項目管理成熟模型

1、項目管理成熟度模型作者：許成績 出處：中科項目管理研究所時間:2005-4-4 10:42:00鐘杉 為 廣州項目管理俱樂部成員 推薦項目對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務(wù)環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略，并以各種努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，比如項目管理過程、準(zhǔn)則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功，什么是首先要做的？怎樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一個框架和方法。  1 組織項目管理成熟度模型OPM3簡介 1.1 為什么需要OPM3 在經(jīng)濟

2、全球化的環(huán)境中，各種組織都面臨著全方位的競爭。一方面是外部賽場，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參與競爭，為此組織必須了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，熟悉外部環(huán)境的競爭標(biāo)尺。另一方面是內(nèi)部訓(xùn)練，組織需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此也需要有一個測定和改進能力的標(biāo)尺?？破澕{（Kerzner）把通過測量和比較而獲得持續(xù)改進的方法定義為基準(zhǔn)比較法（Benchmarking）。組織要想在市場中保持持續(xù)的競爭力、贏得優(yōu)勢，沒有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn)，用于比較和持續(xù)的改進自己的能力，是根本不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進行的十項全能運動，你可以通過觀看十項全能運動友誼賽進行學(xué)習(xí)；外

3、部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時，你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改進的機會，這一點對于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織，來指導(dǎo)組織培育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 1.2 什么是OPM3？ “組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達到組織目標(biāo)。首先，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Manage

4、ment）。單個項目的管理可以認為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。  “成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架?！俺墒於取币辉~指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€過程中的變化，進步或步驟。 OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。美國PMI學(xué)會對OPM3的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具?！?1.3 OPM3的用途 OPM3的目標(biāo)是提供一種開發(fā)組織項

5、目管理能力的基本方法，并使他們的項目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。OPM3 為使用者提供了豐富的知識來了解組織項目管理，并給出了對照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的工具，來確定組織當(dāng)前狀況，以及制定改進計劃。OPM3可以有以下的用途： 1通過內(nèi)部的縱向比較、評價，找出組織改進的方向。 OPM3成熟度標(biāo)尺為組織提供了在關(guān)鍵時機進行評價的方法，這種即時“抓拍”的結(jié)果可以和以前的評價做比較，來確定已實行的變革帶來的效果，以便指導(dǎo)今后的改進。 2通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。 3商家通過評價、改進和宣傳，提升企業(yè)形象。 4雇主要求商家按照OPM3模型的標(biāo)尺達到某級成熟度，以便選擇更有能力的

6、投標(biāo)人，并作為一種項目控制的手段。 1.4  成熟度模型的各種表述 項目管理成熟度模型的要素包括改進的內(nèi)容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實現(xiàn)改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分： 圖1  成熟度模型的構(gòu)成  不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡要介紹幾種比較流行的模型。 1 PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。 成熟度的四個梯級分別是： （1） 

7、     標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing） （2）      可測量的（Measuring） （3）      可控制的（Controlling） （4）      持續(xù)改進的（Continuously Improving） 圖2  OPM3模型的四個階梯  項目管理的九個領(lǐng)域指項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項

8、目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。 項目管理的五個基本過程是指啟動過程 （Initiating Processes）、計劃編制過程（Planning Processes）、執(zhí)行過程（Executing Processes）、控制過程（Controlling Processes）和收尾過程（Closing Processes）。 組織項目管理的三個版圖是單個項目管理（Project Management）、項目組合管理（Program Management）和項目投

9、資組合管理（Portfolio Management）。 2 Kerzner的項目成熟度模型 Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級： （1）      通用術(shù)語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。 （2）      通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其他項目 （3）     

10、0;單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風(fēng)險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計等各種管理方法。 （4）      基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作 （5）      持續(xù)改進（Continuous Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗交流，在項目辦公室的指導(dǎo)下改進項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。 圖3 

11、60;Kerzner模型的五個梯級  每個層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。 3 SEI的CMM模型 軟件工程學(xué)會SEI的CMM模型的五個梯級如下： （1）      初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，常?？總€人的能力來取得成功。 （2）      可重復(fù)的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本

