精細化生產(chǎn)計劃與物料控制

1、目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分析制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益業(yè)務部專接人家不要的飛鏢（非標），交貨期又爭得不得了，經(jīng)常連技術(shù)參數(shù)都寫錯，叫他們自己去做吧車間總是交不出貨來，我們把客戶都得罪了，如何敢接單呢資料不清，采購沒法工作，材料無法下單老是缺料，圖紙也老出錯，最要命的是員工素質(zhì)差，而且叛逆，產(chǎn)值根本上不去分享工業(yè)革命批量制造精益制造經(jīng)驗管理科學化管理

2、精細化管理工業(yè)4.0互聯(lián)智能化制造業(yè)發(fā)展步驟工業(yè)1.0（機械化）工業(yè)2.0（自動化）工業(yè)3.0信息化工業(yè)4.0大數(shù)據(jù)忙盲茫制造業(yè)現(xiàn)狀制造業(yè)現(xiàn)狀制造行業(yè)面臨挑戰(zhàn)網(wǎng)絡顛覆網(wǎng)絡顛覆人工上漲人工上漲門檻降低門檻降低企業(yè)利潤如何提升？企業(yè)利潤如何提升？利潤提升利潤提升 節(jié)流節(jié)流 開源開源新市場、新客戶、新產(chǎn)品、新行業(yè)等新市場、新客戶、新產(chǎn)品、新行業(yè)等戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、市場目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分析制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)

3、行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益精細精細化：化：各部門的關系各部門的關系？你在哪里？你在哪里？生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令信息流信息流物料計劃物料計劃采購采購倉庫倉庫物物 流流計劃或計劃或調(diào)度部調(diào)度部車間車間（人機料）（人機料）訂訂單單評評審審業(yè)業(yè)務務產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務客客戶戶精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)品質(zhì)好品質(zhì)好成本低（利潤高）成本低（利潤高）準時交準時交外在外在人力資源改善、作業(yè)流程改善、物流改善、人力資源改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設備、模具改善、品質(zhì)改善、管理改善等設備、模具改善、品質(zhì)改善、管理改善等計劃、物流、工序之浪費計劃

4、、物流、工序之浪費治理治理 瓶頸發(fā)掘瓶頸發(fā)掘作業(yè)流程標準化、操作流程標準化、包裝作業(yè)流程標準化、操作流程標準化、包裝運輸標準化等，做到按章操作運輸標準化等，做到按章操作 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等1.規(guī)范化、規(guī)范化、5S4.標準化標準化2.消除浪費消除浪費3.改改 善善精細化管理實現(xiàn)過程精細化管理實現(xiàn)過程哪種效率高？哪種效率高？效率來源于效率來源于秩序秩序：秩序秩序怎么來怎么來？為什么？為什么方便是壞事方便是壞事？效率來源于哪里？效率來源于哪里？結(jié)論：約束出效率結(jié)論：約束出效率如何打造生產(chǎn)系統(tǒng)的高速公路？如何打造生產(chǎn)系統(tǒng)的高速公路？目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分析

5、制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益人機料法環(huán)，環(huán)環(huán)要相連，一環(huán)脫了節(jié)，生產(chǎn)難上難人機料法質(zhì)環(huán)一發(fā)而動全身的關系企業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)計劃管理的局限傳統(tǒng)計劃管理的局限市場部制造部物流部技術(shù)部部門墻部門墻緩慢緩慢錯誤錯誤昂貴昂貴死板死板n部門間大量的非增值工作；部門間大量的非增值工作；n各自孤立的目標，存在職責的空白地帶；各自孤立的目標，存在職責的空白地帶；一、技術(shù)不力

