戰(zhàn)略與薪酬管理

1、第二講第二講 戰(zhàn)略與薪酬管理戰(zhàn)略與薪酬管理本講主要內容本講主要內容p公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系管理的關系p企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定p戰(zhàn)略薪酬體系的構建戰(zhàn)略薪酬體系的構建第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理p一、戰(zhàn)略研究的基本問題一、戰(zhàn)略研究的基本問題p二、戰(zhàn)略薪酬管理的提出及含義二、戰(zhàn)略薪酬管理的提出及含義p三、公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和三、公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和 薪酬管理的關系薪酬管理的關系p四、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定四、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理

2、的影響和決定一、戰(zhàn)略研究的基本問題一、戰(zhàn)略研究的基本問題p1、行業(yè)的選擇、行業(yè)的選擇波特五力模型波特五力模型p2、產品和業(yè)務的選擇、產品和業(yè)務的選擇波士頓矩陣波士頓矩陣p3、競爭定位、競爭定位競爭對手分析和內部資源分析競爭對手分析和內部資源分析p4、競爭方式的選擇、競爭方式的選擇關鍵競爭要素分析關鍵競爭要素分析p5、經營管理方式的選擇、經營管理方式的選擇價值鏈分析法價值鏈分析法/資源學資源學派的思考方法派的思考方法二、戰(zhàn)略薪酬管理的提出及含義二、戰(zhàn)略薪酬管理的提出及含義戰(zhàn)略薪酬管理的提出戰(zhàn)略薪酬管理的提出p傳統(tǒng)的薪酬管理過于關注細節(jié)問題，使得薪酬管傳統(tǒng)的薪酬管理過于關注細節(jié)問題，使得薪酬管理活

3、動流于技術層面，最終把對技術本身的檢驗理活動流于技術層面，最終把對技術本身的檢驗和評價（公平、合理地分配薪酬）當成了薪酬管和評價（公平、合理地分配薪酬）當成了薪酬管理的目的。理的目的。p知識經濟時代，競爭的加劇，員工工作性質和工知識經濟時代，競爭的加劇，員工工作性質和工作動機的日益復雜化，薪酬管理已作為一種輔助作動機的日益復雜化，薪酬管理已作為一種輔助戰(zhàn)略實施的重要手段，被逐步納入企業(yè)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略實施的重要手段，被逐步納入企業(yè)戰(zhàn)略框架相關研究方向相關研究方向p組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性研究（組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性研究（薪酬戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略的匹配）p薪酬管理體系設計隨經

4、營戰(zhàn)略的變化而變化的權薪酬管理體系設計隨經營戰(zhàn)略的變化而變化的權變性研究變性研究戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵 戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理職能的一整套嶄新理念，是關于如何幫助組織贏職能的一整套嶄新理念，是關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。得并保持競爭優(yōu)勢的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。 主要需要回答以下幾個方面的問題：薪酬管主要需要回答以下幾個方面的問題：薪酬管理的目標是什么？如何實現薪酬的內部一致性、理的目標是什么？如何實現薪酬的內部一致性、外部競爭性？如何認可員工的貢獻？如何管理薪外部競爭性？如何認可員工的貢獻？如

5、何管理薪酬系統(tǒng)？如何提高薪酬成本的有效性？（酬系統(tǒng)？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做如何做戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策）一個好的薪酬管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響一個好的薪酬管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響p通過設計高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效通過設計高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效地控制勞動成本，保持成本競爭優(yōu)勢地控制勞動成本，保持成本競爭優(yōu)勢p通過設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)通過設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心能力吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢優(yōu)勢p通過設計確保內部公平性的分層分類的薪酬方案，通過設計確保內部公平性的

6、分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，能幫助企業(yè)有效激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢三、公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪三、公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系企業(yè)組織中戰(zhàn)略的層次企業(yè)組織中戰(zhàn)略的層次p公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：包括產業(yè)選擇及在產業(yè)內的擴張方案：包括產業(yè)選擇及在產業(yè)內的擴張方案的選擇的選擇p業(yè)務戰(zhàn)略：業(yè)務戰(zhàn)略：包括產品選擇及在產品領域內的競爭包括產品選擇及在產品領域內的競爭方式選擇，方

