某超市連鎖經營管理概述

1、運手rnt目 錄第一部分倉儲式商店第一章概論第一節(jié)產生和發(fā)展第二節(jié)特征與定位第三節(jié)會員制簡介第四節(jié)市場定位與投資預算第五節(jié)商店運作的專業(yè)詞匯第二章商品定位與組織結構第一節(jié)商品定位第二節(jié)組織結構與崗位編制第三章倉儲式商店營運管理期望第二部分商業(yè)連鎖經營管理第三部分超市經營與管理第一章概論第一節(jié)超市經營第二節(jié)企業(yè)經營哲學的思考第二章超市店鋪開發(fā)第一節(jié)選址定位第二節(jié)店名、招牌第三節(jié)賣場布局設計第四節(jié)超市賣場磁石點理論第三章公司總體介紹第四章食品衛(wèi)生與安全第五章專業(yè)術語第六章店面各部門工作職責第一節(jié)前臺部工作職責與流程1 、前臺部工作特點2 、前臺部工作職責3 、前臺部工作指南與工作流程4 、服務規(guī)范

2、5 、前臺與防損配合事項6 、市場部工作職責、推廣計劃與目標7 、 市場推廣管理與方法第二節(jié)食品雜貨部工作流程與商品質量控制1 、食品雜貨部門崗位職責與要求2 、工作流程3 、原材料與商品質量驗收第三節(jié)非食品部工作內容與程序1 、非食品部門崗位職責與工作要求2 、電器部工作內容與程序3 、辦公用品部工作程序與管理4 、商品布置、陳列與價格標簽5 、工作清單與安全6 、商品運作報告第四節(jié)生鮮熟食品作業(yè)管理1 、生鮮食品部門崗位職責與要求2 、生鮮工作職責與要求3 、生鮮區(qū)衛(wèi)生要求與作業(yè)規(guī)則4 、生鮮區(qū)每日工作流程5 、庫存管理6 、鮮度保鮮7 、生鮮食品防損8 、訂貨第五節(jié)收貨部工作職責與程序1

3、 、收貨部工作職責2 、倉臺作業(yè)程序3 、收貨辦公室作業(yè)程序4 、索賠辦公室作業(yè)程序5 、庫存控制與叉車維修作業(yè)程序第六節(jié)防損部崗位職責，技能與監(jiān)控1 、防損部工作職責2 、收貨區(qū)防損員崗位技能3 、前臺防損員崗位技能4 、員工通道控制第七章商品陳列及賣場布局設計5 、閉路電視監(jiān)控系統(tǒng)的工作內容第一節(jié)賣場布局設計第二節(jié)商品陳列第八章庫存的管理與訂貨第九章商品驗收及驗收標準第一節(jié)原材料及商品質量驗收第二節(jié)商品質量驗收標準第三節(jié)商品驗收程序第十章商品損耗控制第十一章盤點第一節(jié)營運盤點概念第二節(jié)樓面盤點要求第十二章促銷第十三章市調第一節(jié)開店前第二節(jié)營業(yè)市調第十四章商店開業(yè)前的演練與準備第一節(jié)疏散演練

4、內容第二節(jié)實戰(zhàn)演練方法第三節(jié)遇到問題怎么辦第四節(jié)店內突發(fā)事件的緊急處理第五節(jié)營業(yè)涉及的問題及解決方法第三章倉儲式商店營運管理期望倉儲式商店營運管理期望是指各部門的管理人員，按照工作期望的要求，每月、每季完成的每月營運工作回顧報告。它是以規(guī)范的表格來完成的，包括：風險控制、衛(wèi)生清潔、前臺、索賠、收貨區(qū)、條形碼、現(xiàn)金辦公室、管理人員、人力資源部等。營運部站的管理人員每月一次親自完成每月營運工作回顧報告，通過此報告負責各區(qū)域的管理人員可以檢查出工作中需要改進的方面，給員工提供必要的培訓和指導，對過去一個月營運工作中出現(xiàn)的問題制定出改進計劃。完成每月營運工作回顧報告后，總經理需將營運工作例外改進備忘錄

5、呈交總部。 每月營運工作回顧報告每3 個月由總經理、防損部經理（或以上級別的管理人員）來完成。通過每月營運工作回顧報告，指出營運工作中需再改進的方面，給各部門管理人員 / 員工提供必需的培訓和指導，對過去3 個月的營運工作出現(xiàn)的問題制定出改進計劃。 每月營運工作回顧如表10-1 所示。營運工作期望的內容以“是”或“否”確定。表 10-1一、 風險管理每月工作回顧風險管理每月工作回顧是對店內的重要區(qū)域人員、電器、工具設備、食品等的安全使用的評估，包括42項內容，具體如表10-2 所示。表 10-21 儲存室的過道是否保持0.75 米的寬度?備注:2 是否有雜物堵塞緊急出口 ? 備注 :3 貨物的

6、存放是否低于噴淋頭 0.5 米 ? 備注 :4 是否每兩個月對自動噴淋系統(tǒng)進行一次檢查? 在風險控制文檔中作出記錄。備注:5 店內消防閥門是否關閉？核查相關的檢查表有無簽名。備注:6 監(jiān)控器攝像頭是否清潔？備注:7 工具存放間是否干凈？備注:8 工具和設備的堆放是否整齊劃一？商場工具和設備的存放應該統(tǒng)一（存放間的工具堆放能體現(xiàn)商場的組織管理統(tǒng)一性）備注:9 叉車司機是否有合法執(zhí)照并經商店嚴格考核？收貨部是否有叉車駕駛員名單，人事部的員工個人檔案是否存有測試試題？詢問幾位同事，是否開過叉車并進行調查，記下他們的姓名，留作備案。備注:10 易燃物品是否存放于安全地點？詢問管理人員易燃物品應存放何處

