企業(yè)資源和能力分析

1、第三章企業(yè)資源和能力分析第三章企業(yè)資源和能力分析 資源評估資源評估資源使用與控制資源使用與控制比較研究比較研究資源均衡評價資源均衡評價確認關(guān)鍵事件確認關(guān)鍵事件了解戰(zhàn)略能力了解戰(zhàn)略能力（一）資源評估（一）資源評估n實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資產(chǎn)產(chǎn) n資源評估時注意：資源評估時注意：n第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。屬于企業(yè)的資源。n第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是

2、在進行資源評系是后面分析的內(nèi)容，但是在進行資源評估時也要作一些初步的判斷。估時也要作一些初步的判斷。n第三，注意確認組織和資源之間的缺口。第三，注意確認組織和資源之間的缺口。（二）資源使用與控制（二）資源使用與控制n1.價值鏈分析。價值鏈分析。n2.效率（效率（Efficiency）與）與有效性有效性(Effectiveness)分析分析n3.財務(wù)分析財務(wù)分析（三）比較分析（三）比較分析n1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。各年相比從而找出重大的變化。n2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與

3、主要競爭對手進行對比。力與主要競爭對手進行對比。n3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。 第二節(jié)價值鏈分析第二節(jié)價值鏈分析n一、價值鏈分析的基本原理一、價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值企業(yè)所創(chuàng)造的價

4、值 競爭對手創(chuàng)造的價值，競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。企業(yè)基礎(chǔ)管理企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理利人力資源管理利技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購潤潤原料生產(chǎn)成品市場售后原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)二、價值活動的構(gòu)成：二、價值活動的構(gòu)成：主體活動和支持活動主體活動和支持活動三、企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈三、企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈n供應(yīng)商的銷售渠道顧客供應(yīng)商的銷售渠道顧客的的n價值鏈的價值鏈價值價值鏈的價值

5、鏈價值鏈鏈n企業(yè)企業(yè)四、構(gòu)造企業(yè)價值鏈四、構(gòu)造企業(yè)價值鏈n五、價值鏈分析五、價值鏈分析n（一）關(guān)鍵活動的成本標桿學(xué)習(xí)（一）關(guān)鍵活動的成本標桿學(xué)習(xí)n（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選（二）獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇擇1、對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，、對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：可以采取以下行動：通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)改善

6、供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)系。系。 嘗試使用成本更低的替代品。嘗試使用成本更低的替代品。盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。異。2、對于存在于價值鏈體系下游部、對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動分的成本劣勢，可以采取以下行動促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會降低成本的雙贏機會轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。體化。試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以

7、試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。彌補這里產(chǎn)生的差異。3、對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，、對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動：可以采取以下行動：簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開對

8、高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。成本更低的地理區(qū)域。分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。計算機控制系統(tǒng)等。圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。資。簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。通

9、過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業(yè)的內(nèi)部成通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。本劣勢。第三節(jié)核心競爭能力分析第三節(jié)核心競爭能力分析n核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。n核心競爭能力的特征核心競爭能力的特征獨特性獨特性 、擴散性、增值性、擴散性、增值性 、可變性、可變性n核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 二、對核心競爭力的管理二、對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（一

10、）找出現(xiàn)有的核心競爭力（二）制定獲取核心競爭能力的計劃（二）制定獲取核心競爭能力的計劃（三）培養(yǎng)新的核心競爭能力（三）培養(yǎng)新的核心競爭能力（四）核心競爭能力的部署（四）核心競爭能力的部署（五）保持核心競爭能力（五）保持核心競爭能力新核心競爭力現(xiàn)有的新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先年后領(lǐng)先為了保持并擴大市為了保持并擴大市場份額，需要哪些場份額，需要哪些核心競爭力核心競爭力大商機大商機參與未來最誘人的參與未來最誘人的市場、需要培育哪市場、需要培育哪些新的核心競爭力些新的核心競爭力填補空白填補空白通過利用現(xiàn)有的核心通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機現(xiàn)有市場中地位的

11、機會是什么？會是什么？空白領(lǐng)域空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的培養(yǎng)新的核心競爭力培養(yǎng)新的核心競爭力n建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。負責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。 n培養(yǎng)新的核心競爭力的方法培養(yǎng)新的核心

12、競爭力的方法集中法集中法 借用法借用法 收購法融合法重復(fù)法收購法融合法重復(fù)法 核心競爭力的部署核心競爭力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能強核心競爭能力上來?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域、在可以充分利用企業(yè)已有

13、核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。和服務(wù)。3、核心競爭能力的內(nèi)部擴散。、核心競爭能力的內(nèi)部擴散。 保持核心競爭力保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力攜帶者的流失。核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。核心競爭能力逐漸被競爭對核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力的能力 2、保護核心競爭能力的措施、

14、保護核心競爭能力的措施：加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。度。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或利用全面質(zhì)量管理或“小決策小決策”不斷對其不斷對其進行改良與改進。進行改良與改進。第四節(jié)外部環(huán)境與內(nèi)部條件第四節(jié)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析的綜合分析 二、二、SWOT法分析過程法分析過程（一）建立外部因素評價（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣（二）