12、的項目管理過程來跟蹤軟件項目的成本、進度和功能。這些管理過程和方法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗用于當(dāng)前和今后類似的項目。 （3）      被定義的（Defined）：在這個水平，管理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程之中。在該組織中，所有項目都使用一個經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的標(biāo)準(zhǔn)過程版本。 （4）      被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細措施。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。 （5） 

13、;     優(yōu)化的（Optimizing）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進行持續(xù)改進。 圖 4  CMM模型的五個梯級  4 Jugdev & Thomas的項目管理成熟度模型 Jugdev & Thomas提出的項目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的，也是分為5個梯級。 （1）      就事論事的應(yīng)對

14、（ad-hoc） （2）      程序規(guī)范化辦事（Repeatable） （3）      組織化的管理（Organized） （4）      整體化的管理（Integrated） （5）      可持續(xù)改進（Sustained） 圖5  Jugdev & Thomas項目管理成熟度模型的五個梯級5

15、60;James & Kevin的項目成熟度模型 該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進路線。 該模型為兩維，第一維采用SEI的五級成熟度，第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域，采用PMI的九個領(lǐng)域。  PM成熟度模型第1級 初始過程第2級 結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)過程第3級 組織和制度過程第4級 管理過程第5級 優(yōu)化過程 整體管理（5）SEI的CMM成熟度分級 PMI知識領(lǐng)域 每個知識領(lǐng)域細分為特定的部分，用于測定成熟度和制定改進計劃。特定部分的數(shù)目在每個知識領(lǐng)域后面用括弧表示。 范圍管理（6） 時間管理（5） 費用管理（

16、5） 質(zhì)量管理（4） 人力資源管理（4） 溝通管理（4） 風(fēng)險管理（5） 采購管理（4） 1.5  OPM3的歷史和發(fā)展 上世紀90年代中開始出現(xiàn)多種項目管理成熟度模型，現(xiàn)在常見的模型已經(jīng)超過了30多種。從概念上講，大部分是基于美國軟件工程學(xué)會（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型（CMM）。1998年P(guān)MI標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)計劃“在組織的項目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進展，他們開始啟動OPM3計劃，并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場競爭。John Schlichter擔(dān)任OPM3計劃的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他們來自不同的國家，不同的行業(yè)，為OPM3計劃帶來了豐富的知識

17、、經(jīng)驗和技巧。OPM3計劃將于2003年第3季度完成?！?#160;OPM3計劃的成果將包括： a. 術(shù)語列表（A glossary of terms） b. 結(jié)果（Outcomes） 指那些能顯示一個項目主導(dǎo)型組織以實施“成功”管理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。  c. 意外變量（Contingency variables） 這是指一些重要的影響因素，比如說項目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結(jié)果以及項目的成功與否造成影響。 d. 組織項目管理成熟度模

18、型的構(gòu)成和梯級描述。  包括指定的能力或能力組，比如說基準(zhǔn)的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時也包括說明性材料，比如說定義，首要的必備能力，也可能包括實踐范例。 OPM3打算作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場，會以類似項目管理知識體系（PMBOK）的形式出版，并將包括以下的功能： ²            如何閱讀該書的介紹性說明。 ²          

19、  解釋什么是組織項目管理，重點描述那些已經(jīng)被識別的、對通過項目實施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。 ²            使用戶/讀者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織相關(guān)的。  ²            使用戶/讀者能夠使用該書來評估那些可以獲得經(jīng)識別的“最佳實踐”的能力，重點是確定這些能力的現(xiàn)

20、狀。 ²            使用戶/讀者能夠?qū)@些能力進行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。 ²            使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。 OPM3將促進組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績效改進的過程，見圖6。    圖6  組

21、織績效改進的過程   隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化： 1.    “組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。 2.    OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項目管理專家提供一個全新的對話機會。 3.    作為基準(zhǔn)比較的一個全球標(biāo)準(zhǔn)，OPM3將提高全球的項目管理實踐。 4.    OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時的乙方資格認證。 5.    市場有可能

