市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析題參巧答案

1、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析題參巧答案1.在80年代和90年代初，罐頭在中國(guó)市場(chǎng)上有很大的銷量，尤其是水果罐頭，更是受到廣大消費(fèi)者的喜愛。在汕頭有一罐頭廠，以生產(chǎn)橘子罐頭出名，但是剩下的橘子皮一直沒有很好的方法處理，于是便將橘子皮以九分錢一斤的價(jià)格送往藥品收購(gòu)站銷售，但依然十分困難。他們思考難道橘子皮只能入中藥做成陳皮才有用?經(jīng)過一段時(shí)間的研究，他們終于開發(fā)出“珍珠陳皮“這一新用途，可將其用做小食品(而且這種小食品具有養(yǎng)顏、保持身材苗條等功能。以何種價(jià)格銷售這一產(chǎn)品,經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，婦女和兒童尤其喜歡吃零食，且在此方面不吝花錢，但懼怕吃零食會(huì)導(dǎo)致肥胖，而珍珠陳皮正好解其后顧之憂，且市場(chǎng)上尚無同類產(chǎn)品。于

2、是，他們決定每15克袋裝售價(jià)1元，合33元一斤，投放市場(chǎng)后，該產(chǎn)品銷售火爆。(1) 該企業(yè)采取了何種定價(jià)策略,(2) 為什么要采用這種策略,(3) 若低價(jià)銷售是否能獲得與高價(jià)同樣多甚至更多的利潤(rùn),答:(1)這一案例運(yùn)用了新產(chǎn)品定價(jià)策略中的撇脂定價(jià)策略，撇脂定價(jià)是指產(chǎn)品在生命周期的最初階段，把產(chǎn)品價(jià)格定得很高以攫取最大利潤(rùn)。本案例中，罐頭廠將“珍珠陳皮”一新產(chǎn)品定價(jià)為33元,斤的高價(jià)，能最大限度地為企業(yè)賺取利潤(rùn)。(2) 采取撇脂定價(jià)是因?yàn)?”這種小食品生命周期短，生產(chǎn)技術(shù)一般比較簡(jiǎn)單，易被模仿，即使1)“珍珠陳皮是專利產(chǎn)品，也容易被競(jìng)爭(zhēng)者略加改進(jìn)而成為新產(chǎn)品，故應(yīng)在該產(chǎn)品生命周期的初期，趁競(jìng)爭(zhēng)者

3、尚未進(jìn)入市場(chǎng)之前獲取利潤(rùn)，來盡快彌補(bǔ)研制費(fèi)用和收回投資。2) “珍珠陳皮”之所以敢采取撇脂定價(jià)策略，還因?yàn)橛腥缦卤ＷC:?市場(chǎng)需求較大;?產(chǎn)品質(zhì)量較高，配科和包裝均較考究;?產(chǎn)品迎合了消費(fèi)者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可養(yǎng)顏;?產(chǎn)品是新產(chǎn)品。(3) 在此案例中，企業(yè)不能制訂低價(jià)，否則將導(dǎo)致利潤(rùn)大量流失，因?yàn)槿魧?shí)行低價(jià)，一方面無法與其他廉價(jià)小食品區(qū)分開來，需求量不一定能比高價(jià)時(shí)大，另一方面該食品生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，很快就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，采取低價(jià)格根本就無法收回投資。2) 丹尼爾是大食品廠萊公司主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理。在公司的銷售量中，公司產(chǎn)品的30,銷售給方便食品店，20,銷售給聯(lián)營(yíng)商場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)。

4、他認(rèn)為應(yīng)對(duì)方便食品店重新評(píng)價(jià)，因?yàn)槠滗N量過低。湯姆被則責(zé)成負(fù)責(zé)此事。兩月后，湯姆向丹尼爾提供了一份有如下內(nèi)容的調(diào)查報(bào)告:1)、占銷量30,的方便食品店在零售店中占數(shù)量的50,;3) 、推銷員用于方便食品店的推銷時(shí)間與用于聯(lián)營(yíng)商場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)的時(shí)間相等，各占50,;4) 、兩年前，公司50,的銷量來自方便食品店。(1) 、若對(duì)方便食品店進(jìn)行評(píng)估，資料是否齊全,(2) 、你認(rèn)為造成上述結(jié)果的原因是什么,(3) 、若僅是對(duì)方便食品店激勵(lì)不足，應(yīng)如何解決這一問題,答:1)資料不齊全。2) 原因在于對(duì)中間商的績(jī)效切量主要有兩種方法:一是將每個(gè)中間商的銷售業(yè)績(jī)與上朋銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，并以整個(gè)群體的升降百分比