7、式選擇，egeg. .波士頓產品矩陣波士頓產品矩陣/ /波特的三種基本波特的三種基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略p功能戰(zhàn)略：功能戰(zhàn)略：部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計設計薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理p薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略的核心是通過一系列報酬策略選擇來幫的核心是通過一系列報酬策略選擇來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。屬于戰(zhàn)略層面的內助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。屬于戰(zhàn)略層面的內容，涉及的薪酬要素選擇較宏觀。容，涉及的薪酬要素選擇較宏觀。eg.薪酬水平薪酬水平定位、基本工資支付基礎、獎金支付基礎等定位、基本工資支付基礎、獎金支付基礎等p薪酬管理薪酬管理是薪酬戰(zhàn)略落實到戰(zhàn)術層面

8、的具體管理是薪酬戰(zhàn)略落實到戰(zhàn)術層面的具體管理實踐，包括薪酬制度層面和技術層面的內容，涉實踐，包括薪酬制度層面和技術層面的內容，涉及的薪酬要素選擇更為具體化和可操作化。及的薪酬要素選擇更為具體化和可操作化。eg.薪酬結構、薪酬調查、職位評價和薪等薪級設計薪酬結構、薪酬調查、職位評價和薪等薪級設計等等企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略福利福利獎金獎金薪酬水平薪酬水平薪酬結構薪酬結構促進組織成長促進組織成長促進員工發(fā)展促進員工發(fā)展提升競爭能力提升競爭能力實現戰(zhàn)略目標實現戰(zhàn)略目標政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境技術環(huán)境技術環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境經濟環(huán)境經濟環(huán)境戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面制度層面制

9、度層面技術層面技術層面職位評價、薪酬調查、薪等薪級設計、任職資格體系設計、期權期股設計職位評價、薪酬調查、薪等薪級設計、任職資格體系設計、期權期股設計內部公平性內部公平性外部競爭力外部競爭力員工能力和貢獻員工能力和貢獻薪酬管理體薪酬管理體系設計的具系設計的具體內容體內容薪酬管理體薪酬管理體系設計的整系設計的整體指導思想體指導思想薪酬管理體薪酬管理體系設計的具系設計的具體技術方法體技術方法企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系四、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定四、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和決定1、設計薪酬戰(zhàn)略和管理制度時，要關注的六個、設

10、計薪酬戰(zhàn)略和管理制度時，要關注的六個基本問題：基本問題：p薪酬支付基礎薪酬支付基礎 職位職位/ /能力能力/ /技能技能/ /績效績效p薪酬支付對象薪酬支付對象 哪些類型的人支付哪些類型的人支付p薪酬支付規(guī)模薪酬支付規(guī)模 向多少人支付向多少人支付p薪酬支付水平薪酬支付水平 領先領先/ /滯后滯后/ /跟隨跟隨p薪酬支付結構薪酬支付結構 等級、極差、標準等級、極差、標準p薪酬支付方式薪酬支付方式 長期長期/ /短期短期 2、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響：、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響：p戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數量結構，從而確定了戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數量結構，從而確定了報酬的支付對象和支

11、付規(guī)模報酬的支付對象和支付規(guī)模p戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場工資水平的關系，即企業(yè)要根據戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場工資水平的關系，即企業(yè)要根據戰(zhàn)略對報酬支付水平進行定位戰(zhàn)略對報酬支付水平進行定位p不同層級的員工因承擔的戰(zhàn)略責任不同，其報酬也存在差不同層級的員工因承擔的戰(zhàn)略責任不同，其報酬也存在差異異p戰(zhàn)略會影響組織薪酬結構的設計戰(zhàn)略會影響組織薪酬結構的設計p戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是薪酬戰(zhàn)略激勵的重點激勵的重點p戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系的構建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系

