國內(nèi)營銷公司績效管理手冊V20060314

1、美的東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司績效管理手冊發(fā)布：2006年2月8日 實(shí)施：2006年3月1日 體系支持部發(fā)布修 訂 頁編制/修訂原因說明：原章節(jié)號現(xiàn)章節(jié)號修訂（內(nèi)容）說明修訂人/時間審批意見：注： 目錄第一部分 通則5第一章 前言5第二章 關(guān)于績效管理5第三章 績效管理的目的與原則6第一節(jié) 目的6第二節(jié) 原則6第四章 績效管理說明7第一節(jié) 考核范圍7第二節(jié) 考核周期7第三節(jié) 績效體系7第四節(jié) 績效管理過程相關(guān)人員分工及職責(zé)8第五章 績效管理制度10第六章 試用期員工考核管理辦法10第一節(jié) 考核對象10第二節(jié) 考核規(guī)則10第二部分 總部績效管理10第一章普通員工10第一節(jié) 定義10第二節(jié) 考核

2、內(nèi)容11第三節(jié) 考核方式11第四節(jié) 考核流程11第五節(jié) 考核結(jié)果的等級評定與比例控制12第六節(jié) 試用、調(diào)動、離職員工參加季度績效考核的界定12第七節(jié) 結(jié)果應(yīng)用13第二章中層14第一節(jié) 定義14第二節(jié) 考核內(nèi)容14第三節(jié) 考核方式14第四節(jié) 考核流程15第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用16第三章高層16第一節(jié) 定義16第二節(jié) 考核內(nèi)容16第三節(jié) 考核方式16第四節(jié) 考核流程16第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用17第四章組織17第一節(jié) 定義17第二節(jié) 考核內(nèi)容17第三節(jié) 考核方式17第四節(jié) 考核流程17第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用18第三部分 中心績效管理18第一章區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管績效管理18第一節(jié) 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管責(zé)任制18第二節(jié) 區(qū)

3、域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系19第二章區(qū)域經(jīng)理月度績效管理20第一節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義20第二節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程20第三節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原則20第四節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式21第五節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估程序21第六節(jié) 區(qū)域經(jīng)理考核與年度提成統(tǒng)籌22第三章銷售代表月度績效管理22第一節(jié) 銷售代表職位設(shè)置的目的22第二節(jié) 銷售代表月度績效管理流程22第四章中心職能支持員工月度績效管理22第一節(jié) 中心職能支持員工的范疇22第二節(jié) 職能支持員工考核流程23第三節(jié) 職能支持員工月度績效成績的應(yīng)用23第四節(jié) 備注23第五章關(guān)于中心績效核算23第一節(jié) 周期23第二節(jié)2

4、3第一部分 通則第一章 前言國內(nèi)營銷公司績效管理手冊分為三個部分，分別是通則部分、總部績效管理部分、中心績效管理部分，附件為績效管理指南、總部績效管理操作指引、中心績效管理操作指引。國內(nèi)營銷公司績效管理手冊為國內(nèi)營銷公司員工績效管理工作的基礎(chǔ)，非特殊情況下不作更改（特殊情況指公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變革、電子化工具的應(yīng)用或其他不可抗拒因素等），總部/中心績效管理操作指引可以根據(jù)公司的政策的變化而不斷更新。國內(nèi)營銷公司績效管理手冊以制冷集團(tuán)人力資源部出臺的員工績效管理辦法MK04.182005版為藍(lán)本，人力資源部員工績效管理辦法發(fā)生變更，國內(nèi)營銷公司執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以本手冊為準(zhǔn)，體系支持部對國內(nèi)營銷公司績效

5、管理手冊擁有最終解釋權(quán)。第二章 關(guān)于績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定

6、有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標(biāo)計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)改進(jìn)與再計劃績效評價與反饋績效指標(biāo)與目標(biāo)績效文化績效激勵第三章 績效管理的目的與原則第

7、一節(jié) 目的1、整體目標(biāo)：貫徹國內(nèi)營銷公司銷售年度經(jīng)營戰(zhàn)略，推進(jìn)營銷組織變革，強(qiáng)化價值牽引，建立高效、專業(yè)的管理團(tuán)隊。2、具體目標(biāo)：² 培養(yǎng)員工的服務(wù)意識，樹立顧客滿意標(biāo)桿；² 通過客觀、公正地評價員工業(yè)績，發(fā)現(xiàn)員工價值；² 保證公司內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制在個人層面運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷激發(fā)個人潛能；² 覆蓋組織和個人的全面考核，致力于不斷提高組織和個人業(yè)績；² 以年度考核為框架，季度考核為支撐，月度考核為牽引，長期激勵保證公司可持續(xù)發(fā) 展，短期激勵鼓舞員工拼搏。 ² 建立以績效管理為核心的人力資源管理平臺，服務(wù)于其他單位。第二節(jié) 原則 1、考核方案差異