5、作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，二是將各個(gè)中間商的績(jī)效與該地區(qū)的銷售潛量分析所設(shè)立的配額相比較。若采用第一種方法來評(píng)估方便食品店，已知兩年前的銷售業(yè)績(jī)和現(xiàn)在的銷售業(yè)績(jī)，前者是總銷售量的50,，后者是總銷售量的30,，從百分比的角度來講是下降了，但缺乏該地區(qū)整個(gè)方便食品店的銷售升降百分比，無法確定該地區(qū)方便食品店相較其他公司方便食品店是升還是降;若采用第二種方法來評(píng)估，則缺乏該地區(qū)銷售潛量分析數(shù)據(jù)。3) 一般來說，當(dāng)對(duì)經(jīng)銷商激勵(lì)不足時(shí)，可以來取兩種措施:一是提高中間商可得的毛利潤(rùn)，放寬信用條件或改變交易關(guān)系組合，使之更有利于中間商;二是采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。所以，對(duì)于某公司來說，也有兩種方

6、法來刺激中間商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不僅要高于以前，而且要考慮到競(jìng)爭(zhēng)者給予的毛利率，這樣才會(huì)有吸引力;二是通過人為刺激方法，如舉辦方便食品店的銷售競(jìng)賽、廣告折讓、購(gòu)買折讓、推銷獎(jiǎng)金等多種促銷工具。4) 1996年12月15日，美國(guó)波音飛機(jī)公司宣布兼并英國(guó)麥道飛機(jī)公司，從而使新波音有望在1997年成為世界上最大的民用和軍用飛機(jī)制造企業(yè)，消息傳來，業(yè)內(nèi)甚為震驚。論實(shí)力，麥道是世界上第三大航空器制造公司，1993年企業(yè)排名全球第83位。然而近幾年來，在與波音和空中客車的競(jìng)爭(zhēng)中，麥道一路敗北，占世界市場(chǎng)份額從22,下降到15,，繼而又下降到不到10,。麥道曾是世界上最大的軍用飛機(jī)商，但現(xiàn)在

7、軍用機(jī)的技術(shù)能力也跟不上其他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要想繼續(xù)獨(dú)立生存，就十分困難了。早在1970年，英、法、德、西班牙四國(guó)政府用各自的航空器制造企業(yè)組成空中客車公司。到1995年，市場(chǎng)份額從零增長(zhǎng)到30,。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場(chǎng)份額的48,，儼然成為與波音旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手。由于歐洲各國(guó)政府對(duì)空中客車的不斷補(bǔ)貼，波音的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來越受到威脅。(1)、波音與麥道聯(lián)姻的背景是什么,(2) 、二者聯(lián)姻導(dǎo)致的結(jié)果是什么?(3) 、波音與麥道聯(lián)煙采取了什么策略,答:(1)波音與麥道聯(lián)姻的背景是麥道在與波音相空中客車的競(jìng)爭(zhēng)中一路敗北，而且以后的發(fā)展?jié)摿σ苍絹碓叫。约涸?jīng)占優(yōu)勢(shì)的軍用飛機(jī)也已失

8、去了競(jìng)爭(zhēng)力。而與波音和交道競(jìng)爭(zhēng)的空中客車發(fā)展越來越快，已經(jīng)影響到波音的全球最大飛機(jī)制造公司的地位。波音要“強(qiáng)身”，與空中客車競(jìng)爭(zhēng)，兼并麥道無疑是一條捷徑，因?yàn)檫@樣可以提高其生產(chǎn)能力和技術(shù)實(shí)力。(2) 導(dǎo)致的結(jié)果是:(1)波音拿捏了更大的市場(chǎng)份額，不僅使民用飛機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力大大超過了空中客車，而且可以利用麥道在軍用飛機(jī)方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)軍民合一。(2) 波音兼并麥道之后，法律上的麥道不復(fù)存在了，但新的麥道并末喪失機(jī)會(huì)，可以充分發(fā)揮其在軍用飛機(jī)制造方面的優(yōu)勢(shì)。(3) 波音與麥道采取了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的策略，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，以對(duì)付最主要的競(jìng)爭(zhēng)者。(4) 美國(guó)天美時(shí)鐘表公司在戰(zhàn)前還是一個(gè)不大起眼的公司，因此，公

