聯(lián)合利華公司的分銷渠道

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上聯(lián)合利華公司的分銷渠道現(xiàn)在的日化產(chǎn)品市場競爭激烈，聯(lián)合利華公司也在競爭中不斷的成長，我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，使人心情愉悅，神采煥發(fā)，享受更加完美生活。截至2010年，公司擁有員工名，來自20多個不同國家和地區(qū)的高層管理人員，公益投入8900萬英鎊，產(chǎn)品覆蓋170多個國家和地區(qū)，09年研發(fā)投入8.91億英鎊，11次蟬聯(lián)“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)。簡介1929年，于荷蘭鹿特丹和英國倫敦組建的Unilever (聯(lián)合利華) 公司成立。經(jīng)過80年的發(fā)展，聯(lián)合利華公司已經(jīng)成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球100個國家和地區(qū)擁有163,000名雇員。聯(lián)合利華擁有

2、眾多消費品牌來滿足全世界人們的日常需求。作為中國最大的消費品供應(yīng)商，全國有許多分銷商，市場的反應(yīng)迅速；銷售信息和庫存數(shù)據(jù)的匯報周期快速反饋；資金占用率低、收益高。1、 聯(lián)合利華現(xiàn)有渠道聯(lián)合利華有傳統(tǒng)的分銷渠道模式，盡可能的多使用中間商，使自己的產(chǎn)品到處可見。這時，他們承擔(dān)了所有零售終端的供貨，對應(yīng)著大賣場、批發(fā)市場、便利店等。第二條渠道就是由聯(lián)合利華公司直接負(fù)責(zé)供貨給客戶，將部分超市和大賣場獨立出來。例如大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)却笮统小＿€有一個就是聯(lián)合利華的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，通過與網(wǎng)絡(luò)交易平臺的合作，將自己的商品上架到網(wǎng)上，然后消費者通過挑選自己需要的產(chǎn)品進(jìn)行購買。例如在天貓商城的聯(lián)合利華旗艦店。在那里

3、，消費者可以買到自己想要的商品。聯(lián)合利華通過中間商將自己的產(chǎn)品送到消費者的手里，方便了消費者的搜尋，給顧客帶來實惠。2、 渠道實現(xiàn)的功能在網(wǎng)絡(luò)銷售的過程中，聯(lián)合利華將渠道分為信息、促銷、訂貨、付款、服務(wù)等方面，這樣有利于剛好的服務(wù)。聯(lián)合利華利用現(xiàn)有渠道，在不斷的減少交易次數(shù)。當(dāng)渠道的不斷擴(kuò)大和延伸，我們充分利用中間商的力量，減少交易次數(shù)，提高效率，并且也減少了交易費用。在另外一方面，當(dāng)我們設(shè)立更多的中間商的時候，就減少在與零售商的交易次數(shù)，同樣提高了效率。分銷渠道的功能實現(xiàn)，有利于企業(yè)建立和維系長期的運營。有利于企業(yè)在競爭中更具有優(yōu)勢。聯(lián)合利華公司的分銷渠道戰(zhàn)略的制定一、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略世界知

4、名品牌聯(lián)合利華使用了多品牌戰(zhàn)略，通過生產(chǎn)不同的品牌的產(chǎn)品，覆蓋市場的各個領(lǐng)域，提高了企業(yè)的競爭力，擴(kuò)大了銷售額和銷售利潤。二、制動市場營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品組合：聯(lián)合利華是全球第二大日化產(chǎn)品生產(chǎn)商，生產(chǎn)的產(chǎn)品采用多品牌戰(zhàn)略，它們會出現(xiàn)在我們生活的各個方面，有日用品，有化妝品，甚至還有食品。這樣有利于企業(yè)的每個產(chǎn)品相對獨立，避免品牌下某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)連累其他。定價策略：聯(lián)合利華資進(jìn)入中國市場開始，將低價策略作為其在中國市場勝算的最佳策略。中國日用消費品市場的一個顯著特征就是消費者對于價格的敏感度較高。當(dāng)面對低價格的時候，品牌的吸引力便會大大衰減，價格優(yōu)勢有時候甚至對消費者購買決策起到