7、。備注:11 配電房是否有易燃物品？檢查所有的配電房是否干凈無雜物堆放。備注:12 食品部對機械、電器、手工刀具等設備是否安全使用及存放？備注:13 是否擬定并使用食品部安全檢查表？備注:14 是否擬定緊急情況疏散計劃并及時演練？檢查售貨區(qū)、顧客服務臺、電子產品區(qū)、收貨區(qū)、人力資源部等是否張貼有緊急情況疏散圖。備注:15 梯子是否完好？損壞的梯子是否貼上標簽？損壞的梯子必須貼上相關的警示標簽。備注:16 鮮食部備品是否充足？備注:17 各部門經理是否隨時進行安全清潔檢查？查看售貨區(qū)域貨物是否擺放安全并且清潔。備注:18 是否每月對滅火器進行一次檢查？核查滅火器檢查表是否有人簽字。備注:19 是

8、否每月對緊急出口進行一次檢查？備注:20 加長電線是否只是臨時使用？加長電源線只是臨時使用， 但時間不能超過90 天。 加長線不能放在地面上，只能從天花板吊下。備注:21 商場外圍是否整潔有序？檢查商場外圍是否留有設備與商品。備注:22 檢查商場是否遵循正確的物品保存程序？如檔案的保存與銷毀日期是否按公司的規(guī)定。備注：23 在“商店責任區(qū)域”的小組會議上，部門經理是否討論過安全問題。檢查小組會議記錄。備注：24 商場是否有安全小組組長？備注：25 安全小組工作是否有書面計劃？備注：26 每周安全小組會議是否有安全會議記錄，并提交給高店？在風險控制信息中心的布告欄上公布安全事宜。備注：27 總經

9、理、部門經理及安全小組是否核查意外事故清單？備注：28 管理人員是否于事故發(fā)生2 小時內與當事人聯(lián)系查清事實？備注：29 安全小組是否組織員工對意外事故進行回顧？30 是否張貼熱身運動及正確搬運姿勢的掛圖？31 在體力工作之前，是否做熱身運動？備注：32 員工是否了解并使用正確的搬運姿勢？備注：33 是否有員工意外事故文件檔案？備注：34 人事部是否有報銷單及病假單原件？備注：35 員工受傷如需就醫(yī)，是否在24 小時內通知人事部？36 受傷員工是否在受傷期間暫時轉換工種？備注：37 是否填寫員工意外事故第一時間報告？備注：38 所有顧客意外事故是否填寫顧客意外事故第一時間報告？查閱顧客意外事故

10、檔案以了解最近的顧客意外事故，了解發(fā)生事故的區(qū)域，查看安全小組會議記錄以免再次發(fā)生。備注：39 所有表格是否用黑水鋼筆正確填寫？備注：40 意外事故易發(fā)區(qū)是否申領并妥善存放醫(yī)藥箱？備注：41 所有化學品容器是否貼有標簽注明？并注有化學品安全使用說明？核查容器里的化學制品是否與標簽說明一致?；瘜W制品標簽上應注明成分、注意事項、生產廠家的名稱、地址和電話號碼。備注：在每個工作區(qū)域是否使用化學品安全數(shù)據表？每個部門經理對其所負責的區(qū)域使用的化學制品負責。備注：2、 前臺每月工作回顧前臺每月工作回顧是對前臺的部門與員工的顧客服務與工作程序等，是否符合商店要求的評估，包括17項內容，具體如表10-4 所

11、示。表 10-4 前臺每月工作回顧1 顧客服務處員工是否清楚商店退換貨政策？備注：2 迎賓員是否了解顧客退換貨政策？備注：3 每次收銀員的手動操作和價格變更是否都在顧客滿意卡上作記錄？電腦辦公室查閱手動操作報告 。顧客滿意卡上應填寫日期、收銀員編號和商品的具體說明。備注：4 顧客要求退款或者退換的商品是否貼有迎賓員的退換貨標簽？檢查顧客帶往顧客服務臺的商品是否貼有退換貨標簽。備注：5 前臺主管是否每天都檢查收銀機的性能？每天抽查6 臺收銀機進行運作測試。備注：6 是否按正確的程序來處理前臺主管的零鈔腰包？零鈔腰包在每次交接班時都要進行數(shù)目平衡。備注：7 退款小票的總額是否與收銀機上的退款總額一

12、致？備注：8 退換的商品是否經過檢查后在收銀機打印出的退款小票上簽名認可？人民幣 100 元以下的商品在退換貨時，由兩名員工共同簽名認可。人民幣 100-200 元的商品，由前臺主管簽名認可。人民幣 200 元以上的商品，由部門經理簽名認可。大金額退款時，由更高級管理層簽名認可。備注：9 前臺主管是否每天至少對3 臺收銀機進行盤點？將現(xiàn)場盤點表歸于文件夾，并存放于現(xiàn)金辦中。備注：10 當在一臺收銀機上超過3 名顧客排隊等候付款時，是否另開一臺收銀機？備注：11 收銀員是否了解價格更改的程序？收銀員在進行價格更改時，必須得到管理層的授權。備注：12 .每臺收銀機是否貼有一張PLU編碼表？備注：1

13、3 推車員在推車時是否知道安全？在前臺是否有前臺后備的同事服務。備注：14 是否使用店內使用商品登記表？備注：15 對店內自用品的領取方法是否明了？備注：16 是否使用清除并在10 分鐘內完成？原電腦小票和相應的交易后， 清除代碼印在 清除交易核對報告 中，要核查兩個電腦小票之間的交易時間，以確保交易的清除是在起始交易后 10 分鐘內進行的，這樣給收銀員一定時間拿現(xiàn)金給顧客，而不會因此在前臺主管清除交易時出現(xiàn)現(xiàn)金短缺現(xiàn)象。備注：17 存包處是否足夠？是否只存大包？女士包是否使用封口機？備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目# ：完成率百分比%：3、 索賠每月工作回顧索賠每月工作回顧是對索賠辦的索賠工