9、司極力想在美國(guó)市場(chǎng)上撕開一條口子，大干一番。當(dāng)時(shí)，著名的鐘表公司幾乎都是以生產(chǎn)名貴手表為目標(biāo)，而且主要通過大百貨商店、珠寶商店推銷。但是，美國(guó)鐘表公司通過市場(chǎng)營(yíng)銷研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上市場(chǎng)可進(jìn)行劃分，把市場(chǎng)上的購(gòu)買者分為三類:第一類消費(fèi)者希望能以盡量低的價(jià)格購(gòu)買能計(jì)時(shí)的手表，他們追求助是低價(jià)位的實(shí)用品，這類消費(fèi)者占23,。第二類消費(fèi)者希望能以較高的價(jià)格購(gòu)買計(jì)時(shí)準(zhǔn)確、更耐用或式樣好的手表(他們既重實(shí)用，又重美觀，這類消費(fèi)者占46,。第三類消費(fèi)者想買名貴的手表，主要是招它作為禮物，他們占整個(gè)市場(chǎng)的31,。由此企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以往提供的產(chǎn)品僅是以第三類消費(fèi)者為對(duì)象的。美國(guó)天美時(shí)鐘表公司高興地意識(shí)到，一個(gè)潛在的充

10、滿生機(jī)的大市場(chǎng)即在眼前。于是根據(jù)第一、二類消費(fèi)者的需要，制造了一種叫做“天美時(shí)”的物美價(jià)廉的手表，一年內(nèi)保修，而且利用新的銷售渠道，廣泛通過商店、超級(jí)市場(chǎng)、廉價(jià)商店、藥房等各種類型的商店大力推銷，結(jié)果很快提高了市場(chǎng)占有率，成為世界上最大的鐘表公司之一。(1)、美國(guó)天美時(shí)鐘表公司將市場(chǎng)上的購(gòu)買者分為幾類?(2) 、這種細(xì)分是否有效,(3) 、該公司的營(yíng)銷策略是如何體現(xiàn)的,(1) 該公司將市場(chǎng)上的購(gòu)買者分為三類，第一類是占市場(chǎng)23,的追求低價(jià)答:值的實(shí)用品的消費(fèi)者，第二類是占市場(chǎng)46,的既重實(shí)用又重美觀的消費(fèi)者;第三類是占市場(chǎng)31,的想買名貴手表的消費(fèi)者。(2) 實(shí)踐證明這種細(xì)分是有效的，它準(zhǔn)確地

11、將市場(chǎng)化分為三類，又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了合理的定位，突出低價(jià)位的市場(chǎng)定位，從而奠定了成功的基石。(3)在企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，通過市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)可以找到市場(chǎng)上尚未被滿足的市場(chǎng)需要，從而找到對(duì)企業(yè)有利的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，美國(guó)天美時(shí)鐘表公司在其他鐘表公司都集中在名貴手表的時(shí)候，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效紉分，從而找到自己的目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)自己的營(yíng)銷渠道，集中于低價(jià)位的市場(chǎng)。天美時(shí)鐘表公司選擇了正確的營(yíng)銷策略，找準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而獲得了成功。5. 70年代初，在美國(guó)慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的

12、這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此為目標(biāo)市場(chǎng)，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨資，開發(fā)出風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場(chǎng)占有率達(dá)到33,，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來，過去推動(dòng)耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤(rùn)在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其戶外運(yùn)動(dòng)部門則把銷售的重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代

13、未知的顧客。它遵循的悟條是:思路新穎。在美國(guó)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選繹市場(chǎng)，放手去于，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。(1)、耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么(2) 、耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的?(3) 、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的?答:(1)耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來又將目標(biāo)市場(chǎng)定在對(duì)品牌比較敏感、充滿活力的青少年消費(fèi)者身上。(2)70年代時(shí)，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動(dòng)鞋，而當(dāng)時(shí)由阿迪達(dá)斯、彪馬、Tiger(虎牌)組成的鐵三角并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)(而耐克緊盯這一市場(chǎng)，迅速開發(fā)新式跑鞋，運(yùn)用其雄厚的研發(fā)力量開發(fā)出

14、140余種不同式樣的產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成干上萬的跑步者，再加上其強(qiáng)勁的推銷，使市場(chǎng)占有串達(dá)到33,，從而打進(jìn)了“鐵三角”。(3)耐克在推出新產(chǎn)品前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，找出需求旺盛的目標(biāo)市場(chǎng)，然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)盡量做到產(chǎn)品的多樣化以滿足不同顧客的需求。其強(qiáng)勁的推銷和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。6. 免費(fèi)贈(zèng)送是一種促銷方法，就其實(shí)質(zhì)而言是一種銷售促進(jìn)策略，日本萬事發(fā)公司就是利用這一方法一炮打響的。相當(dāng)一段時(shí)間，萬事發(fā)香煙的銷路打不開，公司面臨關(guān)閉的威脅，于是公司決定以“免費(fèi)贈(zèng)送”進(jìn)行促銷。于是，公司老板在各主要城市物色代理商，通過代理商向