5、決定性作用。渠道策略：聯(lián)合利華進(jìn)入中國市場的開始階段選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這樣分銷商的地位就會大大提高。后來，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨。并且將分銷商的數(shù)量大大減少，使分銷商更加穩(wěn)定，且提升競爭力。促銷策略：聯(lián)合利華側(cè)重從產(chǎn)品生命周期角度來學(xué)做差異化促銷方式。新產(chǎn)品上市時通常會使用地毯式的廣告攻勢吸引消費者購買并在消費者中形成傳播效應(yīng)。到了產(chǎn)品的成熟期，往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作較好的達(dá)到促銷目標(biāo)。三、SWOT分析企業(yè)部資源的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢，（1）豐富的經(jīng)驗和技術(shù)，聯(lián)合利

6、華是最早進(jìn)入中國市場的日化行業(yè)之一，對中國市場有著一定的了解。（2）品牌知名度高，世界上最大的日化企業(yè)之一，有著悠久的歷史和知名度。（3）良好的企業(yè)形象，不斷致力于公益事業(yè)有良好的公眾形象。（4）優(yōu)秀的人力資源，聯(lián)合利華在設(shè)立了全球研發(fā)中心，能夠吸引、收納更多優(yōu)秀人才，研發(fā)更好的產(chǎn)品。劣勢，（1）管理模式松散，部管理上存有一定問題。（2）經(jīng)營成本高，部還存在資源浪費現(xiàn)象，企業(yè)的經(jīng)營成本相對較高。（3）品牌認(rèn)知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌導(dǎo)致品牌層次過多。競爭環(huán)境的機(jī)會與威脅：機(jī)會，金融危機(jī)給了聯(lián)合利華一個創(chuàng)出更高業(yè)績的機(jī)會，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時期，消費者傾向于選擇性價比高的產(chǎn)品，而不是價錢低

7、的產(chǎn)品。而聯(lián)合利華則一直致力于通過創(chuàng)新給消費者帶來性價比最高的消費體驗。威脅，（1）政治因素，國家出臺一系列政策以鼓勵幫助本土企業(yè)的發(fā)展，相對來說本土企業(yè)的發(fā)展對聯(lián)合利華構(gòu)成了威脅。（2）強(qiáng)有力的競爭者，寶潔和歐萊雅的強(qiáng)勢競爭，寶潔已經(jīng)牢牢占據(jù)市場份額的首位，而歐萊雅正在不斷超越聯(lián)合利華。（3）本土企業(yè)的發(fā)展。目前，在織物、家居護(hù)理產(chǎn)品中，本土企業(yè)已經(jīng)處于市場主導(dǎo)的地位，經(jīng)過一段時間的歷練，本土企業(yè)將不斷發(fā)展壯大，對聯(lián)合利華構(gòu)成強(qiáng)有力的威脅。客戶的購買渠道，消費者的購買力和購買方式是兩個核心要素。在購買力方面，聯(lián)合利華的日化品的定價普遍可以被大眾所接受，走的是平價路線。在購買方式方面，顧客普遍

8、采用大型商場購買和一些零售店相結(jié)合。四、制定分銷渠道目標(biāo)企業(yè)集中化，將獨資企業(yè)合成控股公司，降低企業(yè)的成本。產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列。品牌集中化，減少品牌的數(shù)量。地址集中化，通過調(diào)整、合并，減少生產(chǎn)地址，節(jié)約運行費用。五、制定具體渠道戰(zhàn)略面對現(xiàn)在市場上日化品的逐漸趨向飽和的趨勢，聯(lián)合利華應(yīng)該通過在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低自己產(chǎn)品的價格，為消費者提供更好地服務(wù)。通過廣告等一些宣傳，提高產(chǎn)品品牌的知名度，吸引更多的消費者成為忠實的顧客。完善產(chǎn)品市場占有率，提高聯(lián)合利華的產(chǎn)品在市場上的份額。發(fā)展并優(yōu)化多渠道戰(zhàn)略，擴(kuò)大渠道的長度，發(fā)展多層

9、渠道。拓寬渠道的廣度，將獨家的大型超市配送與疏散地區(qū)分銷商的并存。六、分銷渠道的經(jīng)濟(jì)型對于渠道決策經(jīng)濟(jì)性的問題，本著實事的原則，對于人員安排成本，物流成本，倉管成本，交易成本，生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)商和經(jīng)銷商以及一些批發(fā)商之間的一些流通資金的問題，要進(jìn)行良好的分配，盡量減少額外的支出，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，減少漲價幅度，取得利潤的最大化七、分銷渠道戰(zhàn)略的適應(yīng)性和可行性在進(jìn)行一個渠道戰(zhàn)略的時候，我們可以先采用地區(qū)試點的方式，如果效果好在進(jìn)行推廣，并且也要因地制宜，要進(jìn)行大量的事前工作調(diào)查，以及各個方面的分析，才能確認(rèn)這個方案是否可以達(dá)到預(yù)期效果。 聯(lián)合利華公司的渠道層次以及建立渠道模式1、 渠道層次（1）

