點(diǎn)五：根據(jù)第二象限制訂工作計(jì)劃. 如何應(yīng)用：肖經(jīng)理的一天.養(yǎng)成好習(xí)

20、慣n你是否有這些壞習(xí)慣n壞 習(xí) 慣 是 可 以 改 變 的 不良的壞習(xí)慣是無意中形成的， 良好的習(xí)慣可以在有意中形成。 壞習(xí)慣必須改變.建立習(xí)慣的四個階段n不良習(xí)慣的無意識階段目前的狀況n不良習(xí)慣的有意識階段檢測、反省n良好習(xí)慣的有意識階段學(xué)習(xí)、訓(xùn)練n良好習(xí)慣的無意識階段重復(fù)、堅(jiān)持.管理技能之四：溝管理技能之四：溝 通通 .為什么溝而不通？ n 那 些 活 動 屬 于 溝 通n 兩個70%溝通是最重要的管理活動溝通是最重要的管理活動.什么影響了溝通？n高高在上 n不善傾聽n自以為是 n缺乏反饋n偏 見.組織溝通與人際溝通n組織溝通n人際溝通n不要?dú)w罪于外.溝通對象和渠道 n 溝通對象有那些？n

21、 應(yīng)當(dāng)與誰溝通 正 確 的 溝 通 對 象 當(dāng) 事 人 正 確 的 溝 通 對 象 指 揮 鏈 常見的幾種對象錯位現(xiàn)象.通過什么渠道溝通n正確的溝通渠道會議溝通n正確的溝通渠道一對一溝通n常見的幾種溝通渠道錯位現(xiàn)象.溝通是傾聽的藝術(shù)n獲得信息n發(fā)現(xiàn)問題n獲得友誼和信任n防止主觀誤差傾聽的好處傾聽的好處傾聽.溝通是傾聽的藝術(shù)溝通是傾聽的藝術(shù) 為什么聽不進(jìn)去為什么聽不進(jìn)去.傾聽的五個層次傾聽的五個層次先入之見先入之見自以為是自以為是時(shí)間不足時(shí)間不足急于表達(dá)自己觀點(diǎn)急于表達(dá)自己觀點(diǎn)環(huán)境干擾環(huán)境干擾.傾聽的技巧n事先約定時(shí)間和時(shí)限n設(shè)身處地n積極地回應(yīng)n排除情緒n確認(rèn)理解n聽完再澄清.反饋技巧n什么是

22、反饋什么是反饋n什么影響了反饋？什么影響了反饋？ 沒 有 習(xí) 慣 地位的影響 竟 爭 關(guān) 系 急于回應(yīng).如何給予反饋n針對對方需求n明確、具體n正面、建設(shè)性n對事不對人n集中于對方可以改變的行為.如何接受反饋n傾聽、不打斷n避免自衛(wèi)n詢問實(shí)例、澄清事實(shí)n確認(rèn)理解n理解對方的目的n表達(dá)你的態(tài)度或行動 .如何向上司匯報(bào) 與 上 司 溝 通 的 障 礙與 上 司 溝 通 的 障 礙 n來 自 上 司 的 障 礙 n來自中層經(jīng)理自身的障礙.期望的差異n上司的期望n中層經(jīng)理的期望n出發(fā)點(diǎn)的差異n評價(jià)的差異n表達(dá)的差異.匯報(bào)的要點(diǎn) 要點(diǎn)一：客觀、準(zhǔn)確、簡明、陳述事實(shí) 要點(diǎn)二：對應(yīng)原計(jì)劃 要點(diǎn)三：從上司角度

23、看 要點(diǎn)四：尊重上司的評價(jià)、不要爭論 要點(diǎn)五：補(bǔ)充事實(shí) 要點(diǎn)六：及時(shí)尋求反饋.水平溝通n 自己最重要n 失去權(quán)力的強(qiáng)制性n 組織障礙與意愿障礙n 人性的弱點(diǎn)n 利益的沖突水平溝通為什么難？水平溝通為什么難？.水平溝通的要點(diǎn)n堅(jiān)持原則n開誠布公n承認(rèn)他人的觀點(diǎn)n主動n積極地拒絕.如何向下屬推銷建議+與 下 屬 溝 通 的 障 礙與 下 屬 溝 通 的 障 礙 下屬做好是應(yīng)該的 習(xí) 慣 于 單 向 溝 通 事事溝通 關(guān)系遠(yuǎn)近+推銷建議的好處推銷建議的好處. F F（Feature,特性） B（Benefit,利益）.推銷建議的方法n處理認(rèn)同n處理不關(guān)心n處理懷疑n處理反對.管理技能之四：目標(biāo)管理管

