《人力資源開發(fā)》主干課復習大綱

1、人力資源開發(fā)復習大綱一、課程在本專業(yè)教學方案中的地位作用：本課程是人力資源管理專業(yè)的專業(yè)必修課，也是人力資源管理專業(yè)為的核心。二、課程的教學目的和要求：人力資源開發(fā)是企業(yè)或組織的重要管理職能之一，是培育人才及組織學習力量的重要手段。人力資源開發(fā)課程的教學目的使同學比較系統(tǒng)把握人力資源開發(fā)的基本概念、基礎(chǔ)理論、實踐領(lǐng)域，以及人力資源開發(fā)的流程和工具等。本課程要求同學系統(tǒng)理解本課程的概念和理論，能夠運用所學理論分析和解決現(xiàn)實問題。三、課程考核方式和題型設(shè)置：本課程考試滿分為100分，考試題型包括六種，即推斷題、填空題、名詞解釋題、簡答題、論述題、設(shè)計題或案例分析題。各種題型的分值為：推斷題10分，

2、包括5個小題；填空題20分，包括10個小題；名詞解釋題15分，包括5個小題；簡答題30分，包括5個小題；論述題10分，包括1個小題；設(shè)計題或案例分析題15分，包括1個小題。本課程考試形式為開卷，考試時間為100分鐘。四、課程學問要點： 第一章 人力資源開發(fā)導論第一節(jié) 人力資源開發(fā)概述重點內(nèi)容：（一） 人力資源開發(fā)概念的提出：企業(yè)人力資源開發(fā)活動被列入爭辯主題，最早消滅于科學管理運動和工業(yè)心理學爭辯中。人力資源開發(fā)概念是由美國學者Harbison和Myers在他們1964年出版的教育、人力和經(jīng)濟增長：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略一書中首先提出來的。美國學者納德勒（L. Nadler）于20世紀60年月從企業(yè)

3、視角對人力資源開發(fā)概念進行界定，并將人力資源開發(fā)作為一個爭辯領(lǐng)域。（二）人力資源開發(fā)的含義：國內(nèi)外學者有不同的解釋。最早沒有把人力資源開發(fā)局限于組織內(nèi)部，而是從廣義上界定人力資源開發(fā)的，即人力資源開發(fā)不但包括企業(yè)或組織中的培訓，還包含各級正規(guī)教育、自我開發(fā)，以及改善人口健康的各種活動。納德勒是最早從組織角度來定義人力資源開發(fā)的，認為人力資源開發(fā)是在一段特定時間內(nèi)由雇主供應的有組織的學習體驗，其目的是為了改進員工績效和為個人進展供應可能性。（三）人力資源開發(fā)的實踐領(lǐng)域：培訓與開發(fā)、管理開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、績效改進與提升。（四）人力資源開發(fā)的作用：企業(yè)競爭力的重要來源、一種重要的人力資本

4、投資、提高員工和組織的學習力量、滿足員工進展的需要。其次節(jié) 人力資源開發(fā)的演化與進展重點內(nèi)容：（一）原始社會簡潔的仿照和學習：基本特點是有意識的仿照，這種有意識的過程并未演化為完整的教育和培訓體系，人類的教育和培訓體系還處于原始時期。（二）古代的學徒制及早期的教育：學徒制是學徒向師傅學習手藝，在學徒期很少或根本不拿工資。（三）早期的職業(yè)教育與企業(yè)學校：19世紀的工業(yè)化，催生了早期職業(yè)教育與工廠學校的產(chǎn)生。（四）培訓職業(yè)的建立與專業(yè)培訓師的產(chǎn)生：二戰(zhàn)后已經(jīng)成為一種職業(yè)。（五）組織進展與人力資源開發(fā)：20世紀90年月關(guān)注人力資源開發(fā)如何與組織戰(zhàn)略和目標相協(xié)作，企業(yè)也生疏到了人力資源開發(fā)在支持組織戰(zhàn)