10、渠道長度在設(shè)計渠道長度的時候，我們往往需要分析市場、產(chǎn)品、消費者的購買行為等因素，這些因素直接影響我們對渠道長度的設(shè)計。由于食品、日化品的使用面廣，需求量大，消費者的購買頻度高，一次購買量少。聯(lián)合利華作為世界最大的日化消費品生產(chǎn)商之一，為了更好地覆蓋市場，提高產(chǎn)品市場占有率。對于這樣，聯(lián)合利華選用較長的分銷渠道。在各個省份設(shè)置區(qū)域代理商，并且往下延伸出多級的批發(fā)商和零售商。將自己的日化消費品和食品更好地送到消費者的手中，方便消費者的購買。讓自己的產(chǎn)品甚至的偏遠(yuǎn)的山村，在冷清的巷口都能找到。在另一方面，為了更好地為城市的一些大型賣場及時提供貨物。聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販

11、店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華公司直接負(fù)責(zé)供貨。針對這些我們就要建立短渠道，或者說是一層渠道。直接將我們的產(chǎn)品提供給零售商，再供消費者去購買。（2） 渠道寬度在渠道的寬度方面，聯(lián)合利華采用密集分銷方式為主。作為日化品生產(chǎn)的聯(lián)合利華，在選擇長渠道的同時，還應(yīng)該在某一個地區(qū)盡可能的通過許多負(fù)責(zé)人的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。因為消費者對其產(chǎn)品要求購買的大量性、高頻性以及方便性所導(dǎo)致的。（3） 渠道廣度在渠道設(shè)計當(dāng)中，渠道的廣度，即選擇幾條渠道來分銷自己的產(chǎn)品極為重要。因此聯(lián)合利華公司也采用多渠道分銷組合方式的混合型的組合方式。綜合運用集中型和選擇性的組合方式。在零散

12、的農(nóng)村市場里，聯(lián)合利華采用單一的分銷渠道，通過零散的零售商去開拓農(nóng)村的市場。對于一些愛網(wǎng)購的互聯(lián)網(wǎng)的忠實粉絲們，聯(lián)合利華在淘寶網(wǎng)設(shè)有天貓官方旗艦店，方便宅男和宅女們的選擇與購買。聯(lián)合利華的多渠道的組合滿足了不同消費者的需求，化解了渠道的沖突，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。2、 渠道模式聯(lián)合利華公司在進(jìn)入中國，開拓中國市場的時候，采用的是傳統(tǒng)的分銷渠道模式，即松散型渠道關(guān)系。在這種渠道關(guān)系中，分銷商和零售商的獨立性較強(qiáng)。分銷商可以根據(jù)市場的需求從而選擇自己推廣哪家的產(chǎn)品。這樣不利于聯(lián)合利華公司的品牌推廣，也不利于渠道成員之間的緊密聯(lián)系。當(dāng)聯(lián)合利華在中國市場占領(lǐng)一定地位之后，聯(lián)合利華建立垂直的分銷渠道模式，建

13、立生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一聯(lián)合體。在建立垂直的分銷渠道模式中，首先建立公司型渠道關(guān)系。聯(lián)合利華建立自己的銷售分公司，通過公司部的管理組織和管理制度而建立起來。這樣有利于保持公司行動的一致性，有利于品牌的統(tǒng)一化，減少流通環(huán)節(jié)，節(jié)省費用。為了企業(yè)未來的長久發(fā)展，聯(lián)合利華公司積極地尋找合作伙伴，以取長補(bǔ)短，從而形成共生型的渠道關(guān)系。聯(lián)合利華積極地與中國最大搜索引擎百度簽約合作關(guān)系，建立百度網(wǎng)絡(luò)營銷平臺。聯(lián)合利華可以通過百度營銷平臺提高自己產(chǎn)品知名度建立品牌價值。伴隨著聯(lián)合利華與百度的戰(zhàn)略簽約，百度搜索營銷針對快速消費品行業(yè)的營銷布局也進(jìn)一步加速。聯(lián)合利華與百度建立的共生型的渠道關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢

14、互補(bǔ)，分享市場，規(guī)避風(fēng)險，互惠互利，最終雙方實現(xiàn)共贏。聯(lián)合利華公司渠道成員管理一、激勵渠道成員產(chǎn)品從制造商到用戶的整個過程需要催化劑，有效的激勵措施就是這樣的催化劑。對于聯(lián)合利華公司這樣的制造型的企業(yè)而言，催化劑的目的就是希望中間商多提貨、早回款，希望渠道能夠抵御各種風(fēng)險。我們對渠道成員的激勵有直接激勵和間接激勵。我們希望通過對渠道成員的激勵，實現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)、提高公司銷售績效。（1） 直接激勵我們的直接激勵主要是采用返利政策。我們對返利政策的規(guī)定細(xì)分為5個部分：年折扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年折扣為“明返”外，其余四項獎勵均為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才

15、告之中間商。1）季度獎勵在每一季度結(jié)束后的兩個月，按一定的進(jìn)貨比例以產(chǎn)品形式給予。例如，當(dāng)某個中間商本季度采購金額達(dá)到30萬的產(chǎn)品，我們可以根據(jù)其10:1的比例，獎勵3萬元的本公司的其他產(chǎn)品或者中間商采購的商品。這既是對中間商上季度工作的肯定，也是對下季度銷售工作的支持，這樣就促使廠家和中間商在每個季度合作完后，對合作的情況進(jìn)行反省和總結(jié)，以便相互溝通，共同研究市場情況。同時聯(lián)合利華公司在每季度末還派銷售主管對中間商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強(qiáng)了相互之間的信任。2）年終回扣和年度獎勵是對中間商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎勵。年終回扣和年度獎勵在次年的第一季度，按進(jìn)貨數(shù)

16、的一定比例以產(chǎn)品形式給予。3）專賣獎勵是中間商在合同期，專賣某品牌系列產(chǎn)品，在合同期結(jié)束后，廠方根據(jù)中間商的銷量、市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。專賣約定由中間商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查中間商是否執(zhí)行專賣約定。例如，當(dāng)某個中間商在簽訂合同的時候與我們公司承諾，在合同有效期銷售總額達(dá)到100萬，我們給予現(xiàn)金獎勵50萬。這樣有利于中間商在于我們公司合作期間工作的積極性，有利于提升我們公司的品牌知名度。4）下年度支持獎勵是對當(dāng)年完成銷量目標(biāo)，繼續(xù)和制造商合作，且已續(xù)簽銷售合同的中間商的次年銷售活動的支持。此獎勵在中間商完成次年第一季度銷量的前提下

17、，在第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，中間商如果低價拋售造成了損失和風(fēng)險，廠家是不會考慮的。聯(lián)合利華公司在合同上就規(guī)定每季度對中間商進(jìn)行一些項目考評：如實際銷售量、區(qū)域銷售市場的占有率、是否維護(hù)聯(lián)合利華產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定、是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略等。此外，為防止銷售部門弄虛作假，公司還規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，以確保評分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實性。（2） 間接激勵在間接激勵中，我們公司只要幫組零售商提供終端管理。通過定期拜訪，幫助零售商整理貨架，設(shè)計商品列形式。我們提供店面店面建設(shè)。為了加強(qiáng)對零售終端的管理，激勵

18、銷售并提高我們公司的品牌形象、凝聚力，我們公司將指導(dǎo)并協(xié)助零售商店面建設(shè)，提供各種終端支持、獎勵及相關(guān)管理政策；同時吸收小代理商單店加入，施行更有利于促進(jìn)銷售的產(chǎn)品策略和市場推廣策略。在產(chǎn)品和技術(shù)支持方面，我們聯(lián)合利華公司為中間商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和強(qiáng)有力的技術(shù)支持及服務(wù)，對中間商來說是最實在的，因為產(chǎn)品賣不出去，給的獎勵再多也沒有用。終端管理的容包括鋪貨和商品列等。例如，聯(lián)合利華公司就通過很多方式幫助分銷商，主要做法有：制定更完善的覆蓋區(qū)域劃分、向分銷商派駐廠商代表協(xié)助銷售、協(xié)助培訓(xùn)分銷商銷 營銷渠道：理論與實務(wù)售人員、招聘專職市場覆蓋人員并負(fù)責(zé)對其工資獎金的發(fā)放、為分銷商提供覆蓋服務(wù)費、確立1

