ERP實施：企業(yè)管理與技術的集成

1、ERP實施：企業(yè)管理與技術的集成誰最有權威對中國南車集團機車廠的ERP建設發(fā)言？曉冰。1992年畢業(yè)于聯邦德國Dortmund大學獲工學博 士學位的曉冰教授，現為理工大學博士生導師，擔任理工大 學CIMS中心主任、機械學院自動化技術研究所所長、管理 學院企業(yè)管理系系主任等職務。而作為國家863計劃-CIMS 主題應用示工程專業(yè)專家組成員，曉冰教授一直將廠作為企 業(yè)信息化建設的研究點，數年來堅持關注。不可忽視的企業(yè)主導作用記者：您給廠的信息化建設一個怎樣的定義？曉冰:廠的企業(yè)管理信息系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)的核心業(yè)務流程， 是典型的企業(yè)ERP工程。記者：目前中國的現實是ERP實施失敗率極高，決定實 施就是

2、決定承擔風險，廠在這一項目中所承擔的風險有多 大？曉冰:廠是鐵路行業(yè)企業(yè)，專業(yè)性極強；是機車修理企業(yè) 而非新造企業(yè)，工藝流程中幾乎沒有批量生產這一概念，全 是個性化定做。這一切，決定廠的ERP實施工作量大、業(yè)務 面寬，工程的風險更大。記者：客觀而理性地講，廠的成功應該是部分成功或階 段成功，在您看來，他們?yōu)槭裁茨艹晒Γ繒员?廠之所以成功，首先體現了企業(yè)在項目全過程中 的主導作用；其次企業(yè)與系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)建立了伙伴式的長期 合作關系，并且在工程實施過程中對企業(yè)的業(yè)務組織等進行 動態(tài)調整；第三，在總體目標的指導下，對工程工作分階段 有序進行，保證了企業(yè)ERPX程的成功。廠的經驗可以表達為16個字：“

3、企業(yè)主導，長期合作， 動態(tài)調整，有序展開。”實施伙伴的選擇記者：總是說“企業(yè)信息化建設是一把 手工程”，您認為廠是如何落實這一點的?曉冰:ERP項目實施成功，首要的條件不僅是企業(yè)重視和 一把手負責，還要有一個得力的貫徹企業(yè)領導意圖和任務的 組織體系，使項目實施工作組織有序，政令和任務落實暢通。這才是對“企業(yè)信息化建設是一把手工程”這一概念 的最有力的落實。企業(yè)不要只講概念，要有自己真實的行動 和切合實際的方式。記者：我們給廠ERP建設的定義是-ERP之“我的方 式”，是否確切？曉冰：中國企業(yè)的ERP不能一攬子買來，這是業(yè)界通過 多年交學費獲得的共識。也就是如你們的新聞語言所說的一 中國企業(yè)的E

4、RP建設，需要一種“我的方式”。記者：企業(yè)如何選定ERP軟件開發(fā)和實廉伙伴？曉冰:軟件開發(fā)和實施伙伴的選擇非常重要。軟件商不 僅要提供軟件，更重要的是與企業(yè)共同研究適合企業(yè)的軟件 模式和提供實施過程的服務，在項目的全周期進行合作，也 就是建立對項目成功具有共同責任的伙伴關系。廠選取了一個沒有經驗的伙伴，有其獨特性，我認為這 里面商業(yè)策略和成本因素占了很大成分。我的建議是，ERP的成功實施需要企業(yè)自身做好技術、 隊伍等準備工作，需要一個有經驗的軟件開發(fā)企業(yè)，更重要 的是要建立起長期的合作關系。管理與技術的集成記者：我們感覺，ERP在中國的失敗敗 在和機制的戰(zhàn)爭之中。曉冰：在ERP的實施過程中，不

5、可避免地會觸及企業(yè)的 管理體制和組織結構的變動，涉及部門業(yè)務職責的重新分 配，要求企業(yè)隨著項目的進程梳理業(yè)務流程，進行簡化、重 組。這些都必須通過管理層作出大量細致的工作，落實ERP 所要求的業(yè)務過程調整，制定出新的業(yè)務行為規(guī)。這些，廠 做得很到位。他們的廠長胡洋在和我溝通時曾談到，總覺得實施進程 太慢。后來他自己分析自己的這種心態(tài)：因為他的工作想通 過信息化實施的太多了，他對企業(yè)信息化建設有一種迫切之 感。而最重要的是，在這種分析上，胡洋認識到，作為企業(yè) 第一管理者，他目前的職責應是優(yōu)化管理層次和流程為企業(yè) 信息化建設提供保障。第一管理者的這種觀念在現實中極為 重要。記者:從專家的視角來看，您認為廠ERP成功實施還有 什么顯著特點?曉冰：廠ERP系統(tǒng)的成功實施還有一個顯著的特點，就 是企業(yè)項目組織領導對項目有一個總體規(guī)劃和分階段的目 標。這個科學的方式保證了企業(yè)對系統(tǒng)的適應時間，而且從 管理理念和業(yè)務規(guī)上逐步加強，最后達到總體規(guī)劃的目標。記者：請您給廠ERP項目一個最后評語。曉冰：總之，廠ERP項目的實施是一個企業(yè)實施管理與 技術的集成過程，三分技