5、略目標的實現(xiàn)過程中的重要地位。第三節(jié) 人力資源開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)重點內(nèi)容：本節(jié)重點把握企業(yè)人力資源開發(fā)部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同的模式，主要模式有培訓學院模式、客戶培訓模式、矩陣培訓模式、企業(yè)高校模式和虛擬培訓組織模式。第四節(jié) 人力資源開發(fā)人員重點內(nèi)容：企業(yè)中擔當人力資源開發(fā)職責的人員有高層管理人員、部門經(jīng)理人員、人力資源開發(fā)專業(yè)人員以及受訓員工本人。要把握各類人員在人力資源開發(fā)中的職責，特殊是部門經(jīng)理和專業(yè)人士的職責。其次章 人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)理論第一節(jié) 學習概述重點內(nèi)容：（一）學習的含義：學習是由于閱歷所引起的行為或認知結(jié)構(gòu)的較為長久的變化。學習是個具有廣泛含義的概念。學習可分為教育情境中的學習與

6、日常情境中的學習。教育情境中的學習，是在教學目標的指引下使學習者獲得閱歷而產(chǎn)生行為變化的過程，日常情境中的學習一般是沒有方案的、非正式的，是格外重要的。（二）學習的結(jié)果：布魯姆將學習分為三類：認知學習、情感學習和心因動作學習。R. M. 加涅將學習結(jié)果分為五類，即言語信息、才智技能、認知策略、動作技能和態(tài)度。（三）學習過程：依據(jù)信息加工理論，加涅將學習過程分為預期、知覺、加工存儲、語義編碼、記憶、推廣、滿足等階段。（四）學習的條件：學習的條件可分為內(nèi)在條件和外在條件兩大類。其次節(jié) 學習的基本理論重點內(nèi)容：（一）學習理論是選擇教學策略、手段與技術(shù)的基礎(chǔ)。（二）學習理論及其爭辯通常供應了有關(guān)教學成

7、分與教學設(shè)計之間關(guān)系的信息，指明白具體的教學策略和技術(shù)怎樣實現(xiàn)與特定的教學情境及其學習者特征相吻合。人力資源開發(fā)人員必需了解學習理論，以懂得在什么時候以及為什么要選擇某一種教學策略、方法、手段等。（三）重點把握行為主義、認知主義、人本主義和建構(gòu)主義學習理論內(nèi)容及其對人力資源開發(fā)的啟示。第三節(jié) 成人學習理論重點內(nèi)容：（一） 把握把握諾爾斯有關(guān)成人學習的原則、科爾布的體驗式學習模型、學習風格及學習模型各階段的學習策略。（二） 把握非正式學習和偶發(fā)性學習理論。第四節(jié) 組織學習理論重點內(nèi)容：（一）組織學習：阿吉里斯和舍恩認為，組織學習是指“發(fā)覺錯誤，并通過重新建構(gòu)組織的使用理論 （人們行為背后的假設(shè)，

8、卻經(jīng)常不被意識到）而加以改正的過程”。（二）組織學習的類型：單環(huán)學習是指在不質(zhì)疑和轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的根本價值觀的狀況下，對錯誤的檢測和訂正（可以是個體的、團隊的、團隊間的、組織的和組織間的）。它是在當前的系統(tǒng)和文化框架下去提高組織的力量。雙環(huán)學習是重新評價組織目標的本質(zhì)、價值和基本假設(shè)。（三）組織學習的過程：阿吉里斯和舍恩提出組織學習過程是由4個階段所組成：發(fā)覺（discovery）、創(chuàng)造（invention）、執(zhí)行（production）和推廣（generalization）。（四）組織學習中學問的制造與轉(zhuǎn)化過程：野中郁次郎等人提出了學問在組織中的制造與轉(zhuǎn)化的組織學習模式，即“SECI”螺旋上升式組

9、織學習模型。他們將學問劃分為顯性學問和隱性學問兩種。野中郁次郎等人認為組織學習是組織中隱性學問獵取、制造和傳播的過程，據(jù)此他們提出了組織學習與學問轉(zhuǎn)換過程的SECI模型，用來描述組織制造和轉(zhuǎn)換的過程。第三章 人力資源開發(fā)需求評估第一節(jié) 需求評估概述重點內(nèi)容：（一）需求評估：是指在設(shè)計和實施人力資源開發(fā)活動之前，收集有關(guān)組織和員工的相關(guān)信息，然后接受肯定的分析方法和技術(shù)對這些信息進行分析和評價，以確定組織是否需要進行人力資源開發(fā)活動以及人力資源開發(fā)活動的內(nèi)容等。它也是一種找出績效問題的緣由及范圍，以及如何解決這些問題的方法。 （二）需求評估的類型：分為戰(zhàn)略需求評估、績效改進需求評估、培訓需求評估