8、化、權(quán)重差異化、結(jié)果差異化； 2、客觀、可靠、公平、公正、公開；4、考核結(jié)果透明，績效申訴、反饋、輔導(dǎo)并舉；5、以目標(biāo)牽引為指導(dǎo)，過程監(jiān)控，結(jié)果導(dǎo)向；6、重視團(tuán)隊績效，關(guān)注個人績效；7、賞罰分明，張弛有度，激勵斗志，優(yōu)勝劣汰。 第四章 績效管理說明第一節(jié) 考核范圍按類型分為組織績效考核和個人績效考核。組織績效考核的范圍指各職能部門、職能模塊、產(chǎn)品管理中心、項目團(tuán)隊。個人績效考核的范圍指普通員工、中層、高層三個部分。其中普通員工的職級為M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O類；中層員工的職級為M3、M4、P3、P4；高層員工的職級為M5。第二節(jié) 考核周期考核周期分為月度考核、季度考核與年度

9、考核。第三節(jié) 績效體系1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）11定義：即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。12說明：KPI的設(shè)定必須經(jīng)過相關(guān)單位負(fù)責(zé)人與體系支持部績效管理模塊的共同確認(rèn)方可生

10、效；績效管理模塊協(xié)同各相關(guān)單位每半年對KPI庫進(jìn)行一次修訂，審核；KPI設(shè)計必須傾向于經(jīng)營導(dǎo)向。13應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司組織和個人。2、平衡記分卡（BSC）21定義：平衡計分卡包括過去經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)構(gòu)面，以及促成這些財務(wù)結(jié)果的非財務(wù)構(gòu)面(顧客構(gòu)面、企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面、及學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面)。其基本的邏輯是公司的財務(wù)面的財務(wù)指標(biāo)要想達(dá)成，必然要使目標(biāo)顧客滿意與忠誠，然而顧客為何會滿意與忠誠，因為我們擁有表現(xiàn)非常卓越的內(nèi)部流程以支持與服務(wù)我們的內(nèi)外部顧客，當(dāng)然，所有的流程都是經(jīng)由人(員工)在實(shí)際操作，員工的學(xué)習(xí)與成長及資訊信息系統(tǒng)的支持程度對內(nèi)部流程的精確掌握有其必然的因果關(guān)系；故企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡

11、時一方面可透過財務(wù)構(gòu)面保留對短期績效的關(guān)切，另一方面則彰顯非財務(wù)構(gòu)面以驅(qū)動長期財務(wù)和競爭優(yōu)勢的卓越價值。22說明：平衡記分卡的指標(biāo)是在關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的分類、細(xì)化的結(jié)果；其指標(biāo)修訂與關(guān)鍵績效指標(biāo)同步進(jìn)行。23應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司中層、高層。3、360度反饋31定義：360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。32說明：國內(nèi)營銷公司采用360度反饋進(jìn)行滿意度測評。33應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司組織、普通員工。4、目

12、標(biāo)責(zé)任制41定義：以一定周期為期限，為完成某一目標(biāo)簽訂責(zé)任書，并且履行責(zé)任書中要承當(dāng)?shù)呢?zé)任與應(yīng)盡的義務(wù)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時承擔(dān)實(shí)現(xiàn)帶來的風(fēng)險與享受目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的收益。42說明：責(zé)任制考核以國內(nèi)營銷公司06年經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，符合當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下對內(nèi)銷各責(zé)任制主體的定位，其指導(dǎo)思想來源于市場環(huán)境變化及經(jīng)營管理變革的要求。43應(yīng)用范圍：國內(nèi)營銷公司組織、中層、高層。第四節(jié) 績效管理過程相關(guān)人員分工及職責(zé)1、績效管理主管/經(jīng)理l 牽頭進(jìn)行績效管理各項工作的梳理和固化；l 定期會同各個部門分析探討績效管理過程中的問題，營造協(xié)同工作氛圍；l 通過階段性考核協(xié)同各部門、各重點(diǎn)項目的完成；l 牽頭對內(nèi)銷運(yùn)作效

