啤酒游戲教訓(xùn)

1、啤酒游戲教訓(xùn)啤酒游戲背景啤酒游戲，是1960年代，MIT的Sloan管理學(xué)院所發(fā) 展出來的一種類似大富翁的策略游戲。 Sloan管理學(xué)院的 學(xué)生們，各種年齡、國籍、行業(yè)背景都有，有些人甚至早就經(jīng) 手這類的產(chǎn)/配銷系統(tǒng)業(yè)務(wù)。然而，每次玩這個游戲，相同的 危機(jī)還是一再發(fā)生，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、 中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨, 然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已！如果 成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果， 其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身 的結(jié)構(gòu)里面。啤酒游戲在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產(chǎn)/

2、配銷的上 游到下游體系，依序為：1 .情人啤酒制造商2 .啤酒批發(fā)商3 .零售商這三個個體之間，透過訂單/送貨來溝通。也就是說，下 游向上游下訂單，上游則向下游供貨。游戲是這樣進(jìn)行的：由一群人，分別扮演制造商、批發(fā)商 和零售商三種角色，彼此只能透過訂單/送貨程序來溝通。各 個角色擁有獨立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游 銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且, 只有零售商才能直接面對消費者。零售商的常態(tài)：1、銷售、庫存、進(jìn)貨2、訂貨時間約為4周3、每次訂貨4箱啤酒安份守己的零售商首先，先假設(shè)你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守 己的零售商，店里賣了許多貨品，啤酒是其中

3、一項頗有利潤的 營業(yè)項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發(fā)商的送貨員都會 過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔4個禮拜才會送來情人啤酒是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠 商似乎沒做什么促銷動作，但相當(dāng)規(guī)律的，每周總會固定賣掉 約4箱的情人啤酒。顧客多半是20來歲的年輕人。為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量 保持在12箱。所以，每周訂貨時，你已把訂 4箱情人啤 酒視為反射動作。為了方便起見，我把進(jìn)貨、訂貨、售出、原本庫存量、結(jié)余庫 存量這五項數(shù)字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤 酒游戲的進(jìn)行，零售商如何應(yīng)對客戶的購買行為、上游的進(jìn)貨 行為。零

4、售商1 6周第一周：風(fēng)平浪靜。第一周，一如往常，賣出 4箱、進(jìn) 貨4箱、結(jié)余12箱。所以你也一如往常，向批發(fā)商訂貨 4 箱。第二周：多賣了 4箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然 多賣了 4箱，變成8箱。因此，店里庫存就只剩下 8箱。 雖然你不知道為什么會突然多賣了 4箱，也許只是有人舉辦 宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復(fù)到 12箱，你這 個禮拜向批發(fā)商多訂了 4箱，也就是訂了 8箱。第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8箱。批發(fā)商的送貨員來了，送來的情人啤酒數(shù)量，正是 4周 前向他所訂的4箱?，F(xiàn)在，情人啤酒的庫存量只剩 4箱了。 如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結(jié)束

5、時，就要零 庫存了！為了趕快補(bǔ)足庫存，你本來打算只訂 8箱；但是， 怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。第四周：原來如此這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8箱情人啤酒。有一 天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二 周時，有個合唱團(tuán)的新專輯的主打歌里，結(jié)尾是一句我喝下 最后一口情人啤酒，投向太陽的歌詞?？赡芤驗檫@樣，所以 銷售量就變多了。奇怪，如果這是啤酒制造商或批發(fā)商的促 銷手段，為什么他們沒先通知我一聲呢？這一周進(jìn)貨量為5箱，嗯，批發(fā)商也開始反應(yīng)我增加的訂單了。你預(yù)期銷售量可 能還會上升，而且?guī)齑嬉仓皇Ｏ?箱了。所以，這一次一口 氣訂了 16箱。第五周

6、：庫存沒了 本周，還是賣了 8箱。進(jìn)貨7 箱，表示上游批發(fā)商真的開始響應(yīng)了。不過，庫存變 0 了。 望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂16箱，以免落得流 行啤酒沒貨的窘狀，影響商譽(yù)。第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了 6箱情人啤酒而已。還是有8箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預(yù)約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們 望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多 賺多少筆呀 真可惜 好象在方圓百里里頭，只有你 這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預(yù)約的情況看來，搶手 程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預(yù)約的 。本來 想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過 來