10、和勝任力評估等。（三）需求評估的方法：調(diào)查問卷法、訪談法、觀看法、工作樣本法、閱讀技術(shù)手冊和記錄等五種方法。 （四）需求評估的參與者：需求評估過程是收集各種信息如組織信息、任務(wù)信息和人員信息的過程，需要多方人員的參與才能完成。其次節(jié) 培訓需求評估重點內(nèi)容：需求評估過程分為五個階段，即組織支持、組織分析、需求分析、任務(wù)和KSA分析及人員分析，把握每一個階段的主要內(nèi)容。（一）需求分析是指在收集工作任務(wù)以及與之相關(guān)的學問、技能、力量等信息之前需要做的預備工作。需求分析的主要工作是確定目標工作或目標任務(wù)。（二）任務(wù)分析收集、組織、評估與工作（崗位）有關(guān)的任務(wù)、職責等信息的過程，以打算員工需要什么培訓來

11、提高工作效率的方法。（三）人員分析是對員工現(xiàn)有的學問、技能和力量的評估，分析員工現(xiàn)有的KSAs能否有效地完成工作。第三節(jié) 勝任力評估重點內(nèi)容：（一）勝任力的含義：勝任力是在工作或情境中，產(chǎn)生高效率或高績效所必需的人的潛在特征；同時只有當這種特征能夠在現(xiàn)實中帶來可衡量的成果時，才能稱為勝任力。（二）勝任力模型：是指在組織中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列勝任力的綜合描述。勝任力模型是對高效完成工作崗位的任務(wù)所需的人員的共性特征、學問、技能或行為的抽象概括，一般是由幾項勝任力要素所構(gòu)成。（三）勝任力評估的步驟：勝任力評估分為三個步驟：確定工作方案、進行數(shù)據(jù)收集、建立勝任力模型。第四章 人

12、力資源開發(fā)設(shè)計第一節(jié) 教學設(shè)計概述重點內(nèi)容：（一）教學設(shè)計：是以學習理論為指導，依據(jù)對學習需求的分析，設(shè)計和支配學習內(nèi)容、學習方法和學習的環(huán)境，使學習效果達到優(yōu)化的系統(tǒng)決策過程。在人力資源開發(fā)活動中，一個有效的培訓項目或教學設(shè)計包括確定學習目的和目標、設(shè)計課程內(nèi)容和教學方法、選擇培訓師以及學習遷移（學習成果轉(zhuǎn)化）設(shè)計等內(nèi)容。（二）教學系統(tǒng)設(shè)計的階段：典型的教學系統(tǒng)開發(fā)（Instructional Systems Development，ISD）包括分析、設(shè)計、開發(fā)、實施和評價等五個階段。（三）教學設(shè)計理論：教學設(shè)計是受學習理論制約和指導的一種實踐活動。行為主義的教學設(shè)計一般被稱為第一代教學設(shè)計

13、，以加涅為代表的教學設(shè)計為其次代教學設(shè)計，建構(gòu)主義的教學設(shè)計被稱為第三代教學設(shè)計。其次節(jié) 學習目標和內(nèi)容設(shè)計重點內(nèi)容：（一）確定學習目標：學習目標是人力資源開發(fā)目標的重要體現(xiàn)，人力資源開發(fā)目標是通過學習目標實現(xiàn)的。良好的學習目標是確定培訓或教學內(nèi)容和教學方法的基礎(chǔ)，它有助于明確通過學習達成的結(jié)果，向受訓者清楚地說明他們應在培訓學習結(jié)束后可收獲什么、可做些什么等。布盧姆將教學目標分為認知目標、情感目標和動作技能目標等三類。（二）課程設(shè)計：課程（curriculum）是學科或教學科目的意思，每門課程都包含預期的學習結(jié)果或?qū)W習目標、學習內(nèi)容等，因此課程可以被看成是學習內(nèi)容的系統(tǒng)組織。課程設(shè)計是把學習

14、的學問或技能進行系統(tǒng)化的過程。通過將這些課程的學問或技能傳授給學習者（即教學過程），可以實現(xiàn)培訓或?qū)W習目標。第三節(jié) 教學策略與教學媒體設(shè)計重點內(nèi)容：（一）教學策略與教學方法設(shè)計: 教學策略和方法設(shè)計是教學系統(tǒng)設(shè)計（ISD）的重要內(nèi)容，它是通過對需求的分析以及學習任務(wù)、學習者特征和學習環(huán)境的分析，作出一些可供選擇的教學策略或模式，然后將教學策略轉(zhuǎn)化為教學方法的過程。教學策略是制定方案、選擇方法或進行有目的活動過程中的一系列決策，或者說是教學方案或方案的總體特征，是對教學途徑的總體描述。教學方法是教學策略的具體實施手段。（二）教學媒體: 指在教學過程中傳遞信息的物質(zhì)工具。教學媒體的種類很多，依據(jù)感