13、率進(jìn)行實(shí)時的檢討和提高；l 負(fù)責(zé)總部、片區(qū)、中心責(zé)任制的編擬及實(shí)施情況的跟進(jìn)；l 牽頭進(jìn)行中高層干部績效管理工作的開展；l 對績效管理模塊進(jìn)行工作的指導(dǎo)和全面工作的管理。2、總部績效管理l 負(fù)責(zé)總部人員績效管理工作的開展跟進(jìn)、問題收集、解決方案的提交；l 根據(jù)績效評估進(jìn)行績效獎金數(shù)量的審核及發(fā)放監(jiān)督；l 負(fù)責(zé)總部部門月度KPI選擇的跟進(jìn)與實(shí)施；l 檢討總部績效管理工作的運(yùn)作狀況，實(shí)時進(jìn)行合理調(diào)整；l 負(fù)責(zé)對各部門重點(diǎn)工作進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)，通過考核手段推動重點(diǎn)工作的開展、協(xié)調(diào)；l 負(fù)責(zé)部門內(nèi)部員工看板管理的跟進(jìn)（主要通過技能矩陣的方式進(jìn)行）；l 檢討各部門工作開展?fàn)顩r，提出整改意見。3、中心績效管理

14、l 負(fù)責(zé)中心人員績效管理工作的開展跟進(jìn)、問題收集、解決方案的提交；l 結(jié)合中心各模塊績效評估對中心績效分配進(jìn)行監(jiān)督跟進(jìn)；l 負(fù)責(zé)對中心業(yè)務(wù)模塊的績效評估工作進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)；l 負(fù)責(zé)對各中心重點(diǎn)工作進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)，通過考核手段推動重點(diǎn)工作的開展、協(xié)調(diào)；l 負(fù)責(zé)對中心區(qū)域經(jīng)理提成數(shù)據(jù)進(jìn)行核算和發(fā)放跟進(jìn)；l 檢討中心在日常工作中考核工作的操作實(shí)施狀況。4、直線主管l 確定被考核人的考核要素；l 就被考核人的業(yè)績進(jìn)行深度溝通，客觀評價；l 對被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)；l 與被考核人討論發(fā)展計劃；l 與被考核人討論業(yè)績回報措施。5、員工l 協(xié)助確定考核目標(biāo)；l 自我評價；l 申訴。第五章 績效管理制度在績效管理

15、過程中，溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息，同時防止問題的發(fā)生及解決前瞻性的問題，職能主管/經(jīng)理與員工之間應(yīng)該保持經(jīng)常溝通，而不僅僅是季度末的溝通?？冃Э己私Y(jié)束后各單位必須在1日內(nèi)對結(jié)果進(jìn)行公示，個人若對考核結(jié)果有異議，可在公布后7日內(nèi)向職能主管/經(jīng)理或體系支持部提出申訴，逾期視為同意，各職能主管/經(jīng)理應(yīng)從公開、公平、公正的角度出發(fā)，在3日內(nèi)給予合理答復(fù)。對于沒有按時進(jìn)行公示的單位，體系支持部將對其下發(fā)公文通報。對于需要績效面談的員工，職能主管/經(jīng)理需在績效結(jié)果公布7日之內(nèi)與員工深度溝通，否則員工有權(quán)向體系支持部投訴。體系支持部常設(shè)績效反饋電話，接受員工的

16、投訴。第六章 試用期員工考核管理辦法第一節(jié) 考核對象國內(nèi)營銷公司處于試用期的員工。第二節(jié) 考核規(guī)則1、國內(nèi)營銷公司規(guī)定新員工試用期為3個月，有3次在線考試機(jī)會，通過一次即可進(jìn)入下輪考核，若3次皆未通過新員工考試則不能進(jìn)入下一輪考核，同時不能轉(zhuǎn)正。2、試用期員工通過新員工在線考試后，在試用期結(jié)束的最后10天，進(jìn)行部門、中心內(nèi)部滿意度測評，半數(shù)以上的員工評分達(dá)60分以上即可通過考核，否則不能轉(zhuǎn)正。3、兩者條件為遞進(jìn)關(guān)系，必須依次滿足，任一條件不能滿足皆不能轉(zhuǎn)正。4、試用期的員工不參加績效等級的強(qiáng)制分布及績效獎金的分配。 第二部分 總部績效管理第一章 普通員工第一節(jié) 定義 普通員工的職級為M1、M2