14、作具體跟蹤與管理的評估，包括6 項內容，具體如表10-5 所示。表 10-5 索賠每月工作回顧1 是否確保所有需索賠商品在一定的時間內取得索賠？所有需要索賠的商品都要在 4 天內采取措施，使之兌現(xiàn)（索賠部給供應商退貨申請以及索賠通知） 。備注：2 破損商品。向索賠辦公室的員工詢問，是否對損壞的食品類以及衣服進行降價為零的處理？將衣服標簽取下，破損的商品送往慈善機構，不能對這些破損商品進行折價再出售。備注：3 結束索賠工作。進入電腦系統(tǒng)中的“退還商品”屏幕，查看過去24 小時都沒有“結束索賠”的商品，應對這些商品進行跟蹤檢查。備注。4 索賠辦公室是否整潔有序？到索賠辦公室現(xiàn)場檢查看其是否整潔有序

15、，索賠區(qū)應從左到右按部門順序來排 列。備注：5 是否對“被竊商品”進行處理？備注：6 是否即時對已過期限的索賠商品進行處理？備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目# ：完成率百分比%：4、 收貨區(qū)每月工作回顧5、 收貨區(qū)每月工作回顧是對收貨部收貨工作是否嚴格按照收貨的作業(yè)流程程序操作的評估，包括6 項內容，具體如表10-6 所示。表 10-6 收貨區(qū)每月工作回顧1 、 是否遵循正確的收貨程序？檢查直接送貨區(qū)，檢查所有的直接交貨是否有抽樣開箱檢查，必須在收貨后24 小時內完成收貨報告。備注：2 、 檢查每項商品是否掃描以確保現(xiàn)貨庫存的準確性（包括已經過磅的商品） 。檢查所有的商品是否逐個地計算過，即使

16、已經對商品進行過歸類。備注：3 、 所有商品調撥是否在當日完成？備注：4 、 當日驗收單是否在中午前全部交至財務部？備注：5 、 收貨票據部是否整潔有序？6 、 收貨設備使用工具是否情況良好？備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目# ：完成率百分比%：一、UPC條形碼每月工作回顧UPC條形碼每月工作回顧是對條形碼管理、價格競爭信息交流及盤點設備的管理等的評估，包括4項內容,具體如表 10-7 所示。表10-7UPC條形碼每月工作回顧1 是否每 2 個小時查閱電腦？查看各部門的掃描率、顧客滿意卡、價格變更，收銀員工作報告和臨時商品報告。檢查系統(tǒng)是否工作正常。查看報告時間。備注：2 競爭價格清單是否每月

17、打印一鎰并分發(fā)給營運各部門經理查閱？同時是否有簽出 / 入登記手冊？部門經理是否在閱讀后交還UPC辦公室？競爭價格清單應每月打印一次，并發(fā)給營運各部門經理查閱，但必須進行簽出入登記，閱t這份報告不是UPC辦公室員工的職責，而是每位部門經理都有責任取得這份報告，在取出或交還報告的同時，要做登記，并確保在閱讀后交回UPC辦公室。備注：3 .檢查盤點機的控制情況，確保設備的完整正常以及整潔干凈。與UPC辦公室員工一起檢查工作程序，確保遵循正確的程序來維護設備，如打印機、終端機以及其他，如發(fā)現(xiàn)某個設備不能正常運作，則要采取措施及時維修，同時也要檢查控制程序，以確保設備的正確使用。備注：4 所有補貨通知

18、單是否在每天上午9： 00 前發(fā)到各部門？在系統(tǒng)上核查商品管理、設備、訂單、然后合計每個部門有無未完成的清單，進行跟進。備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目# ：完成率百分比%：二、 現(xiàn)金辦公室每月工作回顧現(xiàn)金辦公室每月工作回顧是對相關管理人員，現(xiàn)金辦的人員是否嚴格按照工作程序工作的評估，包括21項內容，具體如表10-8 所示。表 10-8 現(xiàn)金辦公室每月工作回節(jié)1 管理人員是否每天審閱現(xiàn)金基金轉移報告及其他相關報告？查閱報告以確保管理人員對這些試行和最 終報告均瀏覽過。備注：2 所有的平衡調整在確定之前是否經過管理人員的批準？所有的平衡調整在確定之前必須經過管理人員的批 準。備注：3 在現(xiàn)金離開

19、辦公室之前，管理人員是否批準過所有出納現(xiàn)金？查閱 10 份最近的管理人員回顧報告 ，每 一筆現(xiàn)金離開辦公室時，必須有管理人員在現(xiàn)金轉移登記表上簽字批準，在報告中核查每項現(xiàn)金轉移細節(jié)，同時也要在現(xiàn)金轉移登記表上每一行進行簽字認可。備注：4 所有的現(xiàn)金轉移的處理是否匯入正確的部門？查閱 10 份最近的管理人員回顧報告 ，管理人員必須審閱 每項現(xiàn)金轉移表 ，以確保每項都匯入正確部門。備注：5 所有的現(xiàn)金轉移處理是否匯入正確帳號？備注：6 .是否核查過所有的POS機的讀帶？查閱10份最近的收銀機銷售報告，如果此報告上總金額有變化，管理人員必須核對POS攵銀機讀帶，如進行調整必須注明原因。備注：7 在最

20、后確定報告之前，是否調查過所有現(xiàn)金的短缺情況？必須對每項大于人民幣 20 元現(xiàn)金短缺進行調查， 之后才能確定收銀機的銷售報告，每項現(xiàn)金短缺都要注明理由或附上發(fā)給收銀員的粉紅單，任何改動都要做出注釋。備注：8 是否對前一天的所有更改都進行過簽查？管理人員必須審閱收銀機銷售報告以確保前一天的更改正確 無誤，并能夠體現(xiàn)在收銀機銷售報告中。備注：9 退款小票的總額是否與收銀機銷售報告上的退款總額一致？現(xiàn)金辦的員工應該每天累加每部收銀機的 退款小票總額。小票累計總額必須與收銀機銷售報告中的退款總額一致。如出現(xiàn)不一致，則要查閱收銀機帶，以確定有無丟失，現(xiàn)金辦必須與相關的收銀員一起跟進此事。備注：10 是否