15、官來分主要包括聽覺媒體（廣播、磁帶等）、視覺媒體（書本、圖片、幻燈片等）、視聽型媒體（電視、電影、錄像等）、交互型媒體（多媒體等），依據(jù)媒體的表達手段可以劃分為口頭語言媒體、書面語言媒體（書籍、幻燈片等）、非語言媒體（圖片、圖表、模擬設(shè)備、訓練器械等）。（三）教學環(huán)境的管理：教學環(huán)境管理主要是指課堂教學的物理環(huán)境的設(shè)計和管理，包括教學場地的選擇、課堂空間的設(shè)計等。物理環(huán)境對教學和學習效果有重要的影響。一些爭辯表明，假如學習環(huán)境與教學活動相吻合，將有助于教學目標的實現(xiàn)。第五節(jié) 學習遷移設(shè)計重點內(nèi)容：（一）學習遷移的含義：學習遷移（transfer of learning）是指在種情景中技能、學問

16、和理解的獲得或態(tài)度的形成對另一種情境中的技能、學問和理解的獲得或態(tài)度的形成的影響能達到什么程度。在人力資源開發(fā)領(lǐng)域，學習遷移被稱為培訓遷移（transfer of training）或培訓成果轉(zhuǎn)化。培訓遷移是指受訓者將培訓中所獲得的學問、技能和態(tài)度等有效地應用到工作中的程度。要把握學習遷移的類型，如正遷移、負遷移和零遷移，近遷移和遠遷移，低路遷移和高路遷移等。（二）學習遷移理論：為了促使學習成果的遷移，在教學或培訓設(shè)計中要運用學習遷移理論，構(gòu)建在培訓項目中用來提高學習成果轉(zhuǎn)化發(fā)生幾率的因素。學習遷移的理論有形式訓練說、同要素理論、概括化理論和認知結(jié)構(gòu)遷移理論。（三）學習遷移的環(huán)境: 學習者能否

17、將所學學問、技能有效地運用于工作中，實現(xiàn)樂觀的遷移效果，受很多因素的影響。受訓者因素、培訓設(shè)計（即教學設(shè)計）、工作環(huán)境特點與學習結(jié)果和學習遷移之間是相互聯(lián)系的。要把握遷移模型，重點理解培訓設(shè)計是影響培訓成果轉(zhuǎn)化的重要因素。工作環(huán)境指能夠影響培訓遷移的全部工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、轉(zhuǎn)化氛圍、在工作中應用新技能的機會以及組織特征等。第五章 人力資源開發(fā)的方法與技術(shù)第一節(jié) 基于教室情境中的培訓方法重點內(nèi)容：（一）講授法：是講授者運用語音文字將信息傳遞給受訓者方法。這種方法是人們最為生疏的方法，應用最為一般，也是最簡潔與其他培訓方法結(jié)合使用的最簡便、最機敏、成本最低的一種培訓方法。講授法

18、有很多種形式，可依據(jù)培訓的目的、培訓內(nèi)容、受訓者人數(shù)多少、受訓者學問技能狀況及講授者的狀況等進行選擇。（二）研討法: 研討法實際上是針對單純的講授法的缺點而設(shè)計的教學方法。該方法主要是通過建立培訓者與受訓者之間、受訓者與受訓者之間的雙向溝通機制來實現(xiàn)學問和信息的傳遞。（三）案例法：案例法是通過供應若干真實或虛擬的故事，讓受訓者在脫離工作的學習情境中體驗理論學問的運用過程，使他們對正確和錯誤的推斷、最優(yōu)和次優(yōu)的選擇等有更加直觀的印象。案例法通常與其他培訓方法并用，尤其是與講授法合并使用，會使培訓更加生動，能有效地克服講授法的缺點。要理解案例法的優(yōu)點及使用范圍。（四）角色扮演法：角色扮演法（rol