17、、P1、P2、A1、A2、A3、O類。第二節(jié) 考核內(nèi)容普通員工績效考核內(nèi)容主要包括靜態(tài)指標(biāo)、動態(tài)計劃以及工作能力和態(tài)度三方面。1、靜態(tài)指標(biāo)：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵KPI績效考核指標(biāo)，作為日?？己说脑u分標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。2、動態(tài)計劃：來源于部門計劃分解到個人的工作計劃、領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù)以及其他崗位需要協(xié)助的工作，動態(tài)計劃完成情況主要從及時性和完成質(zhì)量進(jìn)行考評。3、工作能力和態(tài)度：員工的專業(yè)技能、敬業(yè)精神、團(tuán)隊協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、執(zhí)行力等。第三節(jié) 考核方式 對普通員工的績效考核分為月度業(yè)績評估、季度綜合素質(zhì)評估、季度360度反饋三項：1、業(yè)績評估按月度執(zhí)行，主要考核內(nèi)容是為每個崗位關(guān)鍵績效指

18、標(biāo)的達(dá)成情況，同時也包括主管根據(jù)工作需要臨時分派的工作任務(wù)；2、季度綜合評估是公司與業(yè)務(wù)發(fā)展對每一位員工的綜合素質(zhì)要求的體現(xiàn)，包含工作態(tài)度、工作能力、工作品質(zhì)三個方面的測評；4、季度360度反饋是通過模塊價值鏈的評價來考察該崗位員工的服務(wù)意識；3、考核項目調(diào)整的依據(jù)為公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；4、以月度和季度為考核周期，關(guān)鍵時間為每個月的月初5天及月末5天。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門人員溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由各部門確定每個崗位的相關(guān)KPI作為員工月度考核的指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目標(biāo)與工作

19、計劃可進(jìn)行更改；4、由體系支持部確定銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格、銷售年度部門員工季度綜合能力評定表、銷售年度職能模塊360度反饋問卷并下發(fā)；5、由部門信息員將銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格下發(fā)部門員工，月末由部門員工填寫相關(guān)指標(biāo)的達(dá)成情況，由職能經(jīng)理對其指標(biāo)完成程度給予評分，職能經(jīng)理最后審批銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格，完成后備檔；6、各部門以季度形式向體系支持部提交考核數(shù)據(jù)，每個月由各部門績效聯(lián)絡(luò)人進(jìn)行督促各職能模塊完成考核，并且自行備檔，體系支持部每月隨機(jī)抽取各職能模塊考核完成情況；7、職能主管/經(jīng)理安排評估面談，組織相關(guān)員工（考核評定等級為C級的員工）進(jìn)行深度溝通，針對考核表

20、中出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，征詢部門員工對評估的意見和部門員工的奮斗目標(biāo)，并要求部門員工做出下月度考評實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾，并填寫員工績效改進(jìn)面談表，交體系支持部備檔。8、根據(jù)銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格、銷售年度部門員工季度綜合能力評定表、銷售年度職能模塊360度反饋問卷得出的成績，匯總填寫國內(nèi)營銷公司季度部門員工績效評定匯總表，并標(biāo)注成績及等級，交體系支持部備檔。第五節(jié) 考核結(jié)果的等級評定與比例控制員工績效考核結(jié)果采用評定等級表示，必須根據(jù)績效評估得分劃分為S、A、B、C四級，其中：S“優(yōu)秀”；A“良好”；B“稱職”；C“需輔導(dǎo)”、D“不合格”。為減少考核的主觀性及誤差，員工績效考核結(jié)果實(shí)行部門總

21、額比例控制，考核結(jié)果原則上按正態(tài)分布進(jìn)行，比例標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)如下所示：等級SABCD等級比例標(biāo)準(zhǔn)10%15%60%10%5%各單位嚴(yán)格按照比例標(biāo)準(zhǔn)確定員工績效評價等級，對于未按規(guī)定執(zhí)行的單位和部門，不予發(fā)放月度績效獎金，并對相應(yīng)中層干部進(jìn)行通報處罰。試用期員工不參加當(dāng)季強(qiáng)制分布，在崗工作不滿三個月者不參加當(dāng)季強(qiáng)制分布，當(dāng)季發(fā)生調(diào)出、離職的員工不參加強(qiáng)制分布（以審批簽字轉(zhuǎn)正、調(diào)入、調(diào)出、離職的時間為準(zhǔn)）第六節(jié) 試用、調(diào)動、離職員工參加季度績效考核的界定1、季度員工考核截止日期為當(dāng)季第三月最后一日（如6月30日）；2、試用期員工：截止日期之前（含當(dāng)日）轉(zhuǎn)正的員工參加當(dāng)季員工考核，截止日期之后轉(zhuǎn)正的員工，