12、的構建p一、一、wens戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度薪酬薪酬管理維度）管理維度）p基本思想：組織戰(zhàn)略要素基本思想：組織戰(zhàn)略要素p薪酬戰(zhàn)略要素薪酬戰(zhàn)略要素行業(yè)選擇行業(yè)選擇產品選擇產品選擇定定 位位競爭方式選擇競爭方式選擇企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段工資支付基礎工資支付基礎工資水平工資水平工資結構工資結構獎金支付基礎獎金支付基礎wens戰(zhàn)略薪酬矩陣戰(zhàn)略薪酬矩陣 薪酬管理薪酬管理 維度維度企業(yè)戰(zhàn)略維度企業(yè)戰(zhàn)略維度工資支付基礎工資支付基礎工資水平工資水平工資結構工資結構獎金支付基礎獎金支付基礎行業(yè)選擇行業(yè)選擇A11A12A13A14行業(yè)發(fā)展階段行業(yè)發(fā)展階段B11B12B13B14產

13、品選擇產品選擇C12定位定位D12競爭方式定位競爭方式定位E11E12E13E14二、美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬模型p基本邏輯思路：p核心能力是一系列技能（指人所具有的）和技術（社會或組織所擁有的、已物化或資本了的，如信息技術等）的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益理解企業(yè)戰(zhàn)略 區(qū)分人力 資源的類型 確定不同類型 人才的管理特征確定 薪酬戰(zhàn)略核心能力的特征1重視用戶價值 核心能力必須特別有助于實現用戶看重的價值.那些能夠使企業(yè)為用戶提供根本性好處的技能,才能稱得上是核心能力2獨特性 一項能力要成為核心能力,從競爭的角度看,還必須是獨樹一幟的.如果企業(yè)核心專長很容易被競爭對

14、手所模仿,或通過努力可以很快建立,它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢.這種獨特性往往依賴于企業(yè)的專有技術,自身的學習積累例如,本田公司在發(fā)動機方面的技能稱為核心能力,因為此能力可以為用戶提供很有價值的好處:節(jié)省油,易發(fā)動,易加速,噪音低及振動小.而本田處理與經銷商關系的能力就不是核心能力,因為很少有用戶是因為本田經銷人員的能力,而在眾多的品牌中選擇本田汽車.因此,用戶是決定某項能力是否是核心能力的最終裁判.英特爾公司的計算機微處理器技術.p3延展性 即核心能力應為企業(yè)打開多種產品市場提供支持,對企業(yè)的一系列產品或服務的競爭力都有促進作用:它猶如一個“技能源”通過其發(fā)散作用,將能量不斷擴展到最終產

15、品上,從而為消費者源源不斷地提供創(chuàng)新產品p4價值的可變性(核心能力的暫時性) 一定時期內的核心能力在一段時間以后可能就成了一般能力。這種變化在其他行業(yè)也到處可見.經過一段較長時間,當年的核心能力會變成后來的基本能力.質量好,上市快,服務滿意,這些曾經是公司優(yōu)異水平的體現,現在在許多行業(yè)已成了普遍存在的優(yōu)勢. 佳能公司利用其在光學鏡片,成像技術和微重量控制技術方面的核心能力,使其成功進入復印機,激光打印機,照相機,成像掃描儀,傳真機等20多個市場領域.例如,在70年代和80年代,以每輛車的次品率為指標來衡量汽車質量,無疑是日本汽車公司的核心能力.但到了90年代中期,以每輛車的次品率為標準的質量已

16、成為各個汽車制造廠的必備基本條件.p偷不去。比如軟件，能輕易被人盜版的軟件不屬于核心競爭之列。p買不來。企業(yè)的核心資源在市場上買不來。而所有在市場上買得到的東西不是核心競爭力。p拆不開。企業(yè)的資源、管理、人才等等要素，如同一雙鞋，是屬于互補性資源，分不開的是核心競爭力，能分開就不值錢。p帶不走。企業(yè)某些個人的技能本身并不構成企業(yè)的核心競爭力。應該提高的是企業(yè)整體的持久競爭力，而非個人的身價。p一般情況下,核心能力是企業(yè)內部不同能力集成,很少有企業(yè)的單一能力,能夠成為該企業(yè)的核心競爭力,它是企業(yè)跨部門人員不斷學習,獲得知識,共享知識與運用知識而形成的整合知識和技能.因此,要仿制經過整合的核心競爭