7、了。于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了 16箱。希 望本周欠2箱的慘狀能趕快解決掉。零售商7 9周第七周：依舊。這一周，還是只進(jìn)貨五箱。五箱情人啤酒， 剛把其中兩箱賣給上周預(yù)約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完 了。更慘的是，有五位顧客留下他們的連絡(luò)資料，希望你一有 貨就通知他們。結(jié)果，本周欠了 5箱貨。你另外訂了 16箱, 并禱告說下周會真正開始大量到貨。第八周：火大。還是只進(jìn)貨5箱。火大了！ 該不會是 制造商的生產(chǎn)線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應(yīng)這么 慢！本周，你訂了 24箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做 下去了。第九周？先別急，讓我們換個角色，看看批發(fā)商的情況。批發(fā)商1 8周安份

8、守己的批發(fā)商。你是個安份守己的批發(fā)商。你代理了許多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比較特別的是：你 是本地的情人啤酒獨家代理商。你本周向制造商下的訂單，通 常約4周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩(wěn)定，每周 銷給零售商的總數(shù)量都差不多是 4卡車的量，所以，你固定 每周向制造商訂4卡車的情人啤酒，維持12卡車的庫存。第一二周：一如往常。第一周，風(fēng)平浪靜，所以，你還 是向制造商訂4卡車啤酒。第二周，有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒，不過，總 的來算，總訂單數(shù)量還是一樣。所以，你還是向制造商訂4卡 車啤酒。第三周：小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了， 所以，你多銷出2卡車的情人啤酒，庫存也

9、減少了 2卡車的 量。為了恢復(fù)原先所維持的庫存量，你向制造商多訂了2卡車，也就是訂了 6卡車的情人啤酒。第四六周：持續(xù)暢銷。第四到第六周，情人啤酒的銷售 量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游制 造商給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所 以，只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒，一邊向制造 商下多一點的訂單。等到制造商送過來多一點的數(shù)量，才能把 零售商給的訂單消化光吧。第六周某一天，你偶然聽到一首流行歌曲有情人啤酒 的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢還會持續(xù)好一陣子。第六周結(jié)束，庫存量變負(fù)的了，總共積欠了 8卡車的數(shù) 量。真慘！趕緊向制造商下20卡車的訂單！第八周

10、：越來越慘。零售商的訂單持續(xù)增加，制造商的進(jìn) 貨卻還沒反應(yīng)過來。對零售商積欠的數(shù)量也一直增加，到-40了。你開始著急了。打電話和制造商聯(lián)絡(luò)，赫然發(fā)現(xiàn)他們居然 兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產(chǎn)量！ 我的天！他們 真是反應(yīng)遲鈍！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上 個禮拜的數(shù)量給他們了從零售商傳過來的訂單越來越多看起來，情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長，一咬牙， 把向制造商下的訂單提高到30，但愿能趕快把積欠訂單消化 掉。批發(fā)商9 17周第九十三周。訂單持續(xù)增加、存貨持續(xù)赤字、進(jìn)貨緩慢 增加?？傊撼掷m(xù)惡化！可憐的你，開始增加流連在附設(shè)酒 吧的時間了，因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催

11、貨電話 了。顯然的，情人啤酒制造商也跟你有一樣的逃避想法，因為 你也開始找不太到他們的負(fù)責(zé)人員。第十四十五周，進(jìn)貨終于大量增加了，積欠數(shù)字也終于 可以開始減少了。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想, 可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單 的數(shù)量：55卡車量。望著成堆的啤酒箱，你想，這些東東很 快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆?？墒牵?售商送過來的訂單，怎么一個個都變成 0 了呢？怎么搞的？ 前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎？怎么我一有足 夠的貨，他們卻都不要了？ 一股寒意涌上心頭，你趕緊取消 向制造商發(fā)出的

12、訂單。第十七周，制造商送來60卡車的情人啤酒，但零售商仍 然沒再下訂單。上周的55卡車量，加上這禮拜的60卡車量, 真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？ 怎么這些零售店都不再要求進(jìn)貨了？再不過來訂貨，你要把那 些該死的零售商打入第十八層地獄！ 之后，零售商還是 沒再下訂單。該死的制造商，卻仍然一直送來 60卡車的情人 啤酒。可惡的制造商！干嘛還一直送貨進(jìn)來？制造商6周后安份守己的制造商你剛被這家啤酒制造商雇來做為配銷及行銷主管。 情人 啤酒是其中一項產(chǎn)品，從制造到出貨，約要花上 2周的時間。 它的品質(zhì)不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強(qiáng)行銷。第六周：訂單急遽上升。不知怎么

13、的，就任才 6個禮拜,情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好！怎料到一首帶有情人啤酒字眼的流行歌曲，剛好在你上任時就冒出來，更想不 到的是，它還會讓訂單猛然變得那么多！真是無心插柳柳成蔭 呀！呵呵。因為從制造到完成共需約 2周的時間，所以你趕 快增加生產(chǎn)線。第七十六周：成為英雄。訂單持續(xù)增加，但生產(chǎn)線才剛 擴(kuò)大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又?jǐn)U 大生產(chǎn)線，希望能趕快消化訂單。此時，你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵，以鼓勵他們加班，并考慮招募 新的幫手。 訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會 增加多少。不過，產(chǎn)量仍然趕不及訂購量。直到第十六周，才 真正趕上未交的積欠