6、二、計劃不對三、協(xié)調(diào)不周四、物料不暢五、庫存不少六、設備不良七、品質(zhì)不保有多少與計劃有關？有多少與物控有關？生產(chǎn)管理瓶頸：管理者：緊張繁忙開始；精疲力竭結(jié)束忙盲茫工廠三工廠三“Mang”現(xiàn)象現(xiàn)象盲人摸象忙忙碌碌，碌碌無為無目標PMC是Product Material Control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：PC 生產(chǎn)控制 或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC 物料控制 俗稱物控，職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制等。PMC職能職能PC基本職能基本職能1. 生產(chǎn)計劃的制定生產(chǎn)計劃的制定 2. 生產(chǎn)計劃各項進度檢查與控制生產(chǎn)計劃各項進度檢查與控制 3. 生

7、產(chǎn)計劃及生產(chǎn)進度的適當調(diào)整生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)進度的適當調(diào)整 4. 物料進度的督促物料進度的督促 5. 異常的跟進異常的跟進6. 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析 7. 交貨計劃的協(xié)調(diào)交貨計劃的協(xié)調(diào) 8. 產(chǎn)能負荷分析產(chǎn)能負荷分析 9. 部門間的溝通與協(xié)調(diào)部門間的溝通與協(xié)調(diào) 10.確保客戶的交貨期確?？蛻舻慕回浧?1. 物料需求分析及物料計劃的制定物料需求分析及物料計劃的制定 2. 物料的請購物料的請購 3. 庫存量的控制庫存量的控制 4. 物料的排查、進度物料的排查、進度的控制的控制 5. 物資的準備及配送物資的準備及配送6. 進料異常進料異常與計劃、與計劃、采購等部門協(xié)調(diào)與決策采購等部門協(xié)調(diào)與決策

8、7. 物料盤點之核查物料盤點之核查 8. 確保進料滿足生產(chǎn)計劃的需求確保進料滿足生產(chǎn)計劃的需求 MC基本職能基本職能生產(chǎn)生產(chǎn)運作運作九九大員大員：是相互協(xié)調(diào)，而不是直接指揮是相互協(xié)調(diào)，而不是直接指揮跟單員：代表客戶跟進訂單進度跟單員：代表客戶跟進訂單進度計劃員：制定生產(chǎn)計劃并跟進計劃員：制定生產(chǎn)計劃并跟進物物控員：掌握物料（含成品）控員：掌握物料（含成品）狀態(tài)狀態(tài)。作業(yè)員作業(yè)員PMC權(quán)威的樹立 向生產(chǎn)提供支援的八大單位，一切在向生產(chǎn)提供支援的八大單位，一切在PMC的統(tǒng)的統(tǒng)籌之下。籌之下。 必須樹立必須樹立PMC對【事】的【絕對權(quán)威】，否則，對【事】的【絕對權(quán)威】，否則，生產(chǎn)系統(tǒng)就會堵車，導致無

9、效率生產(chǎn)系統(tǒng)就會堵車，導致無效率PMC對工廠的對工廠的“五重管理五重管理”-斬斷繞亂秩序的第三只手 一、約束老板一、約束老板（利用影響力擾亂訂單生產(chǎn)） 二、約束二、約束 （隨意承諾、亂下訂單、成本） 三、部門三、部門 （相互制約） 四、約束四、約束 （提高準交率、保證的產(chǎn)品的質(zhì)量） 五、訂單五、訂單 （調(diào)動全員力量，保證產(chǎn)品生產(chǎn)、交付）目的：讓不帶總字號和長字號的人員發(fā)揮在管事中的作用。目的：讓不帶總字號和長字號的人員發(fā)揮在管事中的作用。目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分析制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u

10、計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益不同的生產(chǎn)形態(tài)不同的生產(chǎn)形態(tài) MTS（Make to Stock）面向庫存生產(chǎn) MTO（Make to Order）面向訂單生產(chǎn) ATO（Assemble to Order） 面向訂單組裝 ETO（Engineer to Order) 面向訂單設計產(chǎn)品設計與工藝準備半成品制造成品生產(chǎn)出貨備貨生產(chǎn)型MTS按預測為庫存組織生產(chǎn)按訂單L T訂單組裝型ATO按預測半成品生產(chǎn)按訂單組織生產(chǎn)L T訂單生產(chǎn)型MTO按預測采購部分原材料按訂單半成品/成品生產(chǎn)L T訂