17、力要比模仿單項能力困難得多,因為核心競爭力的整合機制與相關環(huán)境條件是難以模仿與復制的,從而,核心競爭力是無法購買和交易的. p評價組織人力資本的兩個標準：價值和稀缺性唯一性普遍性高價值低價值獨特人才核心人才輔助性人才通用人才企業(yè)人力資本體系結構與核心能力直接相關，價值很高，公司所需的、市場上不易獲得、不易通過簡單學習和工作積累而獲得的特殊的知識和技能與核心能力直接相關，價值較高，較容易從市場上招聘和獲取、不具獨特性戰(zhàn)略價值較低，與核心能力間接相關，擁有非常特殊的、不易習得的知識和技能戰(zhàn)略價值較低，通常只具備一般的只適合技能，較容易從市場獲取人才類型人才類型工作類型工作類型雇傭關系雇傭關系核心人

18、才知識工作以組織為核心通用人才傳統(tǒng)工作以職位為核心獨特人才合作伙伴協作關系輔助性人才合同工作勞動契約關系人力資本類型人力資本類型人力資源管理體系人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識、經驗、資歷付酬股權和額外福利通用人才基于生產率注重外部公平（市場工資率）為績效付酬獨特人才基于合作關系根據合同付酬、為知識付酬輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付酬三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式（組織戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略）p將薪酬戰(zhàn)略分為機械的薪酬戰(zhàn)略和有機的薪酬戰(zhàn)略兩種模式p將公司的戰(zhàn)略要素界定為“多元化的程度”、“業(yè)務關聯形式”和“企

19、業(yè)的發(fā)展階段”模式模式A：機械的薪酬戰(zhàn)略：機械的薪酬戰(zhàn)略模式模式B：有機的薪酬戰(zhàn)略：有機的薪酬戰(zhàn)略報酬支付基礎報酬支付基礎評價單位工作技能加薪標準強調資歷強調業(yè)績時間導向短期導向長期導向風險承擔風險規(guī)避風險偏好業(yè)績水平的測量個人業(yè)績個人和團隊業(yè)績公平性（關注重點）內部公平性外部公平性（強調內部一致性）外部公平性內部公平性（市場驅動）報酬分配強調等級強調平等控制類型行為監(jiān)測指標結果導向指標設計問題設計問題基本工資支付水平支付水平領先于市場支付水平落后于市場福利水平支付水平領先于市場支付水平落后于市場報酬包中激勵報酬的比重固定報酬激勵報酬激勵報酬固定報酬整體薪酬大量的短期支付，少量的延期支付的未來

20、收入大量延期支付的未來收入，少量的短期支付強化的周期少量的不經常發(fā)放的獎金經常發(fā)放的多種形式的獎金獎勵重點非貨幣報酬貨幣報酬管理框架管理框架決策制定集權化分權化保密程度保密政策公開溝通管理結構沒有員工參與員工參與薪酬政策的特性官僚化的政策靈活機動的政策與不同公司戰(zhàn)略類型相聯系的薪酬戰(zhàn)略模式公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模式薪酬戰(zhàn)略模式多元化的程度多元化的程度單一產品有機的薪酬戰(zhàn)略主導產品混合的薪酬戰(zhàn)略相關產品機械的薪酬戰(zhàn)略不相關產品有機的薪酬戰(zhàn)略業(yè)務關聯形式業(yè)務關聯形式垂直一體化機械的薪酬戰(zhàn)略多業(yè)務有機的薪酬戰(zhàn)略集團企業(yè)有機的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的發(fā)展階段新興成長的企業(yè)有機的薪酬戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展的

21、企業(yè)機械的薪酬戰(zhàn)略四、Gerge 等人的整體薪酬戰(zhàn)略設計（組織戰(zhàn)略-人力資源管理戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略）p薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略聯系的越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率就越高p成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中的各方面壓力，其最終目標是使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。p戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力關系圖p不同企業(yè)戰(zhàn)略對應不同的薪酬方案如下圖p薪酬戰(zhàn)略形成的步驟企業(yè)目標/戰(zhàn)略規(guī)劃愿景/價值觀經營單位（業(yè)務部門）戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢我們應當到哪些領域去在這些領域中如何才能獲勝人力資源如何幫助我們獲勝薪酬制度如何幫助我們獲勝B