19、eplaying）是要受訓者親自扮演肯定的角色，并對自己及別人所扮演的角色進行評價，在特定的情景中體驗和評價角色的行為。通常狀況下，受訓者在特定的場景中或情境下扮演分派給他們的角色，全部的受訓者，包括扮演者和非扮演者都要參與爭辯和評價。角色扮演主要運用在人際問題的分析、態(tài)度的轉(zhuǎn)變以及人際關(guān)系技能的進展方面。角色扮演的培訓方法，能夠使受訓者有機會經(jīng)受實際工作中發(fā)生的問題，受訓者通過嘗試各種不同的方法來解決所面臨的問題，并且選擇最合適的方法解決組織難題。要把握該方法的使用范圍。其次節(jié) 模擬工作情境的學習方法重點內(nèi)容：（一）仿真模擬法：仿真模擬法（simulation）主要是通過對現(xiàn)實工作條件和情景

20、的復制、重復和模擬，使受訓者身臨其境去體驗的培訓方法。尤其適合必需進行操作練習但又難以在實際工作中進行實地演練的狀況。在組織中，模擬法已經(jīng)被廣泛用于員工技能的開發(fā)、人際關(guān)系技能的開發(fā)、管理技能的開發(fā)、管理決策過程及各種重大問題的解決過程中。（二）玩耍法：玩耍法（Games）是設(shè)計一種商業(yè)運作情景，要求受訓者參與其中，擔當不同的角色，體驗企業(yè)組織的決策過程，體驗企業(yè)之間的競爭關(guān)系。玩耍法的最大優(yōu)點就是其趣味性和競爭性特殊吸引學員的參與愛好，激發(fā)學習者的深化思考，提高對問題的敏感度。（三）虛擬現(xiàn)實培訓：虛擬現(xiàn)實培訓（Virtual Reality， VR）是使用虛擬現(xiàn)實技術(shù)來進行工作模擬。通過虛擬

21、現(xiàn)實培訓，能夠?qū)⑹苡栒邘У剿麄冊诠ぷ髦锌赡芩幍母鞣N情境之中。第三節(jié) 在職培訓方法與自我引導學習重點內(nèi)容：（一）師徒式培訓：學徒式培訓（apprentices training）特殊適用于各種技能性行業(yè)，是最早、最古老的一種培訓方式。目前，這種方式又被現(xiàn)代企業(yè)加以改進，增加了現(xiàn)代培訓方法和培訓技術(shù)；或者將師徒式培訓方法融入到其他培訓方式中，使之成為一種既有用又現(xiàn)代的能夠完成大量培訓任務(wù)的有效模式?，F(xiàn)代企業(yè)中所運用的師徒式培訓，受訓者既要在課堂中接受培訓，又要在工作中接受有閱歷的員工的指導和監(jiān)督。（二）在職培訓：這里主要指狹義的在職培訓(on-the-job training)，即指在工作過程中

22、，讓受訓者接受有閱歷、有資格的人員的指導，向有閱歷的人員學習并練習工作技能。這是一種最普遍、最常用的在實際工作過程中進行的培訓方式。在職培訓的主要對象是新員工或者沒有閱歷的員工，是通過觀看或者仿照有閱歷的員工的實際工作過程來學習并生疏本部門分派給他的工作的過程。（三）教練式培訓：教練（coaching）是陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁椌唧w技能和/或掛念人們提高或改善其工作績效的一個過程。教練的目標是指在當前基礎(chǔ)上如何提升人的力量。（四）嵌入式培訓：嵌入式培訓（Embedded training）是指在實際的工作情境或工作過程中，加入訓練的環(huán)節(jié)，意思是將培訓環(huán)節(jié)“嵌入”到真實的工作中。這種培訓方法通

23、常用在工作環(huán)境難以復制和仿照，而僅僅為了訓練而營造符合標準的工作條件又成本過高的狀況。第四節(jié) 新興培訓技術(shù)重點內(nèi)容：（一）遠程學習：遠程學習（distance learning）是指通過計算機及網(wǎng)絡(luò)對處于不同地點的受訓者進行培訓的技術(shù)。通過聲音、圖像、數(shù)據(jù)、教學軟件等的傳遞，使來自不同地域的受訓者可以在同一時間或不同時間接收信息的傳遞、完成指定的練習任務(wù)、提交作業(yè)、進行培訓效果的反饋，等等。（二）多媒體培訓：多媒體技術(shù)不是各種信息媒體的簡潔復合，它是一種把文本、圖形、圖像、動畫和聲音等形式的信息結(jié)合在一起，并通過計算機進行綜合處理和把握，能支持完成一系列交互式操作的信息技術(shù)。（三）網(wǎng)絡(luò)培訓：網(wǎng)