11、單工程型按訂單組織從產(chǎn)品設計,采購,加工,成品生產(chǎn),發(fā)運全過程產(chǎn)品組策略調(diào)整L T四種生產(chǎn)模型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內(nèi)容的比較L T: 交貨提前期四種生產(chǎn)模型和產(chǎn)品策略四種生產(chǎn)模型和產(chǎn)品策略 1、產(chǎn)品工藝流程的分解 2、產(chǎn)品標準生產(chǎn)產(chǎn)能 3、產(chǎn)品標準BOM表 4、采購物資基準交期表 5、產(chǎn)品對應的產(chǎn)線信息計劃編制必備基礎資料：計劃編制必備基礎資料：訂單（業(yè)務）訂單（業(yè)務）訂單評審訂單評審（PMC）反饋評審結(jié)果反饋評審結(jié)果訂單匯總訂單匯總(月計劃月計劃)月物料排查月物料排查 調(diào)整前工序月計劃調(diào)整前工序月計劃周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃周帳面?zhèn)淞现軒っ鎮(zhèn)淞?調(diào)整前工序周計劃調(diào)整前工序周計劃日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃備

12、料（備料（X天滾動）天滾動）調(diào)整前工序日計劃調(diào)整前工序日計劃生產(chǎn)跟進生產(chǎn)跟進生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表訂單交期變更訂單交期變更兩小時更新看板兩小時更新看板建立攻關小組建立攻關小組召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會NO日考核日考核周問責周問責/月問責月問責精細化管理計劃編排流程精細化管理計劃編排流程1、銷售預測：、銷售預測：數(shù)據(jù)分析法數(shù)據(jù)分析法加權(quán)移動平均法加權(quán)移動平均法直接平移法直接平移法趨勢分析法趨勢分析法.2、接單生產(chǎn)、接單生產(chǎn)訂單優(yōu)先等級訂單優(yōu)先等級訂單（業(yè)務）訂單（業(yè)務）訂單評審訂單評審（PMC）訂單匯總訂單匯總(主計劃主計劃)周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)跟

13、進生產(chǎn)跟進生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表日考核日考核計劃的編排之訂單獲取計劃的編排之訂單獲取 交貨期交貨期先后原則；先后原則； 客戶客戶分類原則；分類原則； ；計劃排單原則計劃排單原則 庫存成品狀況 物料狀況 優(yōu)先率 標準工時、產(chǎn)能狀況 人機狀況 品質(zhì)狀況計劃排單要素計劃排單要素優(yōu)先率=至出貨剩余的天數(shù) 工作所必需的天數(shù)訂單評審（排查）訂單評審（排查）PMC：是否需要生產(chǎn)是否需要生產(chǎn)是否具備生產(chǎn)條件是否具備生產(chǎn)條件是否具備準時交付條件是否具備準時交付條件是否有歷史遺留問題是否有歷史遺留問題排產(chǎn)后的計劃交貨時間排產(chǎn)后的計劃交貨時間問題拿出結(jié)果跟進并反問題拿出結(jié)果跟進并反饋業(yè)務饋業(yè)務

14、.訂單（業(yè)務）訂單（業(yè)務）訂單評審訂單評審（PMC）訂單匯總訂單匯總(主計劃主計劃)周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)跟進生產(chǎn)跟進生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表日考核日考核計劃的編排之訂單評審計劃的編排之訂單評審主計劃下達主計劃下達主計劃分解為周計劃主計劃分解為周計劃并細分至關鍵工序并細分至關鍵工序訂單（業(yè)務）訂單（業(yè)務）訂單評審訂單評審（PMC）訂單匯總訂單匯總(主計劃主計劃)周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃生產(chǎn)跟進生產(chǎn)跟進生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表日考核日考核主計劃的編排之周、日計劃分解主計劃的編排之周、日計劃分解目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分