21、累加過銀行存款小票總額并與每日存款報告的最終副本相符合？查閱 10 份最近的每日存款報告 （只查閱最終副本） ，確保每天都累計過銀行存款小票總額，其總額應與每日存款報告和收取現(xiàn) 金細節(jié)報告上的總額一致，現(xiàn)金辦必須每天累加小票的總額，但這些總額必須在完成報告（MOPR的同時輸入電腦系統(tǒng)。備注：11 存款的程序是否與最新的運作指南相符合？商場內的提款必須由防損部同事陪同，采有場內押款車，如有必要去銀行存款時，必須有管理人員和防損部同事陪同。備注：12 在將現(xiàn)金送往銀行之前，所有現(xiàn)金是否都存放于保險柜中？確保送往銀行的現(xiàn)金在送之前都存放于上鎖的保險柜中。備注：13 所有的存款現(xiàn)金是否經過現(xiàn)金辦負責人

22、的核對？每次存款小票都需注明準備存款員工的姓名和準備的時間，還應注明核對存款人的姓名。備注：14 是否實施“現(xiàn)金職責計劃”？確?，F(xiàn)金辦執(zhí)行“現(xiàn)金職責計劃”以明確收銀員對現(xiàn)金短缺的職責，收銀機日制帶要在營業(yè)時間內一直打印，如果發(fā)現(xiàn)收銀機現(xiàn)金短缺，查找收銀員的責任，找出原因，以便改正。備注：15 領取設定收銀機的現(xiàn)金袋時是否要進行登記？每次重新設定收銀機時，應在現(xiàn)金辦進行登記后取出現(xiàn)金 袋，在歸還使用過的現(xiàn)金袋后也需進行登記，否則會引起丟失、破損的情況，造成損耗。備注：16 是否每天使用零鈔抽屜登記表？零鈔抽屜登記表是“現(xiàn)金職責計劃”的一部分，此表能幫助現(xiàn)金辦平衡工作，減少錯誤。備注：17 是否每

23、天進行兩次以上的零鈔清點？備注：18 是否遵循“粉紅單”的發(fā)放程序？粉紅單用于確認超過人民幣20 元的現(xiàn)金超短帳，現(xiàn)金必須有明確的粉單發(fā)放程序，這個工作程序必須以文件的形式提出，并讓所有的收銀員了解此工作程序。備注：19 任何超過人民幣 200 元現(xiàn)金短缺/ 超出是否通知防損部經理？備注：20 收銀機讀數(shù)的收放是否控制良好？現(xiàn)金/ 零鈔的存放是否安全合理？每日存款后只有管理人員才能取出收銀機讀數(shù)，這樣才能保證現(xiàn)鈔總額不會丟失。有權進入收銀機/ 零鈔的存放是否安全合理？每日存款后只有管理人員才能取出收銀機讀數(shù)，這樣才能保證現(xiàn)鈔總額不會丟失。有權進入收銀機/ 零鈔維護只限于現(xiàn)金辦管理人員。備注：2

24、1 鑰匙箱控制。所有鑰匙在進出現(xiàn)金辦公室時，應該在鑰匙管理登記表上登記。所有鑰匙管理登記表上人員應與使用鑰匙的授權人員名單一致。備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目#：完成率百分比%：3、 管理人員每月工作回顧管理人員每月工作回顧是對整個商店的管理人員（總經理除外）工作的基本評估，包括兩項內容，具體如表 10-9 所示。表 10-9 管理人員每月工作回顧1 每個區(qū)域的墻上是否貼有該區(qū)的每月營運工作回顧報告。備注：2 是否備用給總經理的信并每天遞交給總經辦。備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目# ：完成率百分比%：4、 人事部每月工作回顧人事部每月工作回顧是對商店員工的入職、離職、考勤、調整工資、員工檔

25、案、員工培訓、員工著裝等管理的評估，具體如表10-10 所示。表 10-10 人事部每月工作回顧1 所有參加面試的人選，在面試前是否填寫過職位申請表？備注：2 所用應聘者是否經過兩次面試，并得到有關管理人員的同意后方能入職？備注：3 所有的入職申請表是否保留兩年？檢查入職申請表中的記錄日期。備注：4 離職人員的員工離職面談表是否留有檔案？檢查3份員工調動表，看是否填寫正確，并由管理人員的簽名，最好也有當事人的簽名。備注：5 是否在離職后48 小時內刪除離職人員在電腦系統(tǒng)中的資料？檢查3 位最近離職的人員是否還在電腦系統(tǒng)中。備注：6 所有獎金和預付工資是否由財務部來處理？查看每月工資表是否輸入公

26、司電腦系統(tǒng)中。備注：7 以下報告的存放是否整潔有序（有具體存放模式）？檢查以下各種報告是否存放在固定的文件夾中。 考勤例外報告 （保存 3 個月） 。 每月工資報表 （保存 3 個月） 。 人中狀況報告 （保存 1 年） 。 出勤時間調整報告 （保存 3 個月） 。時間的調整是否經過授權人員的簽名。備注：8 考勤例外報告確保管理人員都知道所有的例外情況。備注：9 是否根據公司政策建立兩種請假記錄文檔（無效的和有效的）？備注：10 對于病假的員工，醫(yī)生對其可返工證明是否附在請假登記表上？查看醫(yī)生對員工可返工證明是否附在無效請假文檔上。備注：11 是否在評估到期之日前45 天內完成對員工的評估？查

27、看10 份完成的評估表，確認該評估是在評估到期日前完成。備注：12 根據評估結果的工資上漲幅度是否符合商店人事政策的規(guī)定？查看工資上漲幅度一樣的工作評估是否與電腦系統(tǒng)中的一致，打印出員工工資級別清單，查閱員工人事檔案和工資上漲例外報告 。備注：13 工資上漲幅度是否在有效時間正確？查看工資上漲有效日期是否符合實際情況。備注：14 在人事部內是否張貼有注明 60 天內需要做工作評估的員工工作回顧布告欄 （對已經做過評估的員工要做出記號）？檢查是否張貼有此布告欄 ，查看此欄中是否注明 60 天內需要做評估的員工名單，已做過評估的員工是否做出記號。備注：15 是否對請假后返工的員工于30 天內做出評