19、4天回款返利3%的回款激勵系統(tǒng)、協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理等。我們聯(lián)合利華公司要求經(jīng)銷商組建聯(lián)合利華產(chǎn)品專營小組，由廠方代表負(fù)責(zé)該小組的日常管理。專營小組的構(gòu)成一般在10人以上，具體又可分為大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標(biāo)區(qū)域、目標(biāo)客戶圍，運用“路線訪銷法”開展訂貨、收款、列、等系列銷售活動。廠商代表必須協(xié)同專營小組成員拜訪經(jīng)銷商，不斷對經(jīng)銷商進(jìn)行實地指導(dǎo)與培訓(xùn)。同時，為了確保廠商代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、費等全部由聯(lián)合利華公司負(fù)責(zé)發(fā)放。廠方代表依據(jù)銷售人員的業(yè)績，以及協(xié)同拜訪和市場抽查的結(jié)果，

20、確定小組成員的獎金額度。聯(lián)合利華公司還要求經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由聯(lián)合利華公司承擔(dān)。聯(lián)合利華公司的這些做法，不僅有效地幫助經(jīng)銷商提高了運營管理水平，使經(jīng)銷商獲得了更多利益，同時也在此過程中向經(jīng)銷商灌輸了聯(lián)合利華公司的經(jīng)營理念和文化，更加鞏固了與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。（3） 關(guān)系激勵“實”與“虛”的關(guān)系。就一個單位而言，每個成員的個人需要不同，有的注重精神上、心理上的需要，有的注重物質(zhì)上的需要，這種需要還會隨著時間、環(huán)境等條件的變化而變化。所以，領(lǐng)導(dǎo)激勵必須把“實”與“虛”有機(jī)地結(jié)合起來，既要有精神上的激勵，又要有物質(zhì)上的激勵。因此，聯(lián)合利華在激勵渠道成員的時候有時會根據(jù)成

21、員的經(jīng)濟(jì)情況以及需求性。例如，某些成員的銷售業(yè)績比較好，所獲得利潤比較多，資金很豐富。這樣的話，如果再對該類成員物質(zhì)激勵，所起的作用不是太明顯，反而會讓該類渠道成員的積極性下降。針對這類成員，精神激勵相對物質(zhì)激勵更為重要。在另外一方面，如果銷售能力不是太好的成員，對于他們來說，物質(zhì)激勵是比較重要的。因此，我們在激勵成員時，要注重“實”與“虛”的合理應(yīng)用，不能一概而論。“正”與“負(fù)”的關(guān)系。即正激勵與負(fù)激勵的關(guān)系。在實際工作中，應(yīng)該以正激勵為主，將正激勵與負(fù)激勵有機(jī)地統(tǒng)一起來，做到獎罰分明、獎懲適度、公平公正、一視。要結(jié)合單位實際情況，及時改進(jìn)激勵辦法，修訂獎懲標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整激勵力度，以適應(yīng)發(fā)展變化

22、的形式，滿足不同層次的人的需要。所謂激勵，既包含獎勵，同時也有懲罰。當(dāng)某些成員達(dá)到銷售要求水平時，適當(dāng)給予獎勵會促進(jìn)和激勵效果。如果某些成員，未達(dá)到最低水平，我們給予適當(dāng)懲罰，這樣在另一方面也有利于該類成員的發(fā)展，在側(cè)面激勵著。“重”與“輕”的關(guān)系。即重點激勵和一般激勵的關(guān)系。從哲學(xué)觀點來看，重點激勵和一般激勵是一對矛盾，是對立的統(tǒng)一體。重點激勵是矛盾的個性，體現(xiàn)了激勵的差異性和特殊性；一般激勵屬于矛盾的共性，體現(xiàn)了激勵的同一性和普遍性。二者相互依存，相輔相成。所以，在抓好重點激勵的同時，要兼顧一般激勵，照顧到激勵的面、激勵的量，把激勵的差異控制在一個適度的圍。因此，我們聯(lián)合利華公司在激勵的時