22、不參加當(dāng)季員工考核，轉(zhuǎn)正日期以入職日期加三個月試用期計算，辦理提前或延后轉(zhuǎn)正手續(xù)的以審批時間為準(zhǔn)；3、調(diào)入員工：截止日期之前（含當(dāng)日）之前辦理完畢內(nèi)部調(diào)入（美的集團(tuán)范圍，調(diào)入美的-東芝開利合資公司）手續(xù)的員工，參加當(dāng)季員工績效考核，截止日期之后調(diào)入的不參加當(dāng)季員工考核，手續(xù)辦理完成日期以內(nèi)部調(diào)動表上最晚的審批簽字日期為準(zhǔn)；調(diào)出員工：截止日期之前（含當(dāng)日）之前辦理完畢內(nèi)部調(diào)出（美的集團(tuán)范圍，調(diào)出美的-東芝開利合資公司）手續(xù)的員工，不參加當(dāng)季員工績效考核，手續(xù)辦理完成日期以內(nèi)部調(diào)動表上最晚的審批簽字日期為準(zhǔn)；4、離職員工：截止日期之前（含當(dāng)日）提出離職申請或?qū)嶋H離職的員工，不參加當(dāng)季員工考核，離職

23、申請?zhí)岢鰰r間以申請審批簽字日期為準(zhǔn)；以上人員界定中，參加當(dāng)季考核指進(jìn)行績效評級、等級計入相應(yīng)級別人數(shù)比例、發(fā)放季度績效獎金，不參加當(dāng)季考核指不進(jìn)行評級、不得計入各級別人數(shù)比例、不發(fā)放當(dāng)季績效獎金。第七節(jié) 結(jié)果應(yīng)用1、績效獎金計算11 季度績效獎金計算：季度績效獎金與員工季度績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體計算公式如下：季度績效獎金=固定月薪×季度崗位系數(shù)×個人季度績效系數(shù)“固定月薪”為員工固定月薪標(biāo)準(zhǔn)?！凹径葝徫幌禂?shù)”為0.5“個人季度績效系數(shù)”根據(jù)員工季度績效等級確定，對應(yīng)關(guān)系見下表：季度績效等級SABCD個人季度績效系數(shù)1.51.20.90.5012 年度績效獎金計算年度績效

24、獎金=固定月薪×年度崗位系數(shù)×個人年度績效系數(shù)×（13-入職月份）÷12 “固定月薪”為員工固定月薪標(biāo)準(zhǔn)；“年度崗位系數(shù)”根據(jù)崗位類別特點(diǎn)確定；“個人年度績效系數(shù)”根據(jù)員工年度績效等級確定，對應(yīng)關(guān)系見下表：年度績效等級SABCD個人季度績效系數(shù)1.51.20.90.50 “入職月份”適用于當(dāng)年內(nèi)入職或調(diào)入的員工，當(dāng)年開始之前入職和調(diào)入的員工按1月計算。特別的，對是否屬于年度績效獎金發(fā)放范圍的判定，同時執(zhí)行本章第六節(jié)中關(guān)于試用、調(diào)動、離職員工的界定方式，年度獎金計算截止日期為年度最后一日（12月31日）。根據(jù)以上界定方式，不在當(dāng)期季度考核范圍內(nèi)的條件結(jié)合新

25、的年度截止日期，即為不屬于年度績效獎金發(fā)放范圍的界定條件。2、獎懲原則l 原則上每半年淘汰7.5%評定等級居于末位的人員。l 對于評定等級為D的員工，由職能主管牽頭組織本部門部長和績效管理主管三方在結(jié)果公示10天內(nèi)組織討論，決定該員工是否被淘汰，可選結(jié)果為辭退、轉(zhuǎn)崗和繼續(xù)觀察三項，對于繼續(xù)觀察者在下個季度的績效評價中不能達(dá)到A或S，將強(qiáng)制淘汰。l 對于評定等級為C的員工，應(yīng)主動向職能主管或部長提出面談?wù)埱螅餐套h績效改進(jìn)計劃，若連續(xù)兩個季度評定等級為C，即進(jìn)行強(qiáng)制淘汰，一年內(nèi)累計出現(xiàn)2次評定等級為C者（非連續(xù)）本年度內(nèi)不能提薪和晉升；入職以來累計出現(xiàn)3次評定等級為C者（非連續(xù)）即第3次進(jìn)行強(qiáng)