15、當(dāng)?shù)匾恍┲尼t(yī)生、律師、作家、影星、藝人等按月寄贈(zèng)兩條該牌子香煙，而每過若干時(shí)日，代理商就會(huì)寄來表格，征求對(duì)香煙的意見。半年左右，萬事發(fā)香煙贏得了一些較有身份和影響的顧客，接著利用這些名人做廣告，宣傳該牌子的香煙都是有身份的高貴人士所用，那些有點(diǎn)身份的人當(dāng)然會(huì)來購(gòu)買，而那些沒有多少財(cái)富或名氣的人礙于心理或面子的驅(qū)使，也買這種香煙，這樣，萬事發(fā)香煙很快獲得眾多的顧客。不僅日本萬事發(fā)，美國(guó)企業(yè)巨人西屋電器公司也曾從這種方法中獲益。西屋電器公司曾經(jīng)開發(fā)了一種保護(hù)眼睛的白色燈泡，為了打開銷路，采取了免費(fèi)贈(zèng)送策賂，兩周后再派人到使用的用戶家中收集使用意見。在反饋意見中，有86,的主婦認(rèn)為，的家庭主婦認(rèn)

16、為，這種燈泡比別的燈泡好，眼睛的感覺舒服;78這種燈泡光線質(zhì)地優(yōu)良。于是，西屋電器公司以此作為實(shí)驗(yàn)性廣告資料，將用戶的評(píng)論意見公諸于眾，立即引起了消費(fèi)者注意，西屋電器公司的白色燈泡一下子成為暢銷品。(1) 、萬事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費(fèi)贈(zèng)送策略,(2)、你認(rèn)為免費(fèi)贈(zèng)送產(chǎn)品的方法有哪些，試列舉。(3)、合本案例談?wù)劽赓M(fèi)贈(zèng)送對(duì)企業(yè)產(chǎn)品被消費(fèi)者接受的作用。答:(1)“先嘗后賣，方知好歹”，這是一句古老的生意經(jīng)和廣告用語，后人稱之為“活廣告”，這種“活廣告”至今仍被廣泛運(yùn)用。萬事發(fā)公司和西屋電器公司采取免費(fèi)贈(zèng)送的策略的原因是產(chǎn)品的銷路不旺，或者是因?yàn)楫a(chǎn)品是新產(chǎn)品，消費(fèi)者還不熟悉。為了打開市場(chǎng)

17、而采取這一策略。(2) 下面介紹幾種免費(fèi)贈(zèng)送的方法以供參考:1)以直接郵件寄送。尋找出可能需要本產(chǎn)品的社會(huì)階層、編造地址名單，然后按照名單直接郵寄本產(chǎn)品樣品給目標(biāo)對(duì)象。2)登門訪問贈(zèng)送。如果知道需要者集中居住于某地，可以組織人員挨家登門訪問贈(zèng)送樣品。3)放在零售店里贈(zèng)送。這種方法如果零售店能夠盡責(zé)代辦，可以獲得很好效果。4)先送樣品試購(gòu)優(yōu)惠券?？捎绵]寄方式或在零售店里給消費(fèi)者送上“試購(gòu)優(yōu)惠券”，讓大家憑此券試購(gòu)自己的產(chǎn)品使用。(3) 免費(fèi)贈(zèng)送，即免費(fèi)讓消費(fèi)考試用產(chǎn)品，通過親身試用，使消費(fèi)者領(lǐng)賂到產(chǎn)品的好處和實(shí)際利益，從而迅速接受新產(chǎn)品，成為新產(chǎn)品的購(gòu)買者。而且，企業(yè)也可以通過免費(fèi)贈(zèng)送，從試用者