15、析制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益六日六日工作法工作法日計劃日計劃日準備日準備日協(xié)調(diào)日協(xié)調(diào)日稽核日稽核日考核日考核日攻關日攻關工作之六日工作法日計劃執(zhí)行六大動作日計劃日計劃六動作六動作布置作業(yè)生產(chǎn)3日滾動計劃下達日期日期鎖定日計劃鎖定日計劃空余產(chǎn)能空余產(chǎn)能異常權(quán)限異常權(quán)限計劃編排簡化計劃編排簡化客戶訂單交期要求客戶訂單交期要求訂單交期分解訂單交期分解主生

16、產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃周帳面?zhèn)淞蠄笄分軒っ鎮(zhèn)淞蠄笄啡丈a(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃出出 貨貨 計計 劃劃月物料排查月物料排查周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃實物備料報欠實物備料報欠調(diào)整前工序月計劃調(diào)整前工序月計劃調(diào)整前工序周計劃調(diào)整前工序周計劃調(diào)整前工序日計劃調(diào)整前工序日計劃目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分析制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益物料線的特點：日備料物料線的特點：日備料生產(chǎn)計劃生

17、產(chǎn)計劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令信息流信息流物料計劃物料計劃采購采購倉庫倉庫物物 流流計劃或計劃或調(diào)度部調(diào)度部車間車間（人機料）（人機料）訂訂單單評評審審業(yè)業(yè)務務產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務客客戶戶生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作六日工作法六日工作法生產(chǎn)生產(chǎn)日計劃日計劃生產(chǎn)生產(chǎn)日備料日備料生產(chǎn)生產(chǎn)日協(xié)調(diào)日協(xié)調(diào)生產(chǎn)生產(chǎn)日稽核日稽核生產(chǎn)生產(chǎn)日考核日考核生產(chǎn)生產(chǎn)日攻關日攻關生產(chǎn)運作六日工作法生產(chǎn)運作六日工作法布置作業(yè)日備料日備料六動作六動作為什么需要為什么需要“日備料日備料” 不屯料不屯料 不斷料不斷料 不呆料不呆料物料管理一核心三原則八問題n 緊急定單緊急定單n 供應商說明供應商說明n 超出預算的損耗超出預算的損耗

18、n 產(chǎn)品設計臨時改變產(chǎn)品設計臨時改變n 庫存記錄不正確庫存記錄不正確n 資金流轉(zhuǎn)問題資金流轉(zhuǎn)問題n 人為疏忽人為疏忽n 特發(fā)事件特發(fā)事件n物料清單BOM生產(chǎn)計劃表(號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計算標計算標準用量準用量查庫存量查庫存量及調(diào)整及調(diào)整查訂購查訂購方式方式生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料收料收料進料控制進料控制材料計劃七步驟：安全存量安全存量 安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平 時所用，安全存量只用于緊急備用的用途。時所用，安全存量只用于緊急備用的用途。 安全存量緊急訂貨所需天數(shù)安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量每天使用量安全存量安全存量VS最高存量最

19、高存量VS最低存量最低存量存量管制安全存量安全存量VS最高存量最高存量VS最低存量最低存量最高存量最高存量 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料 （如通用標準物料）允許庫存的最高存量。（如通用標準物料）允許庫存的最高存量。 最高存量最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量每天使用量+安安 全存量全存量存量管制安全存量安全存量VS最高存量最高存量VS最低存量最低存量最低存量最低存量 最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)配合生產(chǎn)所需的物料庫所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。存數(shù)量的最低界限。 最

20、低存量最低存量=購備時間購備時間每天使用量每天使用量+安全存量安全存量存量管制10種物料成本降低途徑和操作方法：種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設計、產(chǎn)品的設計2、材料、零部件的標準化、材料、零部件的標準化3、交期的長短、交期的長短4、物料價格、物料價格5、庫存量的大小、庫存量的大小6、ABC物料分析法的利用物料分析法的利用7、進料的品質(zhì)、進料的品質(zhì)8、搬運和包裝的費用、搬運和包裝的費用9、管理辦法與流程的簡潔化、管理辦法與流程的簡潔化10、呆廢料的預防與處理工作、呆廢料的預防與處理工作存量管制存量管制八功效存量管制八功效1、不斷產(chǎn)、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間、減少物料備購時間3、簡化