26、制淘汰。l 對于出現(xiàn)評定等級為C者，在接下來的評定過程中，績效有顯著提高其中評定等級出現(xiàn)1次A或S者，可抵消一次C的影響。l 一年累計2次以上評定等級為A或S級的員工（指未抵消C的A或S），可參加制冷本部人力資源部或內(nèi)銷體系支持部組織的相關(guān)業(yè)務(wù)骨干或后備人才梯隊培訓(xùn)活動。l 一年累計2次以上評定等級為A或S級的員工，且一年中未出現(xiàn)過評定等級C，可獲得提薪機(jī)會。另外，考核結(jié)果作為員工晉升的重要依據(jù)。l 連續(xù)3次以上評定等級為S或連續(xù)4次評定等級為A的員工可獲得人力資源部組織的外出培訓(xùn)機(jī)會一次及帶薪休假三天。l 國內(nèi)營銷公司績效結(jié)果應(yīng)用以本指南為準(zhǔn)，其余未盡事宜參考制冷家電集團(tuán)人力資源部的出具的績

27、效管理制度手冊。第二章 中層第一節(jié) 定義中層的職級為M3、M4、P3、P4類。第二節(jié) 考核內(nèi)容 主要考核國內(nèi)營銷公司中層干部的為服務(wù)于業(yè)務(wù)眼一線的能力與意識。第三節(jié) 考核方式1、中層干部績效評定由經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、中心滿意度反饋、模塊工作績效三個項目組成。11 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵KPI績效考核指標(biāo)，作為日常考核的評分標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。周期：年度。1、2 中心滿意度反饋內(nèi)容：通過對服務(wù)態(tài)度、服務(wù)效率、市場貼近度等幾個維度的設(shè)計，權(quán)重分別為50、30、20，以問卷的形式通過中心進(jìn)行反饋。周期：季度。13 模塊工作績效內(nèi)容：以職能模塊整體的工作績效為參照，具體為每季度職能模塊所

28、有員工最終成績的算術(shù)平均值。周期：季度。2、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)（集團(tuán)人力資源部組織）21 業(yè)績考核 數(shù)據(jù)來源于中層干部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成情況。22 能力考核 通過華信慧悅公司設(shè)計的美的集團(tuán)核心能力模型，內(nèi)銷專業(yè)能力模型對中層的能力等級進(jìn)行描述。23 圓桌會議與發(fā)展對話 由人力資源部牽頭組織中層干部的價值鏈上游、同游等對其進(jìn)行評價，并組織與員工進(jìn)行面談。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門部長溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由各部門確定中層崗位的相關(guān)KPI作為考核指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目標(biāo)與工作計劃可進(jìn)行更改；4、由產(chǎn)

29、品管理中心在例會上對中層干部進(jìn)行滿意度評價，以中心經(jīng)理簽名的形式按季度向總部匯總；5、年末由中層填寫相關(guān)指標(biāo)的達(dá)成情況，體系支持部從才財務(wù)部索取相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，由審計確認(rèn)無誤，由總經(jīng)理(M6)給予評分并審批部長(M4) 經(jīng)營指標(biāo)完成情況，由部長(M4) 給予評分并審批職能經(jīng)理(M3) 經(jīng)營指標(biāo)完成情況，提交體系支持部備檔；6、體系支持部根據(jù)集團(tuán)人力資源部的統(tǒng)籌安排對中層進(jìn)行綜合績效評價，并且對綜合績效發(fā)展圓桌會議表、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展對話表進(jìn)行備案。7、每個季度對中層干部的考核進(jìn)行公示，每半年由M5以上的員工對中層進(jìn)行一次評估。第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用 3、晉升發(fā)展。（綜合績效發(fā)展系統(tǒng)）綜合績效發(fā)

30、展系統(tǒng)的結(jié)果將運(yùn)用于年度薪資增長幅度、個人開發(fā)計劃、職位晉升?？冃У燃壴u定等級為B、C的員工不被列入綜合績效發(fā)展名單。第三章 高層第一節(jié) 定義高層員工的職級為M5類。第二節(jié) 考核內(nèi)容高層員工績效考核內(nèi)容主要包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、管理業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)三個方面。1、經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：來源于本崗位的工作職責(zé)和崗位關(guān)鍵KPI績效考核指標(biāo)，作為日常考核的評分標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。2、管理業(yè)績指標(biāo)： 3、能力指標(biāo)：通過能力模型中的核心能力和專業(yè)能力來進(jìn)行考核。第三節(jié) 考核方式 主要通過年度總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任制、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)進(jìn)行考核。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一績效考核表草案；2、由體系支持部將草案征求國內(nèi)營銷公