18、那里獲得反饋意見、一方面可以以此作為宣傳資料，另一方面可以從反饋意見中獲得對(duì)產(chǎn)品的意見，從而對(duì)產(chǎn)品加以改進(jìn)。7.美國(guó)汽車制造一度在世界上占霸主地位，而日本汽車工業(yè)則是20世紀(jì)50年代學(xué)習(xí)美國(guó)發(fā)展而來的，但是時(shí)隔30年，日本汽車制造業(yè)突飛猛進(jìn)，充斥歐美市場(chǎng)及世界各地，為此美國(guó)與日本之間出現(xiàn)了汽車磨擦。在60年代，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)因素影響汽車工業(yè):一是第三世界的石油生產(chǎn)被工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家所控制，石油價(jià)格低廉;二是轎車制造業(yè)發(fā)展很快，豪華車、大型車盛行。但是擅長(zhǎng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)的日本汽車制造商，首先通過表面經(jīng)濟(jì)繁榮，看到產(chǎn)油國(guó)與跨國(guó)公司之間暗中正醞釀和發(fā)展著的斗爭(zhēng)，以及發(fā)達(dá)國(guó)家消耗能量的增加，預(yù)見到石油價(jià)格會(huì)很

19、快上漲。因此，必須改產(chǎn)耗油小的轎車來適應(yīng)能源短缺的環(huán)境。其次，隨汽車數(shù)增多，馬路上車流量增多，停車場(chǎng)的收費(fèi)會(huì)提高，因此，只有造小型車才能適應(yīng)擁擠的馬路和停車場(chǎng)。再次，日本制造商分析了發(fā)達(dá)國(guó)家家庭成員的用車情況。主婦上超級(jí)市場(chǎng)，主人上班，孩子上學(xué)，一個(gè)家庭只有一輛汽車顯然不能滿足需要。這樣，小巧玲瓏的轎車得到了消費(fèi)者的寵愛。于是日本在調(diào)研的基礎(chǔ)之上作出正確的決策。在70年代世界石油危機(jī)中日本物美價(jià)廉的小型節(jié)油轎車橫掃歐美市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率不斷提高，而歐美各國(guó)生產(chǎn)的傳統(tǒng)豪華車因耗油大，成本高，使銷路大受影響。(1)、試分析在日美轎車大戰(zhàn)中，造成美國(guó)汽車工業(yè)失敗的原因是什么,2)、請(qǐng)分橋日本制造商的市

20、場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研結(jié)果在其巴后汽車工業(yè)發(fā)展中的作用。(3)、請(qǐng)結(jié)合日美轎車這一發(fā)展情況，試分析對(duì)我國(guó)企業(yè)有何啟示?答:(1)主要從市場(chǎng)宏觀環(huán)境調(diào)研的角度，說明美國(guó)疏忽外部環(huán)境正在發(fā)生變化。(2)根據(jù)案例已給資料逐一說明調(diào)研結(jié)果，預(yù)測(cè)對(duì)日本汽車業(yè)發(fā)展的作用。(3)可從企業(yè)發(fā)展要關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，并根據(jù)環(huán)境變化預(yù)測(cè)未來，選擇適合環(huán)境及企業(yè)自身狀況的目標(biāo)市場(chǎng)。也可結(jié)合一些典型的國(guó)內(nèi)企業(yè)予以說明。8.現(xiàn)有A公司在泡泡糖市場(chǎng)中處于壟斷地位。B公司欲進(jìn)入這一市場(chǎng)。因此，B公司成立市場(chǎng)開發(fā)部，研究A公司產(chǎn)品不足，以尋找市場(chǎng)空間，經(jīng)過周密分析，終于了發(fā)現(xiàn)A公司產(chǎn)品有以下不足：(1)以成人為對(duì)象的泡泡城市場(chǎng)正在擴(kuò)大，而

21、A公司仍把重點(diǎn)放在兒童身上;(2)A公司產(chǎn)品口味單一，市場(chǎng)需求要求多樣化;(3)A公司生產(chǎn)條狀泡泡糖，缺乏新祥式;(4)A公司產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)零頭，顧客購(gòu)買不便。B公司針對(duì)調(diào)查結(jié)果，開始建立自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并制定相關(guān)的營(yíng)銷策略。(1) 、你認(rèn)為B公司如何發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),(2) 、你認(rèn)為B公司應(yīng)該把目標(biāo)市場(chǎng)選擇在哪里?(3) 、如果你負(fù)責(zé)B公司的營(yíng)銷管理，你將怎樣制定目標(biāo)市場(chǎng)策略?答:(1)B公司通過研究A公司的產(chǎn)品特點(diǎn)和當(dāng)前市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，生產(chǎn)能滿足細(xì)分市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，從而擠入泡泡糖市場(chǎng)。(2)B公司會(huì)選擇的成人泡泡糖市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)。(4) B公司會(huì)針對(duì)A公司產(chǎn)品的不足推出多種口味、多