28、估，并做出相應的工資調整？如果員工的評估到期之日是在員工假期內，是否在他假期結束返工之日起開始調整工資？查看無效請假文檔是否有員工工作評估到期之日是在假期結束后進行的，查看員工個人檔案是否有評估，并做了相應的工資調整。備注：16 員工的個人檔案是否含有正確的信息？抽查15 份員工的個人資料，確保所有例外已經做過更改。備注：17 文件箱是否貼有文件內容標簽？備注：18 文件箱不使用時是否上鎖？備注：19 是否按正確的工作程序對員工進行工作指導？備注：20 對員工的書面警告是否存放在員工個人資料中？詢問人事部員工是否了解書面警告的工作程序。備注：21 保存 1 年的所有書面警告是否存放在過期書面警

29、告文件夾中（需再保存2 年時）？查看過期書面警告文件夾，以確保里面的所有書面警告已有1 年，但不超過 3 年。備注：22 所有的主管是否了解如何改進工齡超過/少于 6 個月員工的工作？抽查2名營運部門經理和 2 名采購部門的部門經理是否了解正確的員工指導程序，同時詢問所有的管理人員是否了解正確的員工指導程序。備注：23 員工考勤計劃是否到位，并對此進行跟蹤調查？查看人事部的考勤報告。備注：24 員工的聯(lián)系方法是否存檔？所有的員工是否都有最新的聯(lián)系方法？查看人事部的員工個人資料里是否留有員工的聯(lián)系方法，抽查15 名員工的聯(lián)系方法是否可行。備注：25 員工的工作時間安排是否在 3 周前建立？查看是

30、否張貼有當周的時間工作安排（還有未來 2 周的）。所有的管理人員應了解此時間安排。備注：26 所有經理上班時間是否有明確的書面理由？所有的管理人員必須存檔于人事部，此檔案應包含當周和未來 2 周的工作安排，所有管理人員的調班必須注明理由。備注：27 人員狀況表是否張貼在人力資源部的辦公室，并填寫具體？查看人力資源部的辦公室的人員狀況表是否是最新的。備注：28 是否對所有的員工進行過培訓？查年員工培訓詳細報告表 ，抽查 5 名新入職員工是否完成所需的培訓課程。所有的管理人員必須確保新入職員工有足夠的時間參加培訓。備注：29 是否張貼有員工培訓詳細報告表 ，并根據此表來培訓？查看此表已經安排時間培

31、訓的員工，確認正確的培訓安排。備注：30 所有的管理人員必須確保員工有足夠的時間參加人事部安排的培訓。備注。31 商場內的員工是否佩戴工牌？是否所有的當班員工都佩戴工牌。供應商也要佩戴公司規(guī)定的牌子，并在規(guī)定處做出入記錄。備注：32 所有的員工是否有工作服裝，當班期間是否按要求穿戴？到辦公室，收貨部，采購部，顧客服務臺，營運各部門現(xiàn)場查看每位員工是否佩戴工牌。查看員工工裝的穿著是否符合要求。備注：33 員工所有的個人物品是否存于更衣室？辦公室、收貨部、采購部及營運各部門現(xiàn)場查看每位員工是否帶個人物品。備注：控制要求總數(shù)：完全控制數(shù)目#：完成率百分比%：第二部分商業(yè)連鎖經營管理第三部分超市經營與

32、管理第一章 概論第一節(jié) 超市經營建材 超市市場一般是指商品實行開架陳列，顧客自我服務，貨款一次結算，以銷售家居裝飾及建筑裝飾材料為主的商店。一、超市經營的特點（1） 、消費對象與購物的特點1、消費對象（ 1）在城鎮(zhèn)，超市以工薪階層的居民為主要消費對象。（ 2）在農村，超市以普通百姓家庭為主要消費對象。2、銷售的商品建材超市銷售的商品是以家居裝潢及裝飾用品為主的特殊產品。3、超市購物的優(yōu)點顧客自我服務，商品采購可以一次性的采購所需的商品（也既統(tǒng)稱“一站式購物” ） ，因而節(jié)約了時間，價格相對傳統(tǒng)攤位市場便宜，顧客不受約束，因而顧客心情好。（2） 、評價超市與商品的優(yōu)劣1、評價超市經營的優(yōu)劣（ 1

33、）衛(wèi)生狀況。（ 2）照明條件（亮度）。（ 3）音響效果。(4)商店設備。(5)商品組合。(6)員工服務態(tài)度。(7)顧客服務臺。(8)指示牌、價格標簽。(9)商品質量。(10)商品齊全。(11)商品展示情況。二、超市商品經營失敗的原因超市經營失敗的原因很多，其中尤以商品經營損失為首，由于超市是開放式經營，失竊率非常高，經營者 往往是防不勝防。據發(fā)達國家和地區(qū)超市在總結出失竊的原因時歸納為以下幾類：1、店外小偷盜竊達 35%2、店員的內盜達 39%3、行政錯誤達20%4、供應商欺詐達6%用圖表示、如圖1-1所示。圖1-1超市商品損失比例圖供應商欺詐店外小偷盜竊達35%口店外小偷盜竊達店員的內盜達口

34、行政錯誤達供應商欺詐達達6%行政錯誤達20%店員的內盜達39%二、商品競爭商業(yè)競爭主要表現(xiàn)在：1、價格。2、質量。3、服務。4、售后服務。價格競爭是超市經營第一競爭，價格變化導致了顧客的需求數(shù)量，以最低的價格，提供最優(yōu)質的商品，并 帶來新的生意和保持高的購買率。四、建材超市與傳統(tǒng)攤位市場區(qū)別(一)、百貨商店與超市服務對象的區(qū)別1、百貨商店。以中高層收入的消費者為主。2、超市。以低收入、家庭式的消費者為主。(二)、超市與百貨商店為顧客服務區(qū)別1、百貨商品。提供較充分的服務，服務人員較多。2、超市。提供有限的服務，服務人員較少。(三)、超市與百貨商店價格上的區(qū)別1、百貨商店。裝修豪華、成本高，價格