23、候會根據(jù)渠道成員的業(yè)績、銷售情況、市場反應(yīng)來具體規(guī)劃激勵的程度。2、 評估渠道績效對營銷渠道進(jìn)行績效評估的前提條件是明確公司的銷售目標(biāo)。在對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解的基礎(chǔ)上，再將其解析成一系列細(xì)化的銷售目標(biāo)。究其原因是由于渠道通常不能有效的為企業(yè)高層目標(biāo)服務(wù)。在經(jīng)濟(jì)實踐中，許多企業(yè)管理者并未實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效解析，最后只能借助于下達(dá)命令。在對營銷渠道績效評估指標(biāo)體系的構(gòu)建中，為了確?？冃гu估體系具有可操作性，首先要考慮績效評估體系設(shè)立的程序與標(biāo)準(zhǔn)。渠道績效評估流程：（1） 明確總銷售目標(biāo)企業(yè)集中化，將獨資企業(yè)合成控股公司，降低企業(yè)的成本。產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，

24、食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列。品牌集中化，減少品牌的數(shù)量。地址集中化，通過調(diào)整、合并，減少生產(chǎn)地址，節(jié)約運行費用。（2） 設(shè)定渠道評價指標(biāo)渠道費用率方面，渠道系統(tǒng)的費用會對聯(lián)合利華利潤產(chǎn)生直接的影響。因此，是否能夠?qū)η蕾M用進(jìn)行有效的控制將對我們聯(lián)合利華產(chǎn)生重要的影響。評估渠道費用應(yīng)該遵循兩個原則：一是渠道總費用浮動應(yīng)控制在一定圍；二是要注意渠道費用增長與銷售增長的相對性。我們聯(lián)合利華公司爭取將渠道總費用浮動控制在1%5%之間。并且看能否將渠道價格的費用在逐漸降低，從而使資金使用更加合理。市場占有率,對于企業(yè)來說，市場占有率高說明企業(yè)的優(yōu)勢市場地位，適應(yīng)市場的能力強(qiáng)。聯(lián)合利華在未來五年市場

25、占有率必須在提高6%，這樣才能充分的說明聯(lián)合利華是一家實力強(qiáng)噠的大企業(yè)。這樣才能向聯(lián)合利華的總體目標(biāo)走向世界更進(jìn)一步的發(fā)展。這樣，才能有利于對公司產(chǎn)品的推廣，有利于提高市場占有率。（3） 制定渠道績效評估制度 先是建立一套行之有效的考核機(jī)制，通過機(jī)制去推動管理，提高經(jīng)營。應(yīng)該說在目前的人力資源管理中，SBU經(jīng)營機(jī)制下的績效考核是一種極為科學(xué)的管理模式，在聯(lián)合利華已經(jīng)充分證明了這種考核模式的生命力與科學(xué)性。我們公司將成員的工作經(jīng)營化，數(shù)字化，例如，每月的回扣金額與銷售量掛鉤等，這些將各經(jīng)營效果的量化指標(biāo)與績效考評標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)透明，考核公開的公平激勵政策。我們公司還充分體現(xiàn)了“量”與“質(zhì)”

26、，“勞”與“效”長期以來倒掛的局面，按照經(jīng)營效果兌現(xiàn)報酬，實現(xiàn)企業(yè)與員工市與場咬合的關(guān)系，企業(yè)賺錢，員工才能賺錢，企業(yè)虧損，員工也得虧損。這樣就迫使每個人都與企業(yè)齊心協(xié)力，共擔(dān)風(fēng)險，使企業(yè)營運風(fēng)險最小化。（4） 識別差距，制定渠道行為規(guī)劃聯(lián)合利華公司的渠道比較廣泛，在全國的代理商和零售商在全國形成一個密集的網(wǎng)絡(luò)。另外，通過網(wǎng)絡(luò)平臺，在電子商務(wù)的時代更加使自己的產(chǎn)品接近消費者。這樣的渠道結(jié)構(gòu)，一方面可以使產(chǎn)品在終端展示的圍最大化，也有利于形成忠實的消費目標(biāo)?？梢员ＷC我們公司在與經(jīng)銷商談判的過程中始終處于平等的位置，甚至具有一定的談判優(yōu)勢，可以防止任何一種渠道向集團(tuán)索要更多的政策費用從而導(dǎo)致價格混