22、種外型的泡泡糖，同時(shí)在定價(jià)上盡可能考慮到顧客付款方便。9.1981年，有著300多年釀制歷史的“狀元紅”首進(jìn)上海。廠商認(rèn)為，古老名酒，質(zhì)優(yōu)廉，到上海必定能“旗開得勝”，暢銷全市。殊不知由于產(chǎn)品不適銷對(duì)路，“狀元紅”出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷?！盃钤t”酒廠，面對(duì)現(xiàn)象，仔細(xì)研究，根據(jù)調(diào)查得知:上海瓶灑最大的消費(fèi)者是青年人，他們的購(gòu)買的目的一是作為禮品，二是作為裝飾。在各種價(jià)格的瓶酒中，以中檔商品銷路最好。同時(shí)酒廠分析了本廠產(chǎn)品的劣勢(shì):外觀質(zhì)量欠佳，“狀元紅”見光保存半年以上，酒色易褪;出廠前密封時(shí)間過短(酒味稍辣;存放久了易產(chǎn)生沉淀，影響外觀;包裝沉悶，缺乏吸引力，“狀元紅”商標(biāo)圖案呆板;標(biāo)簽用漿糊粘貼，易霉

23、變而脫落;酒瓶造型不美，易破損11斤裝酒瓶過高，無法放入酒柜陳列，外包裝不牢，破損率高，影響經(jīng)銷商店利益。加之廣告促銷不利，銷售渠道薄弱，售價(jià)不適宜等因素作用，致使“狀元紅”難在上海“紅”起來。為了打開上海市場(chǎng)，“狀元紅”酒廠不得不探索新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。(1)、分析說明“狀元紅”酒的包裝設(shè)計(jì)欠缺哪些考慮,(2) 、若你是灑廠的管理者，你會(huì)怎樣調(diào)整營(yíng)銷策略?(3) 、請(qǐng)你分析“狀元紅”在上海碰壁說明了什么問題?答:(1)主要策略有以下幾點(diǎn):(1)包裝要保護(hù)產(chǎn)品。(2)便于運(yùn)輸、耀帶和貯存。(3)包裝可美化產(chǎn)品、促進(jìn)銷售。(2)通?？刹扇∫韵麓胧?(1)酒瓶造型更新。(2)外包裝更新。(3)商標(biāo)標(biāo)

24、簽更新。(3)著重圍繞產(chǎn)品策略中的包裝和包裝策略適當(dāng)?shù)卣归_說明。美國(guó)皮爾斯堡面粉公司，于1869年成立，從成立到20年代以前，這家10.公司提出“本公司旨在制造面粉”的口號(hào)。因?yàn)樵谀莻€(gè)年代，人們的消費(fèi)水平很低，面粉公司無須太多宣傳，只要保持面粉質(zhì)量，降低成本與售價(jià)，銷量就會(huì)大增，利潤(rùn)也會(huì)增加，而不必研究市場(chǎng)需求持點(diǎn)和推銷方法。1930年左右，美國(guó)慶爾斯堡公司發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷量開始下降。公司為扭轉(zhuǎn)這一局面，第一次在公司內(nèi)部成立商情調(diào)研部門，并選派大量推銷員，擴(kuò)大銷售量，同時(shí)把口號(hào)變?yōu)椤氨竟局荚谕其N面粉”，更加注意推銷技巧，進(jìn)行大量廣告宣傳，甚至開始硬性兜售。然而隨著人們生活水平的提高，各種強(qiáng)

25、力推銷未能滿足顧客變化的新需求，這迫使面粉公司從滿足顧客心理相實(shí)際需求的角度出發(fā)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究。1950年前后公司根據(jù)戰(zhàn)后美國(guó)人的生活需要開始生產(chǎn)和推銷各種成品和半成品的食品，使銷量迅速上升。1958年后，公司著眼于長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)，著重研究今后3年到30年的市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)，不斷設(shè)計(jì)和制造新產(chǎn)品，培訓(xùn)新的推銷人員。(1) 、請(qǐng)分析是什么原因促使皮爾斯堡公司的營(yíng)銷發(fā)生轉(zhuǎn)變,(2)、請(qǐng)根據(jù)這一轉(zhuǎn)變，說明市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點(diǎn)。(3)、請(qǐng)根據(jù)該公司的轉(zhuǎn)變，說明對(duì)我國(guó)企業(yè)有何借鑒意義,答:(1)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是隨著商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷演變相發(fā)展的。可分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變