35、較高，毛利也較高，比超市平均高10%-15%可以大規(guī)模的降價銷售。2、超市。裝修簡單，統(tǒng)一采購等，經營成本較低，毛利低，只能大面積的降價促銷。第二節(jié) 企業(yè)經營哲學的思考一、企業(yè)銷售什么什么是銷售？許多人會脫口而出，銷售不就是商品與金錢的交換么？可是，在當今的買方市場，銷售遠遠不是商品與金錢交換這么簡單，而且222 不是想交換222 就能交換。為什么同樣是連瑣經營企業(yè)，有的就可以發(fā)展壯大，而有的幾生存的非常艱難直至關門大吉。例如美國的沃爾瑪從當年的一家小雜貨店做到今天全世界最大的連鎖店。 山姆 1962 年創(chuàng)辦了沃爾瑪連鎖店。 精明的山姆認為， 如果商店能提供足夠多的商品和良好的服務，消費者肯定

36、會蜂擁而至。山姆的判斷是正確的，沃爾瑪正是靠著品種齊全的桑品、會員制、 國際合作和倉儲俱樂部以良好的服務， 獲得了越來越多顧客的信任， 經過幾十年的努力，終于成為全球頭號連鎖店，賺得一桶又一桶的金銀。企業(yè)銷售什么？企業(yè)應該銷售經營理念，銷售企業(yè)文化，銷售服務。市場營銷是一門藝術、一門科學。二、企業(yè)需要什么資金，是企業(yè)的血液，還有什么比它更重要的？錯了，企業(yè)關鍵是要造血，而經營理念是企業(yè)的命脈，是企業(yè)經營管理工作的靈魂，它比資金還重要，理念的力量更于資本的力量。德國著名的經濟學家李斯特說過：“一個國家不可能窮， 如果它具有財富的生產力， 它的日子就會越來越好， 財富的生產力比起財富要好很多倍。

37、”這句話，言簡意賅地說明了理念的重要，理念是力量，理念是效益，經營理念是市場營銷及營銷管理工作的靈魂。我們平時常說： “人，是要有一點精神的， ”也有哲學家說： “世界上只有兩種力量，一種是劍，一種是思想，但思想最終總是戰(zhàn)勝劍。 ”因此，理念能轉變我們的思想，能夠轉變我們的行為，能夠為開拓者開創(chuàng)一項事業(yè)，能夠徹底改變世界。例如， “天天平價”是沃爾瑪一貫實行的微利戰(zhàn)略，這是因為它對每一項開支都嚴格控制，使顧客在任何時候進店，都能買到物美價廉的商品。而這一定價策略還是來源于沃爾瑪創(chuàng)始人山姆的“女褲經驗” ?！岸?zhàn)”時山姆當過兵，退役后他意識到自己想進入零售業(yè)。于是，他開了一家小商店，學會了采購、

38、定價、銷售。這個時候他結識了來自紐約的一名生產代理亨利維尼爾，并從他那里學到了定價第一課。山姆事后介紹說： “亨利賣女褲， 1 條只賣 2 美元。我們一直也從同一地點購進同樣的褲子，但1 條 2.5美元。我們發(fā)現(xiàn)，如果按亨利的賣價，褲子的銷量會猛增。于是我學到了一個看似非常簡單的道理：如果我用單價 80 美分買進東西，以1 美圓的價格出售，其銷量竟然是以 1.2 美圓出售的三倍！ 單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。銷售其實就這么簡單：降低銷售價格，你可以起到促銷的作用，低價銷售比高價銷售反而讓你賺的多。 ”直到今天，山姆的這一價格哲學也沒有動搖。現(xiàn)在

39、搞企業(yè)都說難，難在哪里呢？問題在哪里呢？有人說是資金問題，有人說是管理問題，也有人說是體制問題，那么是缺資金還是缺管理還是缺理念？也許很多的企業(yè)會認為是缺資金，但我認為很多企業(yè)缺理念。三、企業(yè)能否長壽世界首富比爾蓋茨說過：“如果以為自己的企業(yè)已經是非常之好，那就死到臨頭了?！北葼柹w茨還常說：“微軟還有100 天就倒閉。 ”這些言語，充滿著豐富的哲學道理，所謂“物極必反” 。但在買方市場時代，又有不少企業(yè)對穩(wěn)步發(fā)展感到為難。而且往往不適應市場經濟。其實，市場是有限的，不是無限的。一家企業(yè)，它一些產品的市場是有限的，但產品的開發(fā)地是無限的，一家企業(yè)的市場是可以無限的開拓的。依照這個道理，一家企業(yè)成

40、功了，發(fā)展了，但在市場經濟的條件下，照樣充滿危機，員工必須時時保持危機感。因為昨天的成功并不是意味著今天的成功，企業(yè)最好的時候往往是不好的開始，所謂“末日”就是這個道理。四、企業(yè)與誰競爭市場經濟的特點是什么？就是競爭。競爭永遠不可避免，沒有競爭的世界是空白的世界。競爭的形式表現(xiàn)在價格、款式、功能、服務以及品牌、宣傳推廣。那么，企業(yè)與誰競爭呢？當然是與對手競爭，許多人說。那有錯了。其實，企業(yè)的競爭對象是自己，是時代，而不是同行。競爭的實質是管理，是質量，是市場營銷水平。很多企業(yè)在競爭中失敗，往往不是被競爭對手打倒，而是被自己打倒。例如，沃爾瑪有個“日落規(guī)則”當日事當日畢，是指日落前作好當日工作。