22、ack基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計基于戰(zhàn)略的薪酬體系設計創(chuàng)新者：創(chuàng)新者：提高產品的復雜提高產品的復雜性，縮短產品生性，縮短產品生命周期命周期產品的領導地位產品的領導地位轉向大眾化生產轉向大眾化生產 和創(chuàng)新和創(chuàng)新周期周期靈敏、有冒險靈敏、有冒險 精神、富創(chuàng)新精神、富創(chuàng)新 意識的人意識的人獎勵對產品創(chuàng)新獎勵對產品創(chuàng)新 和生產過程的改革和生產過程的改革薪酬以市場為基礎薪酬以市場為基礎靈活的工作描述靈活的工作描述成本控制者：成本控制者：注重效率注重效率操作精確操作精確尋求節(jié)省成本的尋求節(jié)省成本的 方法方法少用人，多辦事少用人，多辦事重視競爭對手的重視競爭對手的 勞動成本勞動成本提高可變工資提高可變工資重視生

23、產力重視生產力重視系統(tǒng)控制和重視系統(tǒng)控制和 工作分工工作分工關注顧客：關注顧客：提高顧客期望提高顧客期望密切與顧客的關密切與顧客的關 系系售后服務售后服務對市場反應迅速對市場反應迅速取悅顧客，取悅顧客，超過超過 顧客期望顧客期望以顧客滿意為基礎以顧客滿意為基礎 的激勵工資的激勵工資以與顧客的交往為以與顧客的交往為 依據評價工作和技依據評價工作和技 能能經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略商業(yè)反饋商業(yè)反饋人力資源方面的配合人力資源方面的配合薪酬制度薪酬制度Back步驟一：評價薪酬的含義步驟一：評價薪酬的含義社會環(huán)境；競爭壓力；文化和價值觀；員工/工會的需要；其他人力資源制度步驟三、實施薪酬戰(zhàn)略步驟三、實施薪酬戰(zhàn)略通

24、過設計薪酬制度來將戰(zhàn)略轉化為行動；選擇與戰(zhàn)略相匹配的薪酬技術步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策薪酬目標；外部競爭性；內部一致性；對員工貢獻的認可；薪酬管理步驟四、再評價薪酬系統(tǒng)的匹配性步驟四、再評價薪酬系統(tǒng)的匹配性隨外部環(huán)境變化重新調適；隨組織戰(zhàn)略改變重新調適戰(zhàn)略性薪酬體系設計的步戰(zhàn)略性薪酬體系設計的步驟驟第二步第二步 戰(zhàn)略性薪酬決策（戰(zhàn)略性薪酬決策（1+4）p薪酬目標：薪酬應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束與法規(guī)約束？p內部一致性：同一企業(yè)內部的工作性質及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現？p外部競爭力：我們的整體薪酬應定位在什么水平

25、來與同行相抗衡？p員工的奉獻：員工加薪的根據是什么？p薪酬管理：薪酬決策應在多大程度上向所有的員工公開和透明化？例：例： 星巴克公司的薪酬制度星巴克公司的薪酬制度p薪酬目標：薪酬目標：讓所有的員工體驗他們的價值，以此來讓所有的員工體驗他們的價值，以此來取得企業(yè)的發(fā)展。取得企業(yè)的發(fā)展。p內部一致性內部一致性：忽視差別，把員工當做：忽視差別，把員工當做“合作伙伴合作伙伴”，采用平等薪酬。采用平等薪酬。p外部競爭力：外部競爭力：在這個低工資的行業(yè)里比其他快餐店在這個低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬稍高一點。支付的薪酬稍高一點。p員工的奉獻：員工的奉獻：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險和股票期權。療保險和股票期權。p薪酬管理：薪酬管理：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實參加了薪酬決策。且確實參加了薪酬決策。例：微軟的薪酬戰(zhàn)略例：微軟的薪酬戰(zhàn)略支持經營目標 支持招聘、激勵和維系優(yōu)秀人才 支持微軟核心價值觀目標目標內部內部一致性一致性外部外部競爭力競爭力員工員工貢獻貢獻薪酬薪酬管理管理微軟價值觀的組成部分 支