26、為買方市場(chǎng)這一歷程導(dǎo)致營(yíng)銷觀念發(fā)生的變化.(2) 營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變可分為六個(gè)階段:1)生產(chǎn)觀念，是在賣方市場(chǎng)條件下。以生產(chǎn)為中心的觀念。2)產(chǎn)品觀念，以產(chǎn)品為中心的觀念，認(rèn)為顧客歡迎質(zhì)量好、價(jià)格合理的產(chǎn)品，不重視推銷。3)推銷觀念，是由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過渡時(shí)期產(chǎn)生的一種以推銷為中心的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)。4)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，在買方市場(chǎng)條件下，以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)觀念。5)社會(huì)市場(chǎng)觀念，以社會(huì)利益為中心的營(yíng)銷觀念。這種觀念在強(qiáng)調(diào)滿足市場(chǎng)需求和獲取利益的同時(shí)，還必須注重社會(huì)利益。6)大市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，是指在市場(chǎng)壁壘，企業(yè)難以進(jìn)入的情況下，以滿足守門人的渴求為中心，爭(zhēng)取進(jìn)入市場(chǎng)的指導(dǎo)思想。(3) 主要結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

27、由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變過程中企業(yè)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變，以及市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，討論企業(yè)采取的營(yíng)銷方式應(yīng)如何適當(dāng)變化。11. 1931年，羅斯福提出解決美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“新政”獲得了一些人的贊同，但仍有一些人對(duì)“新政”持懷疑態(tài)變。從前蘇聯(lián)回來的哈默潛心研究了當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)的政治形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)狀況，認(rèn)為“新政”定會(huì)成功。從這點(diǎn)出發(fā)，哈默預(yù)見一旦新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除。那時(shí)市場(chǎng)將需要空前數(shù)量的酒桶，而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上卻沒有酒桶。哈默在前蘇聯(lián)住了多年，知道前蘇聯(lián)有制造酒桶的桶板可供出口，于是，他向前蘇聯(lián)訂購(gòu)了幾船桶板，并在紐約碼頭附近設(shè)立了一個(gè)臨時(shí)桶板加工廠，當(dāng)酒桶從哈默的造桶廠該該而出時(shí)。正好趕上“新政

28、”廢除禁酒令。于是，哈默的酒桶被酒廠搶購(gòu)一空，獲得了空前的成功。(1) 、請(qǐng)分析說明哈默預(yù)測(cè)的根據(jù)是什么?(2) 、結(jié)合實(shí)際分析說明政策、法令的變化對(duì)市場(chǎng)帶來的影響。(3)、“人世”在際，請(qǐng)結(jié)合我國(guó)企業(yè)將面臨的各種政策法令，分析企業(yè)應(yīng)該采取何種措施(提示:可分析我國(guó)企業(yè)出口所遇到的各種貿(mào)易壁壘及反傾銷法案等),答:(1)哈默的根據(jù)就是通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)見到政策法規(guī)的變動(dòng)將導(dǎo)致酒桶供不應(yīng)求。(3) 政策因素:政治是經(jīng)濟(jì)的集中表現(xiàn)，而政治因素往往制約著企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)(可結(jié)合78年以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程加以說明)。法律因素:法律對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)具有制約作用，但法律作為統(tǒng)治階級(jí)意志的體現(xiàn)，會(huì)受到社會(huì)

29、各種組織、政府機(jī)構(gòu)和各種壓力集團(tuán)的影響發(fā)生變動(dòng)或調(diào)整，企業(yè)要加以注意，掌握其變動(dòng)趨勢(shì)，制定相應(yīng)的策略。(4) 由于“入世”，我國(guó)企業(yè)臺(tái)不斷遭遇“反傾銷法”，目前已經(jīng)初見端倪。一些出口企業(yè)不得不制定相應(yīng)的策略，在盡量避免被起訴的同時(shí)，也要在面臨訴訟時(shí)積極應(yīng)訴，消除其不利影響。同時(shí)也將面臨各種各樣的貿(mào)易壁壘，如:衛(wèi)生條件、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列問題，企業(yè)不得不對(duì)進(jìn)出口的各種政策法律詳加了解，積極應(yīng)對(duì)，穩(wěn)定出口，減少不必要的損失。12. “億客隆”超市地處于北京三環(huán)，過去是北京的城鄉(xiāng)結(jié)合地帶。超市所在地區(qū)居民戶較少，距離集中居民區(qū)較遠(yuǎn)，為了贏得客源，“億客隆”從95年起為顧客提供免費(fèi)接迭服務(wù)。經(jīng)