24、理技能之四：目標(biāo)管理 .目標(biāo)管理的好處n 統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”n 在各自層面上工作n 激發(fā)主動性n 明確的考核依據(jù)n 抓住重點(diǎn).目標(biāo)管理的特征 特征一：共同參與特征一：共同參與 特征二：與高層一致特征二：與高層一致 特征三：可衡量特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：輔導(dǎo)和反饋特征五：輔導(dǎo)和反饋 特征六：與績效考核相關(guān)聯(lián)特征六：與績效考核相關(guān)聯(lián).好目標(biāo)的特征 好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征與高層一致與高層一致n 目標(biāo)系列n 高層目標(biāo)必須是明確的n 中層確認(rèn)理解.好目標(biāo)的特征SMART原則 S S 明確的明確的 M M 可衡量的可衡量的 A A 可接受的可接受的 R R 現(xiàn)實(shí)可

25、行的現(xiàn)實(shí)可行的 T T 有時(shí)間限定的有時(shí)間限定的. 好目標(biāo)的特征具有挑戰(zhàn)性.設(shè)立目標(biāo)的七個步驟 步驟一：正確理解公司目標(biāo) 步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo) 步 驟 三 ： 檢 查 目 標(biāo) 是 否 與 上 司 目 標(biāo) 一 致步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求 解決方法 步 驟 五 ： 列 出 實(shí) 現(xiàn) 目 標(biāo) 所 需 要 的 知 識 和 技 能步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對象和 資源，并事先確認(rèn) 步 驟 七 ： 確 定 完 成 日 期 ， 書 面 化.如何為下屬制定目標(biāo)n區(qū)分重復(fù)性工作與非重復(fù)性工作n根據(jù)職位說明書為下屬制定那些目標(biāo)？為下屬制定那些目標(biāo)？.來自下屬的阻力n

26、討價(jià)還價(jià)n無所謂n習(xí)慣接受命令和指示n目標(biāo)沖突.管理技能之五：激勵管理技能之五：激勵 .如何進(jìn)行激勵分析n激勵是公司的事情n重業(yè)務(wù)不重激勵n激勵=獎勵n“不就是錢的問題嗎”？n “我的激勵沒問題”常見的激勵誤區(qū)：常見的激勵誤區(qū)：.如何進(jìn)行激勵分析 “這小子在想什么這小子在想什么”理論理論 案例 需要層次理論這 小 子 在 想什 么 呢 ？.“這小子在想什么”分析方法n分析方法問題清單法n分析方法抱怨分析n分析方法問卷法.中層經(jīng)理的“激勵”菜譜n什么是“激勵菜譜”n激勵是需要資源的n激勵的兩套“菜譜”.+“激勵菜譜激勵菜譜”制度層面制度層面 獎勵制度 職業(yè)發(fā)展 晉 升 員工持股 加 薪 福 利+

27、 “激勵菜譜激勵菜譜”能力層面能力層面中層經(jīng)理的“激勵”菜譜.認(rèn)可與贊美&拍下屬的馬屁&為什么很少認(rèn)可與贊美&認(rèn)可與贊美的常用語學(xué)會學(xué)會PMP.認(rèn)可與贊美的前提信任n信任他們n善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn).認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容n允許犯錯誤n允許與自己不一樣.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn) 要點(diǎn)一：及時(shí) 要點(diǎn)二：具體 要點(diǎn)三：認(rèn)可滿意的 要點(diǎn)四：部分 要點(diǎn)五：改變自己 要點(diǎn)六：真誠 要點(diǎn)七：改善批評.根據(jù)人格類型激勵根據(jù)人格類型激勵& 指揮型員工的激勵& 關(guān)系型員工的激勵& 智力型員工的激勵& 工兵型員工的激勵.指揮型員工的激勵n別試圖告訴他的怎么做n當(dāng)他的認(rèn)可別不行時(shí)

28、，讓他們試一試n重效率n鼓勵竟?fàn)巒關(guān)注結(jié)果n不要放任.關(guān)系型員工的激勵 n關(guān)心個人生活 n注意溝通技巧，使他們感到尊重n給他們安全感n強(qiáng)調(diào)不完成工作對他人的影響n表揚(yáng)他們?yōu)橐蜿?duì)的貢獻(xiàn).智力型員工的激勵n與他們探討問題n讓他們自己提方案n鼓勵他們用事實(shí)來驗(yàn)證他們的分析n不要試圖說服他們n多表達(dá)誠意.工兵型員工的激勵n為他們出主意n經(jīng)常鼓勵n不要勉強(qiáng)他們n注意獎勵他們的勤勉.管理技能之六：績效評估管理技能之六：績效評估 .中層經(jīng)理在績效評估中的角色和作用 出發(fā)點(diǎn) 上下關(guān)系 目 的 績 效 標(biāo) 準(zhǔn) 次 數(shù) 依 據(jù) 主 導(dǎo) 者 針 對 性連續(xù)性 績效改進(jìn)計(jì)劃評估的含義傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別.n公司的