27、亂、網(wǎng)絡(luò)畸形、受制于經(jīng)銷商等情形的發(fā)生。企業(yè)集中化，其中包含企業(yè)資金的集中化和企業(yè)地址集中化。在資金集中化中，我們通過建立廣圍的代理商和零售商來降低本公司的運營成本。企業(yè)地址的集中化，我們公司渠道通過協(xié)助分銷商進(jìn)行分銷運作，為分銷商提供增值服務(wù)的方式建構(gòu)起自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，很顯然，共建渠道旨在于充分利用分銷商的分銷優(yōu)勢，可以有效降低分銷成本，更為接近大多數(shù)品牌的分銷需求。雖然我們自己的子公司數(shù)量相對減少了，但是，渠道成員的作用就大大提高了。3、 化解渠道沖突（1） 渠道沖突及解決辦法1、根據(jù)客戶屬性、信用等指標(biāo)將全國各家經(jīng)銷商建立了客戶經(jīng)營檔案。在客戶檔案中詳細(xì)記錄了客戶的建檔時間、等級、首次發(fā)

28、貨數(shù)量、平均發(fā)貨折扣、發(fā)貨的實洋、發(fā)貨的頻次、退貨的數(shù)量、退貨的實洋、退貨的平均折扣、退貨頻次、退貨率以及本月回款截止日期應(yīng)收欠款和該客戶業(yè)務(wù)往來時間、違規(guī)記錄等等容。另外，由于渠道成員經(jīng)營檔案的建立，使公司人員都有了一本清晰的賬目，每到月底，所有銷售經(jīng)理必須將自己分管的片區(qū)客戶銷售檔案進(jìn)行匯總、上報，不僅僅業(yè)務(wù)員清楚自己的客戶經(jīng)營情況，營銷總監(jiān)更能通過檔案掌握所有的客戶經(jīng)營狀況，渠道系統(tǒng)整體是否運營順暢，為減少沖突降低經(jīng)營風(fēng)險，上了一道保險。2、勸說、清理渠道成員。通過勸說來解決沖突其實就是在利用公司作為掌握渠道的領(lǐng)導(dǎo)力。勸說的重要在于使各成員遵守自己曾經(jīng)做出的關(guān)于超級目標(biāo)的承諾。對于不遵守

29、渠道規(guī)則，屢犯不改的經(jīng)銷商勸說失敗時，公司作為渠道上游必須對該客戶進(jìn)行重新審查，將不合格的成員清除系統(tǒng)，在過去的幾年中，我們公司根據(jù)渠道系統(tǒng)客戶經(jīng)營檔案違規(guī)記錄，累計清理違規(guī)、不合格渠道成員230多家，保留了剩下運轉(zhuǎn)良好的客戶，將沖突和經(jīng)營風(fēng)險降至可掌控的圍之。3、加強(qiáng)公司和渠道成員雙方的溝通。渠道成員之間往往由于各自的特殊情況而缺乏了解，即使進(jìn)行溝通有時難以消除誤會。例如，作為經(jīng)銷商總覺得公司給予的銷售折扣不合理，反之，公司也認(rèn)為經(jīng)銷商的胃口越來越大，雙方出現(xiàn)目標(biāo)不一致，感知偏差。解決的辦法之一就是公司和經(jīng)銷商之間相互派遣管理人員到對方去工作一段時間，讓有關(guān)人員親身體驗對方的特殊性。4、進(jìn)行

30、協(xié)商談判協(xié)商談判的目的在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會避免沖突爆發(fā)，但無法解決導(dǎo)致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。其實，談判是渠道成員討價還價的一種方法。營銷渠道沖突管理常有之事。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。聯(lián)合利華公司在運用上述方法解決沖突時，往往將系統(tǒng)發(fā)生沖突的每一成員都召集在一起，共同研討協(xié)商，三方或幾方進(jìn)行談判。5、運用法律手段渠道沖突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對于這種方法的采用也意味著生產(chǎn)商領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過勸說、談判等途徑已經(jīng)沒有效果。運用法律手段是解決沖突的最后選擇。通過運用法律手段，有效地監(jiān)管了渠道成員的經(jīng)營行為，避免了多起因發(fā)生沖突而造成的損失。（2） 處理方法總結(jié)如果認(rèn)定一個沖突是具有破壞性的，或生產(chǎn)廠商的現(xiàn)時利益和長期利益有可能因為受到威脅的老渠道的反擊而受到傷害，生產(chǎn)廠商則應(yīng)該采取行動以消除沖突。我們可以初步的作出如下基本的措施。首先，如果沖突確實由不同渠道同時向相同的市場和客戶提供服務(wù)而引起，生商廠商可以通過引導(dǎo)每個渠道銷售不同的產(chǎn)品