31、司總經(jīng)理意見，與總經(jīng)理及總監(jiān)溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由總經(jīng)理確定高層崗經(jīng)營考核指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)國內(nèi)營銷公司目標(biāo)與工作計劃可進(jìn)行更改；4、由體系支持部確定年度總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任制并呈國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理；5、年末，體系支持部從才財務(wù)部索取年度總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任制中相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)，由審計確認(rèn)無誤，由國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理給予評分并審批年度總監(jiān)目標(biāo)責(zé)任制，完成后提交體系支持部備檔；6、體系支持部根據(jù)集團(tuán)人力資源部的統(tǒng)籌安派對中層進(jìn)行綜合績效評價，并且對綜合績效發(fā)展圓桌會議表、綜合績效發(fā)展系統(tǒng)員工發(fā)展對話表進(jìn)行備案。第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用第四章 組織第一節(jié) 定義組織定義為總部各部門、產(chǎn)品管理中心。第二節(jié) 考核內(nèi)

32、容組織績效考核內(nèi)容主要包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、管理業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)三個方面。第三節(jié) 考核方式 通過年度部門目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核。第四節(jié) 考核流程1、由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門績效考核表草案；2、由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門部長溝通是否需要更改考核架構(gòu)以及內(nèi)容；3、由各部門部長與體系支持部共同確定相關(guān)KPI作為考核指標(biāo)，其內(nèi)容根據(jù)部門目標(biāo)與工作計劃可進(jìn)行更改；4、由體系支持部確定年度部門目標(biāo)責(zé)任書并下發(fā)；5、年末由體系支持部從才財務(wù)部索取年度部門目標(biāo)責(zé)任書相應(yīng)考核數(shù)據(jù)，由審計確認(rèn)無誤，由國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理給予評分并審批年度部門目標(biāo)責(zé)任書，完成后提交體系支持部備檔；第五節(jié) 結(jié)果應(yīng)用第三部

33、分 中心績效管理第一章 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管績效管理第一節(jié) 區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管責(zé)任制區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制是產(chǎn)品管理中心明確區(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)利價值分配體系的合同制文本。區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的設(shè)立總則是為確保美的-東芝開利合資公司國內(nèi)營銷公司年度經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，明確區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度的經(jīng)營責(zé)任，是內(nèi)銷公司各產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。1、區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的內(nèi)容框架區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制由總則、經(jīng)營責(zé)任制考核、業(yè)務(wù)信用評價和責(zé)任制相關(guān)說明四部分組成。 區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制經(jīng)營責(zé)任制考核責(zé)任制相關(guān)說明總 則業(yè)務(wù)信用評價2、總則區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的總則部分包括簽約期限和責(zé)權(quán)分配兩個部分。美的-東芝開利合資

34、公司國內(nèi)營銷公司區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的簽約期限為1年，以銷售年度計算，即每一自然年度的8月1日開始至次年的7月31日止。責(zé)權(quán)分配部分主要闡述作為責(zé)任制簽訂的乙方，區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管在具體市場操作中的權(quán)力和義務(wù)。3、經(jīng)營責(zé)任制考核 經(jīng)營責(zé)任制考核是整個區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的核心部分。該部分設(shè)立的目的是明確區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度績效的評定和測算方式。包括區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考核指標(biāo)體系、區(qū)域經(jīng)理銷售提成核算方法、區(qū)域經(jīng)理年度銷售收入目標(biāo)、中心相應(yīng)資源配置和中心內(nèi)部年度測評與統(tǒng)籌分配等模塊。此部分內(nèi)容的填寫，必須建立在中心經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理深度溝通的基礎(chǔ)上。4、業(yè)務(wù)信用評價 為了能夠在日常工作中對區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作開展進(jìn)

35、行有效監(jiān)控，使之不偏離內(nèi)銷公司整體年度組織目標(biāo)，在區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考核中，設(shè)置了區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管年度業(yè)務(wù)信用評價，涵蓋工程機(jī)虛假扣分、跨區(qū)域沖貨扣分、推廣遺留問題和審計問題等項內(nèi)容。各扣分項考察采用階梯遞增扣分法，業(yè)務(wù)信用評價的最終得分，將直接與區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管的薪資晉級、年度評優(yōu)、下一年度的培訓(xùn)機(jī)會和職位晉升與否掛鉤，并以此保障區(qū)域市場的良性運(yùn)行。5、責(zé)任制相關(guān)說明 本部分主要針對區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制文本部分的未盡事宜進(jìn)行補(bǔ)充說明，對因不可控因素引起的責(zé)任制調(diào)整進(jìn)行必要的策略性指導(dǎo)，以避免引起不必要的法律糾紛。第二節(jié) 區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)體系1、責(zé)任制考評指標(biāo)的選取方法區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制的年度考評