22、帶來OPM3專業(yè)認證的熱潮。2 OPM3的組成 2.1 模型的基本構(gòu)成 OPM3模型的基本構(gòu)成有以下要素： l “最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經(jīng)實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法 l 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預(yù)示著對應(yīng)的“最佳實踐”可以實現(xiàn)。（見圖7） l 路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內(nèi)部的和不同“最佳實踐”之間的

23、各種能力的相互關(guān)系。如圖8所示。 l 可見的結(jié)果（observable Outcomes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見的結(jié)果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。（見圖7） l 主要績效指標(biāo)（Key Performance Indicators）：能測定每個結(jié)果的一個或多個主要績效指標(biāo)（見圖7）。 l 模型的范疇（model context）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級 圖7  能力、結(jié)果和績效指標(biāo)（KPI）這些“最佳實踐”、能力、結(jié)果和績效指標(biāo)，同一些敘述性的說明、指導(dǎo)手冊、自我評估模板和組織項目

24、管理過程的描述一起就構(gòu)成了PMI的組織項目管理成熟度模型。 2.2 相互依賴性 該模型另一個顯著特點是各種能力之間存在的相互依賴性。要達到“最佳實踐”取決于一定能力的實現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實踐”之間以及和這些“最佳實踐”相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示： 圖8  能力之間的相關(guān)性在圖8的例子中， 最佳實踐B依賴于最佳實踐A ，那么最佳實踐B中至少有一種能力依賴于最佳實踐A中的一種能力。最佳實踐B本身依賴于能力B3，而B3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。 了解了最佳實踐以及能力之間的各種依

25、賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全實現(xiàn)一個給定的最佳實踐必須要完成什么，并把需要改進的項目管理能力圖示出來。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一個例子。對這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實踐。盡管對有些最佳實踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系，建立一個能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型，OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止，OPM3已經(jīng)確定了600多個最佳實踐，3000多種能力和4000多個能力間的相互關(guān)系。 2.3 結(jié)果和主要績效指

26、標(biāo) 把結(jié)果歸入到模型中的作用在于，結(jié)果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來說，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個例子來說，如果有一種“定期維護項目進度總體計劃”的能力，那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個到目前為止最新的項目進度總體計劃。主要的績效指標(biāo)（KPI）是一種標(biāo)尺，這種標(biāo)尺能夠用來衡量結(jié)果，告訴我們結(jié)果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。KPI 可以是直接測量的定量指標(biāo)或者是專家的評估。在我們所舉的例子中，績效指標(biāo)就是要確定項目進度總體計劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項目或只是包括了一部分項目，同時還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護和更新，以滿足項

27、目干系人的需要。 圖9  最佳實踐、能力、依賴關(guān)系圖示舉例簡而言之，組織不管是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來進行自我評估，還是制定計劃來完成組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過檢驗結(jié)果或證據(jù)來證明他們已經(jīng)獲得了各種能力，還可以使用績效指標(biāo)來評估結(jié)果。一旦這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解要完成最佳實踐他們需要做什么。他們還可以獲得所需的信息，來編制完成最佳實踐所必須的改進計劃。 2.4 模型的結(jié)構(gòu) 成熟度的要素包括改進內(nèi)容和完成改進的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進過程

28、梯級，用來構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個改進的梯級，依次是： （1）      標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing） （2）      可測量的（Measuring） （3）      可控制的（Controlling） （4）      持續(xù)改進的（Continuously Impr

29、oving） 如此一來，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而，OPM3不僅僅用改進過程梯級來構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了PMBOK 中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。這個框架允許模型對管理進行逐步優(yōu)化，使用者可以根據(jù)實際需要在組織項目管理三個版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個最佳實踐在三個版圖層次中逐層擴展的含意。 PMBOK中定義的九個領(lǐng)域是項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理，見圖10。 圖10  項目管理知識體的九個領(lǐng)域PMBOK中定義的基本的項目管理過程組是啟動過程 （Initiating Pro