內控項目工作方案

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上內控項目操作指南1.了解企業(yè)基本情況（1-4周）（1）資料分析閱讀戰(zhàn)略規(guī)劃：獲取企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展思路，以及企業(yè)的外部行業(yè)環(huán)境閱讀年度總結：獲取企業(yè)近年來的主要活動和工作重點閱讀制度匯編：了解企業(yè)制度的完備程度閱讀文化手冊：了解企業(yè)的價值觀和理念閱讀部門和崗位職責：了解企業(yè)的主要管理和經營活動閱讀會計報表：了解企業(yè)的債務狀況和現(xiàn)金流閱讀ERP系統(tǒng)操作手冊：了解企業(yè)信息系統(tǒng)的覆蓋程度和應用深度及信息化控制一般手段（2）訪談高層訪談：內控的態(tài)度和認識；對項目的期望值；管理的整體評價中層訪談：職責范圍內的主要工作內容和大致程序；職責范圍內管理的評價和提升計劃一線訪談：關鍵和

2、特殊業(yè)務環(huán)節(jié)細節(jié)的進一步了解（一般不進行）（3）調查問卷內容：內控五要素的一般情況對象：高層、中層、低層本步驟的主要工作目標：為第二部流程清單出臺和第三部內控診斷奠定基礎本步驟的參考資料企業(yè)需提供的資料清單各層級人員訪談提綱內部控制調查問卷內控調查結論分析PPT2.確定企業(yè)流程清單（3周）（1）設計流程清單的基本思路管理類單位按照管控內容經營類單位按照運營環(huán)節(jié)可以交叉，不要重疊覆蓋主要經營和管理活動體現(xiàn)風險控制體現(xiàn)部門銜接的大流程避免繁瑣的工作細節(jié)基于報表賬戶數(shù)字的分析，判斷流程的詳略程度盡可能體現(xiàn)18個應用指引決策、資金、核算與報表、合同、銷售、采購、資產、基建、人力資源、審計與內控監(jiān)督一般

3、都要體現(xiàn)出來戰(zhàn)略、社會責任、企業(yè)文化、信息溝通（內部報告）、組織架構如果不用流程方式，在公司層面內控指引中要用文字說明管控要點（2）流程分級的思路按照類別分級按照環(huán)節(jié)分級本步驟的工作結果是出具流程清單，流程清單需企業(yè)確認本步驟的參考資料：某總部單位流程清單某經營單位流程清單3.指導企業(yè)進行流程白描（4-5周）流程白描由企業(yè)自行完成流程白描僅限于企業(yè)已經開展的流程活動應提出流程主要環(huán)節(jié)的提示，盡可能提供其他企業(yè)流程的模板應就企業(yè)自行白描的流程進行充分溝通應在企業(yè)自行白描流程的基礎上進行完善本步驟的結果是企業(yè)業(yè)務流程白描本步驟參考資料某總部單位流程白描資料某經營單位流程白描資料4.內控診斷，出具內

4、控評價報告（6-7周）（1）工作組織公司層面的內控診斷底稿，由項目經理填列業(yè)務層面的內控診斷底稿，由項目組成員填列，項目經濟應確定好業(yè)務流程和業(yè)務層面內控配套指引的對應關系（2）工作注意事項盡可能詳細填列內控診斷底稿底稿中的評價指標分成兩類：一類是合規(guī)性評價指標；一類是合理性評價指標；后者需要一定的經驗判斷。項目組成員可以不填列合理性指標，項目經理可以盡量補填重在設計有限性評價，原則上不對執(zhí)行有效性發(fā)表意見內控評價結論按照公司層面和業(yè)務層面分別歸集內控評價結論最好能夠有一定的歸集整合，避免流水賬逐條說明和平鋪直敘凡是涉及到體系性的組織架構調整、集團管控模式重塑、部門職責調整的意見，原則上不提，

5、如果企業(yè)有明確的意向，可以采用出具管理建議書方式解決，原則上需要另外簽訂委托協(xié)議（3）內控評價報告的內容格式進場來的主要工作內控評價意見公司層面：現(xiàn)狀、問題、建議業(yè)務層面：現(xiàn)狀、問題、建議解決問題的建議，應說明哪些是可以通過內控體系建設在當前解決的，哪些需要企業(yè)在未來逐步解決下一步工作安排流程體系建設的流程清單需要補充和調整的制度清單本步驟的工作結果是內控評價報告本步驟參考資料內部評價工作底稿某單位內控評價報告5.風險篩查與評估（8-9周）（1）基本方法流程分析法風險事件歸納法（2）風險篩查參考內控規(guī)范及配套指引內控規(guī)范講解以前的項目資料（3）風險評估定級自行定級后交企業(yè)確認企業(yè)往往會對風險“

6、發(fā)生可能性”的打分進行降低調整，對調整我們一般不予以確認（4）業(yè)務層面風險和公司層面風險風險清單出來后，要進行歸集整合，形成公司層面風險清單，原則上公司層面風險應限定在7個之內。（5）風險定級和報表賬戶的對應關系原則上，關鍵賬戶對應流程的風險點數(shù)量和風險點級別應高于非關鍵賬戶對應的流程本步驟的工作結果是內控風險清單（分成業(yè)務流程層面和公司層面）本步驟參考資料某單位風險清單6.流程重整及執(zhí)行評價體系的設計（10周-14周）（1）流程重整在流程白描基礎上進行流程再造提交企業(yè)確認的首批資料：再造后的流程描述、權限指引。流程標準的其他內容可以往后放（2）不相容職責決策、執(zhí)行與檢查（評價）擬定規(guī)則與執(zhí)行

7、規(guī)則采購（維修、技改）與使用實施與記錄誕生與撫養(yǎng)（3）權限指引的設定提出實施記錄審核監(jiān)督批準其他（4）流程描述原則上職能域的設定是平級的，管理類單位只體現(xiàn)部門級，不體現(xiàn)部門內崗位在可能的情況下，流程環(huán)節(jié)的描述應包括：實施主體、實施辦法、實施標準、時間要求，輸入與輸出文檔（5）關鍵控制點的類型準備計劃審核與批準記錄核對檢查后評價本步驟參考資料某單位流程標準7.形成內控手冊（15-16周）（1）內控手冊的內容結構總則公司層面內部控制指引業(yè)務流程內控標準內部控制評價檢查辦法內控檢查評價底稿（2）內控手冊修訂的服務期限在內控手冊提交后的三個月內（3）內控手冊的匯報（PPT）形成內控手冊的過程內控手冊的基本結構和每部分的主要內容企業(yè)重要關鍵風險的評估結果、應對流程主要關鍵控制點說明針對內控診斷報告中所述的內控缺陷所做的修復工作在內控手冊中的體現(xiàn)為內控手冊運行所需要做的必要配合工作的說明：待修訂及補充制度的清單制度和表單修訂工作、內控試運行工作的計劃安排本步驟參考資料某單位內控手冊8.出具管理提升建議書在以下情況下可以另外簽訂協(xié)議，出具管理建議書客戶希望在戰(zhàn)略、管控模式、架構重整、職責界定等體系性的內控頂層設計方面提供系統(tǒng)意見客戶希望在財務管理、人力資源管理、營銷管理等方面提供細化的專業(yè)方案客戶希望代為起草管理