41、一個禮拜天的早上，阿肯色州一家沃爾瑪連鎖店的藥劑師吉夫在家里休息時， 接到商店同事打來的電話， 說他的一名客戶 （糖尿病患者）不小心把她購買的胰島素，扔進垃圾處理箱里了。糖尿病人如果缺了胰島素，將是非常危險的。吉夫立即趕回商店，打開藥房，填寫了那名客戶的處方把藥給病人送去。這只是沃爾瑪?shù)陠T嚴格遵守的 “日落規(guī)則” 的一個例子。 沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好， 店員非常忙碌，大家互相依賴。而當天的事情在太陽下山之前必須干完是每個店員必須達到的標準。不管是鄉(xiāng)下的連鎖店還是鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。這就是沃爾瑪?shù)墓ぷ髟瓌t?！叭章湟?guī)則”是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人山姆從“今天干的

42、事為何拖到明天”這句美國諺語中概括出來的，今天它仍是沃爾瑪企業(yè)文化的重要組成部分，也是顧客一提沃爾瑪?shù)牡陠T，無不伸大拇指的原因。“日落規(guī)則”意為，顧客當天提出的要求，沃爾瑪必須在當天給出答復。這一規(guī)則與山姆的“尊敬每一個人，服務顧客，力求完美”三個基本信仰是完全一致的。沃爾瑪?shù)陠T深知客戶生活在一個忙碌的世界里， “日落規(guī)則”只是沃爾瑪?shù)陠T表明他們關心客戶的方式之一。五、企業(yè)導向是什么現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在強調“顧客至上”、 “顧客是上帝” ，其道理不言自明。顧客就是市場，只有企業(yè)的一切經營都以顧客為導向，才是把握市場的不二法門?！耙灶櫩蜑閷颉?應該變成一種意識， 根植在每個員工的心中。 所有

43、生產、 研發(fā)、 銷售、 服務都圍繞著 “顧客”這個核心，不只把顧客當作上帝，還要把顧客當作“家人”。對顧客要拿出對待家人般的無微不至的關心，在企業(yè)上下形成一種處處為顧客著想的氛圍。 在沃爾瑪有個誰都不可逾越的鴻溝， 即 （ 1） 顧客永遠是對的。 （ 2 ）假如顧客錯了，請回到第一條。這正是真正體現(xiàn)了“顧客至上”， “顧客是上帝”的道理。沃爾瑪服務客戶的另一秘訣是該公司的十英尺原則： “三米原則” ，這同樣是山姆首先提出來的。他多次到店里巡視，經常鼓勵店員： “我希望你向我保證，無論什么時候，當客戶與你的距離在 10 英尺（相當于 3 米）之內時，你就要注意著他的眼睛，問他是否需要你的幫助。

44、”這就是現(xiàn)在店員們都牢記在心的“三米原則” 。不僅如此，他還把這一哲學思想帶到了世界零售業(yè)，現(xiàn)在，你可以在世界各地的沃爾瑪連鎖店里體會到這思想。沃爾瑪在世界各地的連鎖店，有兩句最流行的口號： “天天平價”與“滿意服務” ，這兩個經營觀念給去過沃爾瑪購物的顧客非常深的印象。比如“滿意服務”這句再簡單不過的口號卻包含著深刻的內涵，其經營秘訣就在于不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想， 最大程度地為顧客提供方便。 沃爾瑪常說： “我們成功的秘訣是什么？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想象自己是顧客，你會希望所有的事情能夠符合自己的要求品種齊全、質量優(yōu)質、商品價格低廉、服務熱情友

45、善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等。 ” 因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起于零售業(yè)，其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是至高無上的職責。在所有沃爾瑪?shù)陜榷紤覓熘@一條標語： （ 1 ）顧客永遠是對的；（ 2）顧客如果有錯誤，請參看第一條。沃爾瑪不僅為顧客提供質優(yōu)價廉的商品，同時還提供細致盛情的服務。如果顧客是在下魚天來店購物，店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆， 而店內正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說： “讓我們以友善、熱情對待顧客，就象在家中招待客人一樣，讓他們感到我們無

46、時無刻不在關心他們的需要。 ”由于顧客服務是一種無形的軟性工作，因人而異，服務的提供者總會出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量，也會由于每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異，沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務標準。這些服務標準十分具體簡潔，絕不含糊，例如，美國沃爾瑪商場的員工培訓時，公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒，沃爾瑪這樣告戒第一次進店的員工： “顧客來到商店，是來給我們付工資的。這樣無論如何，我們都要好好對待顧客，永遠要盡力幫助顧客，永遠要走到顧客的身邊，問他們是否需要幫助。 ”沃爾瑪還是提出： “我們爭取做到每件商品都保證

47、讓你滿意，可以一個月內退貨，并拿回全部貨款。 ”沃爾瑪之所以這樣做，不僅僅是因為它在保持平價的同時，盡量采購名牌優(yōu)質產品，商品質量有保證，更重要的是它認為，重新奪回一個顧客所耗費的成本，比保持現(xiàn)有顧客要多五倍，因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務品質， 以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大的回報。 “顧客永遠是對的。 ”這句沃爾瑪先生對同仁的告戒一直流傳至今，并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。第二章超市店鋪開發(fā)第一節(jié) 選址定位商品的選址定位，要根據所選擇的業(yè)態(tài)來

48、決定，即打算選擇什么業(yè)態(tài)形式經營。選擇大百貨商店則要定位 在一類商圈，選擇大型綜合超市則應選擇在一類、二類商圈或大型社區(qū)，選擇倉儲式商店則選擇在交通比較發(fā)達的城郊及居民區(qū)商業(yè)不很發(fā)達，但超市卻能生存和發(fā)展。一、超級市場的立地條件（一） 、城市商業(yè)條件選址首先應從大處著眼，把握城市商業(yè)條件，包括：1、城市類型。先看地形、氣候等自然條件，繼而調查行政、經濟、歷史、文化等社會條件，從而判斷是工業(yè)城市還是商業(yè)城市？是中心城市還是衛(wèi)星城市？是歷史城市還是新興城市？2、城市設施。學校、圖書館、醫(yī)院、公園、體育館、旅游設施、政府機關居民住宅區(qū)等公共設施都能起到吸引消費者的作用。因此了解城市設施的種類、數(shù)目、