30、過幾年的努力已經(jīng)與許多居民小區(qū)建立了穩(wěn)定的關(guān)系，服務(wù)車定點(diǎn)定時(shí)地到各居民區(qū)迎送顧客，而當(dāng)?shù)鼐游瘯?huì)負(fù)責(zé)組織管理，這樣逐漸培養(yǎng)了一部分忠誠(chéng)顧客。隨著城市化進(jìn)展的加快，城區(qū)的擴(kuò)張帶動(dòng)了居民住宅建設(shè)，原來的城鄉(xiāng)結(jié)合帶的經(jīng)濟(jì)迅速地繁榮了起來。隨之，在億客隆旁邊陸續(xù)開設(shè)了望京店、燕莎店、家樂福這些“重量級(jí)”的超市。望京因它的種類齊全而著稱，燕莎一向以購(gòu)物環(huán)境而聞名，家樂幅更是在世界范圍享有盛譽(yù)，但這些賣場(chǎng)的出現(xiàn)并末沖擊“億客隆”，因?yàn)榉奖憧旖莸拿赓M(fèi)購(gòu)物車留住了忠誠(chéng)的顧客。(1)、請(qǐng)分析說明購(gòu)物車給億客隆帶來的影響。(2)、請(qǐng)分析說明與其他幾家超市相比，億客隆的優(yōu)勢(shì)是什么,(3)、請(qǐng)分析億客隆面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇

31、還應(yīng)該考慮哪些因素，采取哪些措施?答:(1)購(gòu)物車給億客隆帶來了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的客源，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了顧客的忠誠(chéng)，同時(shí)也在消費(fèi)者心目中樹立起“重服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念，形成了良好的企業(yè)形象。(2)與其他幾家超市相比，億客隆不僅僅是提供了免費(fèi)服務(wù)車，而是強(qiáng)調(diào)了一切為顧客服務(wù)的理念，用服務(wù)來彌補(bǔ)自身硬件的不足，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。(3)競(jìng)爭(zhēng)是多方面的，億客隆在提供各項(xiàng)服務(wù)的同時(shí)，也要注重硬件升級(jí);注意降低服務(wù)成本，又要保持服務(wù)質(zhì)量，增加服務(wù)項(xiàng)目。光服務(wù)車一項(xiàng)是不能滿足顧客需求的。同時(shí)，由于其他超市會(huì)競(jìng)相模仿，“億客隆”必須進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新。案例1:肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件2005年3月15日，上海市相關(guān)部門

32、在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?！?月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號(hào)”的責(zé)任?？系禄袊?guó)公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果:經(jīng)過各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原

33、料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問題調(diào)料均來自扛蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅?？系禄敬舜斡捎谔K丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患:一是將在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不

34、能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。(資料來源:2005年3月29日經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)，陳小力)請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題,1. 面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策,試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。2. 通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題,回答本題應(yīng)包含一下要點(diǎn):1. 環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。2. 企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境3. 本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施:

35、(1) 停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料;(2) 公開致歉，追查責(zé)任;(3) 公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，(4) 制定措施，消除隱患。上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。4. 在錯(cuò)綜復(fù)雜、動(dòng)蕩多變的營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。案例二:希爾頓的微笑服務(wù)美國(guó)“旅館大王”希爾頓于1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經(jīng)營(yíng)旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500

36、美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時(shí)候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說:“依我看，你跟以前根本沒有什么兩樣.事實(shí)上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西:除了對(duì)顧客誠(chéng)實(shí)之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途?！蹦赣H的忠告使希爾頓陷入迷惘:究竟什么辦法才具備母親指出的“簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢,他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個(gè)顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案:“微笑服務(wù)”。只有它才實(shí)實(shí)在在地同時(shí)具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實(shí)

37、行了微笑服務(wù)這一獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)策略。每天他對(duì)服務(wù)員的第一句話是“你對(duì)顧客微笑了沒有,”他要求每個(gè)員工不論如何辛苦，都要對(duì)顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響的時(shí)候，他也經(jīng)常提醒職工記住:“萬萬不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽光?！睘榱藵M足顧客的要求，希爾頓“帝國(guó)”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺。當(dāng)他再一次尋問他的員工們:“你認(rèn)為還需要添置什么,”員工們回答不出來，他笑了：“還是一流的微笑如果是我，單有一流設(shè)備，沒有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進(jìn)雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館?！闭?qǐng)認(rèn)真閱讀上述案例，回答下面的問題:微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念,希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎,簡(jiǎn)要回答:體現(xiàn)了顧客為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對(duì)顧客微笑。微笑只是一種形