36、指標(biāo)體系在簽訂時不做統(tǒng)一規(guī)定。各產(chǎn)品管理中心可根據(jù)區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的具體市場情況及相應(yīng)的年度銷售分解任務(wù)自行在區(qū)域經(jīng)理責(zé)任制考評指標(biāo)庫中選取。2、 責(zé)任制指標(biāo)選取的原則不包含年度國內(nèi)營銷公司制定的全國性統(tǒng)一考評指標(biāo)，其他年度責(zé)任制指標(biāo)的選取原則應(yīng)結(jié)合國內(nèi)營銷公司年度銷售大綱和年度整體銷售策略，同時兼顧被考評區(qū)域經(jīng)理所轄區(qū)域的具體市場情況，同一中心的不同區(qū)域經(jīng)理之間的責(zé)任制指標(biāo)選取允許差異化。中心經(jīng)理在指導(dǎo)、組織區(qū)域經(jīng)理簽訂責(zé)任制文本時，應(yīng)事前就所選取的考評指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)溝通，嚴(yán)禁確定指標(biāo)時中心經(jīng)理“一言堂”。3、責(zé)任制指標(biāo)的管理與應(yīng)用產(chǎn)品管理中心在確定完責(zé)任制指標(biāo)后，應(yīng)由所在中心的行政助理統(tǒng)一登

37、記備案并報總部體系支持部相關(guān)中心績效管理主管存檔。無重大原因，責(zé)任制指標(biāo)一旦確定，中心及區(qū)域經(jīng)理個人不得擅自做出修改。所選取確認(rèn)的責(zé)任制考評指標(biāo)將作為區(qū)域經(jīng)理銷年任期內(nèi)績效（提成）發(fā)放的唯一依據(jù)。第二章 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理第一節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理的目的及意義06銷售年度，制冷集團(tuán)明確提出了建立“以經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在經(jīng)營組織進(jìn)一步細(xì)分的大背景下，國內(nèi)營銷公司本著“客觀、公平、公正”的原則對產(chǎn)品管理中心區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行月度績效評估，以及時反映區(qū)域經(jīng)理的工作績效，幫助產(chǎn)品管理中心實(shí)現(xiàn)銷售年度的經(jīng)營管理指標(biāo)。區(qū)域經(jīng)理評估結(jié)果將作為薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、培訓(xùn)班學(xué)員選擇及銷售提成分

38、配調(diào)整的重要參考依據(jù)，各中心及所有區(qū)域經(jīng)理須對此高度重視。第二節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效管理流程是否有績效評價標(biāo)準(zhǔn)與中心人員溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績、技能、行為、學(xué)習(xí)的評估）與員工進(jìn)行面談分析對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵等改進(jìn)工作績效有無否第三節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估管理原則1、績效評估是對區(qū)域經(jīng)理工作成績的考核方式。2、評估必須公平、公正、客觀。3、在評估過程中，應(yīng)對區(qū)域經(jīng)理過去一個月的工作表現(xiàn)及效果進(jìn)行客觀評估。4、每項評估內(nèi)容應(yīng)有具體的事實(shí)為依據(jù)。5、為達(dá)到更客觀和更全面，評估前，評估負(fù)責(zé)人應(yīng)征詢相關(guān)職能部門（財務(wù)、售后、終端、行政助理）的負(fù)責(zé)人對被評估區(qū)

39、域經(jīng)理的意見，作為參考依據(jù)。6、在評估的同時，應(yīng)對被評估的區(qū)域經(jīng)理提出更高的目標(biāo)及要求。7、對評估總分低于中心平均分以下的區(qū)域經(jīng)理，中心經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行指導(dǎo)；低于標(biāo)準(zhǔn)分(總分70分以下)的區(qū)域經(jīng)理,可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處罰.對于排名靠前的區(qū)域經(jīng)理可以內(nèi)部調(diào)劑正激勵，排名靠后的區(qū)域經(jīng)理給予內(nèi)部調(diào)劑負(fù)激勵。第四節(jié) 區(qū)域經(jīng)理月度績效評估方式1、評估分為書面評估及面談兩個步驟。2、評估逐級進(jìn)行，即體系支持部間接評估中心經(jīng)理管理績效，中心經(jīng)理評估區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理評估區(qū)域主管。3、進(jìn)行書面評估時，應(yīng)先由各職能部門協(xié)助中心經(jīng)理進(jìn)行，填寫區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表，然后報上體系支持部進(jìn)行備案。注：區(qū)域主管由區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行月度任務(wù)的下達(dá)以及月末評估指標(biāo)的填寫，結(jié)果匯總至區(qū)域經(jīng)理（主管）績效評估匯總表，區(qū)域經(jīng)理對數(shù)據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。4、當(dāng)進(jìn)行評估面談時，應(yīng)有中心經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理共同參與。為保證績效面談落到實(shí)處，體系