29、績效考核程序n績效循環(huán)兩個程序的分析.中層經(jīng)理的角色和作用n設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)n績效觀察n績效伙伴，幫助改善績效.如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)n公司層面：績效標(biāo)準(zhǔn)n考核者層面：績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面：.定量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定+舉例+常見問題+解決的方法.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn) 要點(diǎn)一：需求分析 要點(diǎn)二：事先溝通 要點(diǎn)三：共同確認(rèn) 要點(diǎn)四：可衡量化.不恰當(dāng)評分的原因n仁慈或嚴(yán)厲n集中趨勢n光環(huán)效應(yīng)n近期效應(yīng)n自以為公正n盲目的性格理論.不恰當(dāng)評分的消除方法n事先溝通n評估與績效有關(guān)的方面n公開n績效觀察.績效面談n不進(jìn)行績效面談n有了問題才進(jìn)行績效面談n面談流于形式常見的誤區(qū)：. 面談準(zhǔn)備n個人總結(jié)中的問題n面談準(zhǔn)

30、備的五個方面.績效面談的步驟 步驟：陳述面談目的 步驟：下屬自我評估 步驟：向下屬告知評估結(jié)果 步驟：商討下屬不同意的方面 步驟：共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃.管理技能之七：領(lǐng)管理技能之七：領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) .對權(quán)力的分析n什么是權(quán)力n權(quán)力的好處.權(quán)力的三個特點(diǎn)n強(qiáng)制性n潛在性n與職位相聯(lián)系.權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來激勵 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：力對下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用 戒律六：慎用權(quán)力. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）n多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n下屬發(fā)展的層次下屬發(fā)展的層次 工作能力 工作意愿 下屬發(fā)展的四個階段.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高指揮、高支持高指揮

31、、高支持低指揮、低支持低指揮、低支持高指揮、低支持高指揮、低支持低指揮、高支持低指揮、高支持.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）n運(yùn)用命令的指揮行為n運(yùn)用規(guī)定的指揮行為怎樣運(yùn)用指揮型怎樣運(yùn)用指揮型 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n第一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n第二階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n第三階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n第四階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n高能力、低熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n低能力、高熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.管理技能之八：教管理技能之八：教 練練 . 做教練式經(jīng)理做教練式經(jīng)理.教練的八個要點(diǎn) 要點(diǎn)一：言傳身教 要點(diǎn)二：教練的目的在于協(xié)助學(xué)習(xí) 要點(diǎn)三：協(xié)助下屬解決特定問題 要點(diǎn)四：精心甄選人員 要點(diǎn)五：

32、直接運(yùn)用在工作上 要點(diǎn)六：了解下屬需求 要點(diǎn)七：不一視同仁 要點(diǎn)八：準(zhǔn)確了解下屬水平.管理技能之九：授管理技能之九：授 權(quán)權(quán) .授權(quán)是什么n通過別人來完成工作目標(biāo)n只是授予權(quán)力n適當(dāng)?shù)臋?quán)限n 授予決策權(quán).授權(quán)不是什么？授權(quán)不是什么？n授權(quán)不是參與n授權(quán)不是棄權(quán)n授權(quán)不是代理職務(wù)n授權(quán)不是授責(zé)n授權(quán)不是簡單分工n授權(quán)不是尋找代理.為什么不授權(quán)為什么不授權(quán)n組織的障礙n高層的障礙n下屬的障礙n中層經(jīng)理的自身障礙.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)n受各方面影響n對技能要求高n經(jīng)常面臨“反授權(quán)”n日常性強(qiáng).授權(quán)的四種類型n必須授權(quán)的工作n應(yīng)該授權(quán)的工作n可以授權(quán)的工作n不應(yīng)授權(quán)的工作.必須授權(quán)的工作特征 特征一：授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)低 特征二：經(jīng)常重復(fù) 特征三：下屬做得更好 特征四：下屬能夠做好.應(yīng)該授權(quán)的工作特征應(yīng)該授權(quán)的工作特征 特征一：下屬已具備能力 特征二：有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險(xiǎn)不大 特征三：有風(fēng)險(xiǎn)，但可控.可以授權(quán)的工作特征 特征一：一般由中層經(jīng)理自己做 特征二：有較大風(fēng)險(xiǎn) 特征三：能鍛練下屬.不應(yīng)授權(quán)的工作特征 特征一：需要身份 特征二：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 特征三：重大決策 特征四：人員甄選、考核、獎懲 特征五：簽字權(quán).適度授權(quán)n中層經(jīng)理對授權(quán)的想法n下屬對授權(quán)的想法上下級的差異上下級的差異.授權(quán)的五個級別指揮式指揮