14、數(shù)量。第十七周，生產(chǎn)量趕上了，但，怎么批發(fā)商送來的訂單變 少了？第十八周，奇怪，他們怎么都不訂了？有些訂單還可以看 出打個大叉叉的刪除痕跡 第十九周，訂單還是0 ,可是，生產(chǎn)好象開始過剩了 你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的向主管提出解釋：也許是斷續(xù)(discontinuity ) 現(xiàn)象吧、可能是消費者需求暴起暴落 。但幾個禮 拜過去了，情況依舊，面對堆積如山的過剩生產(chǎn)量，你嘆口氣， 準(zhǔn)備遞上辭呈。檢討真的是客戶需求暴起暴落嗎？啤酒游戲源自1960年 代MIT的Sloan管理學(xué)院，成千上萬的各式各樣背景的學(xué) 員、經(jīng)理人都實驗過，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售 商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)

15、重 積貨。這位配銷行銷主管推測原因是客戶需求暴起暴落。 他的推測是正確的嗎？如果仔細(xì)看看客戶的購買行為，可發(fā) 現(xiàn)：只有在第二周購買量變成8箱，爾后就一直維持8箱的 購買量。自第二周起，購買量一直穩(wěn)定不變，并沒有所謂的客 戶需求暴起暴落現(xiàn)象。那么，問題出在哪里呢？該怪罪誰？ 零售商起初怪罪批發(fā)商不快點增加進(jìn)貨，到了后來，卻抱怨批 發(fā)商進(jìn)過多的貨讓他們庫存自第16周起開始暴增，所以不再 訂貨。批發(fā)商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單， 到第16周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游制造商，一 開始一直缺貨，第17周起卻一直進(jìn)太多的貨。 制造商也怪 批發(fā)商一會兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。

16、只好推測是客戶需求暴起暴落導(dǎo)致 但是，從這三個產(chǎn)配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的 崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那么，到 底該怪誰？ 結(jié)構(gòu)影響行為從這個啤酒游戲的教訓(xùn)，可知：結(jié)構(gòu)會影響系統(tǒng)的總合行 為。不同的人，置身于相似的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，傾向于產(chǎn)生類似的結(jié) 果。但是，參與系統(tǒng)的各個份子，常常只見樹而不見林，只能 針對眼中所見的local 信息，做local的最佳決策。不幸的, 每個人的local最佳決策，不見得會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的 global 最佳決策。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發(fā)商、 上游制造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local信息，做出最符

17、合本身預(yù)期的善意、果決、最佳決策， 但結(jié)局卻是能怪罪任何一個份子嗎？經(jīng)濟(jì)學(xué)里，有一個存貨加速器理論(inventory accelerator theory ),正是用來解釋這種需求小幅上揚(yáng)， 卻導(dǎo)致庫存過度增加，進(jìn)而引起滯銷和不景氣現(xiàn)象的商業(yè)景 氣循環(huán)理論。缺乏這種全面觀照的角度，就無法跳脫這種結(jié)構(gòu)所囿限的 個體行為。歷史是會重演的美國介入越戰(zhàn)，越陷越深；蘇聯(lián)介入阿富汗內(nèi)戰(zhàn)，越陷越 深；這兩者不正具有類似的結(jié)構(gòu)嗎？參與份子不也是在自己本 份內(nèi)盡力做好自己的事嗎？結(jié)局卻變成 冷戰(zhàn)時期美蘇之間 的軍備競賽、近年來海峽兩岸的軍備競賽、近年來海峽兩岸的 外交攻防戰(zhàn)，不也是類似的結(jié)構(gòu)嗎？如果不能跳出local視野，綜觀全局，那么，各份子的理性決策，可能還是不要的好。當(dāng)局者迷結(jié)構(gòu)不僅只是外在的環(huán)境及條件限制；有時候，參與 者自身的傾向也是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的一部份。像啤酒游戲里頭，各份 子的理性，都是盡可能做好自己份內(nèi)的事；越戰(zhàn)的雙方、 軍備競賽的雙方、外交攻防戰(zhàn)的雙方，莫不是盡自己的本份。 經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)：各經(jīng)濟(jì)體的份子都是理性個體，也直 接間接影響整個經(jīng)濟(jì)學(xué)體系的構(gòu)成。個體與整體之間在具有dynamic complexity 的系統(tǒng)下，只注意細(xì)節(jié)、不 觀照全局的話，會導(dǎo)致意想不到的后果。前面舉