49、規(guī)模、分布狀況等，對選址是很有意義的。3、交通條件。在城市條件下，對店鋪選址影響最直接的因素是交通條件，包括城市區(qū)域間的交通條件、區(qū)域內的交通條件等。4、城市規(guī)劃。如街道開發(fā)計劃、道路拓寬計劃、高速公路建設計劃、區(qū)域開發(fā)規(guī)劃等，都會對未來商業(yè)產生巨大的影響，應該及時捕捉、準確把握其發(fā)展動態(tài)。5、消費者因素。包括人口、戶數(shù)、收入、消費水平及及消費習俗等。6、城市的商業(yè)屬性。包括商店數(shù)、員工數(shù)、營業(yè)面積、銷售額等。（二） 、店鋪位置條件這包括：1、商業(yè)性質。規(guī)定開店的主要區(qū)域以及哪些區(qū)域應避免開店。2、人口數(shù)及住戶數(shù)。了解一定的商圈范圍（例如1000 米）內現(xiàn)有的住戶人數(shù)。3、競爭店數(shù)。了解一定的

50、商圈范圍內競爭店的數(shù)量。4、客流狀況。調查估計通過店前的行人最少流量。5、道路狀況。包括行人道、街道是否有區(qū)分，過往車輛的數(shù)量及類型，道路寬窄等。6、附近店的狀況。包括經營品種、規(guī)模、外部裝飾、格調等。7、場地條件。包括店鋪面積、形式、地基、傾斜度、高低、方位、日照條件、道路銜接狀況等。8、 法律條件。 在新建分店或改建舊店時要查明是否符合城市規(guī)劃及建筑方面的法規(guī)， 特別要了解各種限制性的規(guī)定。9、租金。10、必要的停車條件、顧客停車場地及供應商用進貨空間。11、投資的最高限額。以預估營業(yè)額或買場面積為基準來規(guī)定。12、員工配置。以賣場面積為基準來規(guī)定，如每人服務面積不得低于 20 平方米。二

51、、超市立地選擇的基本原則超市的立地條件在于便利。超級市場經營的商品基本是日常用品，包括每天生活必需的食品、洗漱用品、衛(wèi)生用品、文具用品等等。消費者一般每周至少購買一次，有的主婦會兩天甚至一天光顧超市一次，因此超市所處位置必須很容易地達到，或是距離顧客比較近，或是交通很便利。我國目前尚處于超市發(fā)展的初級階段，針對超市的經營內容以食品和雜品為主的特點， 超級市場店址選擇的原則應是：1、超市的店址以選擇在居民區(qū)為主。2、超市的目標顧客應以穩(wěn)定的居民為主，以店址附近的企事業(yè)單位上下班職工為主。3、選擇在交通樞紐開設超市，其經營內容必須視流動顧客的不同特點做出確定。4、 選擇在商業(yè)中心或老城區(qū)開設超市，

52、 其經營內容必須同商業(yè)街上其他業(yè)態(tài)的商店的經營內容有一個互補作用。商業(yè)網點規(guī)劃部門在新居民區(qū)商業(yè)網點的規(guī)劃上， 應以超級市場為先來規(guī)劃建設新居民區(qū)的商業(yè)網點， 以 此來取代傳統(tǒng)的菜場、糧店、雜貨店和百貨店，為用新的零售模式超市來提高居民的生活質量創(chuàng)造條件。三、開辦超市前的立地調查（一） 、立地調查的主要目的1、了解優(yōu)良立地的基本三條件是否具備。三條件是： （ 1）開店 10 年以上持續(xù)力如何？是否具未來性、可持續(xù)經營 10 年以上； （ 2）足夠的集客能力；（ 3 ）進出容易的超市腹地（買場及停車場）。2、 確定立地條件的三要素是否具備。 三要素是： （ 1） 戶數(shù)、 人口數(shù)的支持至少支持一家

53、店的人口數(shù)。 （ 2）道路、交通工具可抵達店鋪購物的方法。 （ 3）賣場面積大小吸引顧客的能力。3、估算營業(yè)額是否準確高、誤差小。4、經營計劃擬訂的依據，這是最后的決策。賣場的投資多少，會影響損益平衡點、營業(yè)額及回首年限。同一立地條件也會因不同的投資策略，影響日后的經營成本，故需有立地調查結論，而后再有經營計劃，并以此為開 店的根據。(二)、調查的基本種類1、預備調查。雖然立地調查作業(yè)非常重要，但它本身并不會產生任何效果。所以初期應先從地圖或政府公布的資料中加以篩 選。這種在一次或兩次勘察立地之后，再在桌上判斷篩選立地的過程稱為預備調查。預備調查時，收集的資料至少應有下列幾種：(1)某預定地區(qū)

54、的人數(shù)、住戶數(shù)資料。(2)都市計劃、都市建設指定用圖。(3)競爭店分布圖。(4)競爭店或未來大型店的預定計劃。(5)競爭店銷售實績。取得資料的來源如表 2 1所示：表21取得資料的來源表資料類別來源人口數(shù)、戶數(shù)資料都市計劃、建設指定用圖克爭分布圖競爭店或未來大型店預定計劃 競爭店銷售業(yè)績城市政府城市政府實地調查、行業(yè)協(xié)會政府工商部門實地倜查、商業(yè)同仁口碑人口數(shù)、戶數(shù)應與行政區(qū)劃狀況配合，但同時應預測3-5年后的人口變化。都市計劃、交通建設圖是預測將來環(huán)境變化的主要資料，特別是人口增加快速的都市近郊、新興住宅、大 型社區(qū)等，可說是超市業(yè)者的最大目標。競爭店分布狀況可以從當?shù)剡B鎖經營協(xié)會或相關資料取得，也可采取實地調查的方法，了解地區(qū)或近郊是否有競爭店。然后再將上述資料，做成競爭分布圖，方法如下：(1) 1/1000比例地圖，記入人口數(shù)、戶數(shù)。(2)以預定地為中心，半徑 500米、1000米，若是大型店也可以 2000米、3000米為半徑化圓，并在圓 圈內把調查過競爭店的點子以標示，并標出面積。最后