21、運作、簡化運作4、方便緊急定單、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應商、協(xié)調(diào)供應商6、降低采購成本、降低采購成本(價格價格)7、控制容易、控制容易8、減少采購和運輸成本、減少采購和運輸成本存量管制七種情況下存量管制訂購：七種情況下存量管制訂購：1、存貨型生產(chǎn)、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常、少品種多批量經(jīng)常 性的物料性的物料3、共用性多的物料、共用性多的物料4、大宗的物料、大宗的物料5、購備時間長、購備時間長6、供應源與使用工廠、供應源與使用工廠 距離遠距離遠7、ABC管理法之管理法之C 類或類或B類物料類物料存量管制如何降低存量管制風險？如何降低存量管制風險？1）直覺判斷法2）A-B-C存貨價值分類法3

22、）固定比例法 緊急采購的前置時間每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效安全存量三種設定方法：安全存量三種設定方法：存量管制正本清源安全存量四措施：安全存量四措施：需求的預測：行銷需求的預測：行銷制程的品質(zhì)：制造制程的品質(zhì)：制造/品管品管/工程工程供應商的產(chǎn)能：采購、工程、品管、生、物管供應商的產(chǎn)能：采購、工程、品管、生、物管供應商的品質(zhì)：采購、工程、品管供應商的品質(zhì)：采購、工程、品管供應商的交貨時間：采購、供應商的交貨時間：采購、生生/物物管管存量管制安全存量四措施：安全存量四措施：MPS和縮短制造前置時間：和縮短制造前置時間：MPS的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的的變動必須善加控制，

23、穩(wěn)定近期的MPS（Master Produciton Schedule)縮短制造的前置時間縮短制造的前置時間存量管制安全存量四措施：安全存量四措施：MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更物料主檔訂單庫存量BOM存量管制安全存量四措施：安全存量四措施：訂購前置時間+定購點從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào)從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào) 供應商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。供應商建立適常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點訂購點=安全存量安全存量+訂購前置時間被領用量訂購前置時間被領用量存量管制目錄：目錄：u制造業(yè)現(xiàn)狀分析制造業(yè)現(xiàn)狀分析u精細化管理系統(tǒng)精細化管理系統(tǒng)

24、u計劃與物控的職責與權(quán)利計劃與物控的職責與權(quán)利u計劃編排思路與方法計劃編排思路與方法u計劃執(zhí)行與落地計劃執(zhí)行與落地u物料控制思路與方法物料控制思路與方法u存量管制的執(zhí)行與落地存量管制的執(zhí)行與落地u計劃與物控提升效益計劃與物控提升效益存量管制存量管制的五種方式存量管制的五種方式定量訂購管制系統(tǒng)（適用于定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）類物料）M：最高存量：最高存量P：請購點：請購點R：安全存量：安全存量T1：購備時間：購備時間T2：一個生產(chǎn)周期的時間：一個生產(chǎn)周期的時間MRPPT1T2請購存量管制存量管制的五種方式存量管制的五種方式定期控制系統(tǒng)（適用于定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）類物料）定期訂

25、購管制之程序圖定期訂購管制之程序圖請請 購購檢查訂購周期檢查訂購周期不請購不請購已到已到未到未到存量管制存量管制的五種方式存量管制的五種方式S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖管制之程序圖不請購不請購請購請購大于小大于小s小于小小于小 s檢查現(xiàn)存檢查現(xiàn)存量量檢查訂購檢查訂購周期周期不請購不請購S=最高存量最高存量s=請購點請購點未到未到已到已到存量管制存量管制的五種方式存量管制的五種方式復倉式管制之程序圖復倉式管制之程序圖請購請購檢查發(fā)貨箱庫存檢查發(fā)貨箱庫存量量不請購不請購已用完已用完未用完未用完存量管制存量管制的五種方式存量管制的五種方式批對批法（批對批法（Lot For Lot,LFL）此法所