24、絡(luò)培訓（internet-based training）是由公眾網(wǎng)或公司內(nèi)部網(wǎng)進行傳遞，并通過 Web 掃瞄器為受訓者供應互動在線培訓的方式。目前，網(wǎng)絡(luò)培訓已經(jīng)成為當代企業(yè)使用最多的培訓技術(shù)。無論接受互聯(lián)網(wǎng)進行培訓，還是接受公司內(nèi)部網(wǎng)進行培訓都格外普遍。（四）e-學習：e-學習的定義涉及廣泛，從簡潔的技術(shù)運用到供應整體教育方案和學問創(chuàng)建的綜合性強的設(shè)計。要把握e-學習的特點。第六章 人力資源開發(fā)效果評估第一節(jié) 人力資源開發(fā)效果評估概述重點內(nèi)容：（一）效果評估的含義：人力資源開發(fā)效果評估是系統(tǒng)地收集人力資源開發(fā)活動成果的信息，以衡量人力資源開發(fā)活動是否有效或達到預期目標的過程，并為下一步人力資源

25、開發(fā)決策供應信息基礎(chǔ)。（二）效果評估的流程：人力資源開發(fā)效果評估是一個系統(tǒng)地收集描述性的或者推斷性的信息以進行有效的人力資源開發(fā)決策的過程。效果評估之前首先需要進行前端分析，也就是需求評估，以確定需要哪些學問、技能、行為方式或其他力量。假如前端分析沒有確定好目標，則很難評估輸出的結(jié)果。開發(fā)可衡量的學習結(jié)果與設(shè)定衡量學習結(jié)果的尺度是設(shè)計效果評估的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上才能選擇評估策略和評估方法。決策輸出表示評估結(jié)果要為人力資源開發(fā)決策服務(wù)，組織可以依據(jù)評估數(shù)據(jù)來制定決策，來掛念組織提高和改進績效。其次節(jié) 人力資源開發(fā)效果評估理論與方法重點內(nèi)容：（一）四層次評估法：層次評估法是柯克帕特里克在20世紀50

26、年月提出的一種評估模式，它是以培訓成果為標準劃分的四層次框架體系。這四個層次分別是反應、學習、行為和結(jié)果。第一層和其次層次的標準（反應和學習）是在受訓者返回工作崗位前收集的。第三層和第四層次的標準（行為和結(jié)果）衡量了受訓者在工作中應用培訓內(nèi)容的程度，即第三層和第四層次的標準是用來推斷培訓成果轉(zhuǎn)化的。（二） “結(jié)果評價體系”法：斯旺森和霍爾頓創(chuàng)立了“結(jié)果評價體系”( Results Assessment System )理論，試圖給實際工作者在評價組織的學習、績效和認知方面供應了一個系統(tǒng)的、理論上完善的工作程序。第三節(jié) 評估方案設(shè)計重點內(nèi)容：（一）建立評估標準：選擇的評估標準是可信、有效、可行等

27、。（二）評估標準的維度：諾伊將培訓成果標準分成了五大類：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率。（三）評估標準的類型：可按不同的測量將評估標準分類，如內(nèi)部標準與外部標準、定性標準與定量標準、主觀標準與客觀標準等。第七章 員工進展第一節(jié) 員工組織社會化與引導教育重點內(nèi)容：（一）員工引導：員工引導（employee orientation）是指企業(yè)為新雇員供應有關(guān)企業(yè)和工作的基本信息的活動。新員工進入企業(yè)之后，期望能了解有關(guān)企業(yè)和工作的各方面信息，如有關(guān)新企業(yè)的經(jīng)營目標、文化、價值觀、行為方式、行為規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工資、福利等等，以便能夠調(diào)整自己的行為方式或者價值觀，盡快融入

28、到組織中。同樣，企業(yè)也需要新員工能盡快生疏組織、適應環(huán)境，轉(zhuǎn)變其原有的某些價值觀、理念或行為方式，形成企業(yè)期望的價值觀、行為方式等。（二）引導教育與員工的組織社會化：員工的組織社會化是指新員工獲得和把握組織中自己所擔當?shù)慕巧匦璧膶W問、技能、行為方式、行為規(guī)范、期望等的過程?；蛘撸瑔T工的組織社會化是組織向新員工灌輸與實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起的技能和文化的過程，其實質(zhì)是新員工由外部人“變成內(nèi)部人的過程”。員工的組織社會化過程是個相對漫長的過程，需要經(jīng)過三個階段：第一階段 預期的社會化階段、其次階段 適應性階段、第三階段 角色管理階段 。（三）員工引導教育的內(nèi)容：企業(yè)的概況、工作環(huán)境和條件、規(guī)章制