26、發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需求一旦改變，訂單此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需求一旦改變，訂單的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量主法中最直接簡單的方法，如果訂單成的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量主法中最直接簡單的方法，如果訂單成本不高，此法最適用。本不高，此法最適用。存量管制存量管制如何降低存量風險？如何降低存量風險？生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作六日工作法六日工作法生產(chǎn)生產(chǎn)日計劃日計劃生產(chǎn)生產(chǎn)日備料日備料生產(chǎn)生產(chǎn)日協(xié)調(diào)日協(xié)調(diào)生產(chǎn)生產(chǎn)日稽核日稽核生產(chǎn)生產(chǎn)日考核日考核生產(chǎn)生產(chǎn)日攻關日攻關生產(chǎn)運作六日工作法生產(chǎn)運作六日工作法布置作業(yè)為什么需要為什么需要“日備料日備料”日備料日備料六動作六動作完

27、善物完善物料清單料清單倉庫倉庫整改整改物料需物料需求計劃求計劃物料采物料采購控制購控制倉庫倉庫備料備料欠料欠料提報提報日備料六動作布置作業(yè)日備料滾動排查（7天）PMC運作流程圖訂單（業(yè)務）訂單（業(yè)務）訂單評審訂單評審（PMC）反饋評審結(jié)果反饋評審結(jié)果訂單匯總訂單匯總(月計劃月計劃)月物料排查月物料排查 調(diào)整前工序月計劃調(diào)整前工序月計劃周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃周帳面?zhèn)淞现軒っ鎮(zhèn)淞?調(diào)整前工序周計劃調(diào)整前工序周計劃日生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃備料（備料（X天滾動）天滾動）調(diào)整前工序日計劃調(diào)整前工序日計劃生產(chǎn)跟進生產(chǎn)跟進生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)日報表生產(chǎn)日報表訂單交期變更訂單交期變更兩小時更新看板兩小時更新

28、看板建立攻關小組建立攻關小組召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會NO日考核日考核周問責周問責/月問責月問責交貨時長為月的物資交貨時長為月的物資為排查點為排查點 如模具如模具交貨時長為周的交貨時長為周的物資及以周為單位物資及以周為單位的工序段為排查點的工序段為排查點精細化管理物料排查過程精細化管理物料排查過程物料之采購與供應商管理物料之采購與供應商管理改善供應商品質(zhì)十大手段改善供應商品質(zhì)十大手段審審核核及及評評鑒鑒樣樣板板確確認認工工藝藝確確認認物料之采購與供應商管理物料之采購與供應商管理采購交期跟進及管理十法采購交期跟進及管理十法量購批入法進度表監(jiān)控法升級報告法跟進進度整體進度控制下單時間控制采購九段

29、控制稽核控制交期確認物料跟進會議控制供應商承諾控制退補料控制周/日計劃滾動控制采購九段控制采購九段控制倉庫訂單評審客戶物料需求車間PMC技術(shù)財務采購生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)指令產(chǎn)能分析稽核控制產(chǎn)品物料控制經(jīng)絡產(chǎn)能控制經(jīng)絡品質(zhì)人力資源物控員計劃員BOM表標準工時治忙亂銷售量銷售量銷售額銷售額回款率回款率賬物卡相符率賬物卡相符率備料及時率備料及時率采購及時率來料采購及時率來料合格率合格率訂單準交率訂單準交率庫存利用率庫存利用率（周轉(zhuǎn)率）（周轉(zhuǎn)率）生產(chǎn)計劃達成率生產(chǎn)計劃達成率報廢率報廢率返工率返工率能耗能耗進料合格率進料合格率制程合格率制程合格率成品合格率成品合格率資料準確率資料準確率 新品開發(fā)及時率新品開發(fā)及時率人員流失率人員流失率人力成本人力成本出勤率出勤率財務報表準確率財務報表準確