29、度和各種政策等，企業(yè)文化、企業(yè)的精神等方面的內(nèi)容，有關(guān)組織角色方面的內(nèi)容，工作中技術(shù)方面的內(nèi)容等四方面。其次節(jié) 員工專業(yè)技能培育重點內(nèi)容：（一）新手與專家：新手（novice）是指沒有完整把握或嫻熟把握自身崗位所需的專業(yè)學問和技能的人。專家（expert）是指不但完整、嫻熟地把握了特定工作所需的專業(yè)學問和技能，能夠制造性地運用專業(yè)學問和技能，并且能夠?qū)I(yè)學問、技能、閱歷等傳遞給新員工的人。把握新手與專家的區(qū)分。（二）專業(yè)技能：業(yè)技能通常被認為是在一個特定的專業(yè)范圍內(nèi)所嫻熟把握的技術(shù)和學問。另外，專業(yè)技能通常被認為含有“水平”的意味，認為個人只能通過閱歷和訓練來獲得專業(yè)技能也就是提高其業(yè)務(wù)水平

30、。（三）專業(yè)技能的構(gòu)成要素：專業(yè)技能是由學問、閱歷和解決問題的方法等三個要素構(gòu)成的綜合體。第三節(jié) 職業(yè)生涯開發(fā)重點內(nèi)容：（一）職業(yè)生涯開發(fā)的含義：為貫穿于個人整個生命周期的、與工作相關(guān)的經(jīng)受的組合。職業(yè)生涯有客觀性的內(nèi)涵，如工作職位、工作職責、工作活動以及與工作相關(guān)的決策，也包含了主觀內(nèi)涵，如工作志向、期望、需要、價值觀以及對有關(guān)工作經(jīng)受的感受等。組織職業(yè)生涯管理是組織掛念員工設(shè)計和規(guī)劃其職業(yè)生涯進展，為員工設(shè)計職業(yè)生涯進展路徑，供應必要的教育培訓和輪崗等進展機會，掛念員工獵取目前及將來工作所需的技能和閱歷等。（二）職業(yè)生涯進展循環(huán)模型。爭辯認為，職業(yè)是隨時間消逝呈循環(huán)運動的，每個人可能在一生

31、的職業(yè)生涯道路上幾次經(jīng)受這些階段，人們對其職業(yè)生涯可能存在多層次的打算和選擇。這些階段更可能是在多個組織中的多個職業(yè)角色上體現(xiàn)出來。（三）組織和個人在職業(yè)生涯開發(fā)中的責任：在職業(yè)生涯開發(fā)和管理中，組織與個人都擔當相應的責任并扮演肯定的角色。（四）職業(yè)開發(fā)工具：職業(yè)開發(fā)工具是指能增進員工技能、力量、閱歷和有效行為的各種技術(shù)和手段。（五）職業(yè)高原問題：職業(yè)高原（career plateaus）是指員工在職業(yè)生涯進展過程中，當職業(yè)進展達到肯定高度后就進入了一個相對停滯的時期。假如員工不能突破職業(yè)高原期，其職業(yè)生涯就很難再進一步進展。任何人在職業(yè)生涯進展中都會面臨職業(yè)高原問題，特殊是進入中年期，也是我

32、們經(jīng)常說的中年危機。假如處理不好職業(yè)高原問題，員工會產(chǎn)生消沉、絕望、心情擔憂等，影響工作效率甚至辭職等。第八章 管理開發(fā)第一節(jié) 管理開發(fā)概述重點內(nèi)容：（一）管理開發(fā)的含義：管理開發(fā)（management development），也稱管理人員開發(fā)，是指一切通過傳授學問、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或為來管理工作績效的活動。或者說，即管理開發(fā)是組織有意識地為其管理者（或者潛在的管理者）所供應的學習、成長和變化的機會，目的是讓他們具備進行有效管理所需要的技能。（二）管理者特質(zhì)與管理開發(fā)：管理者的個人特質(zhì)（traits）與管理學問、技能不同，是管理者作為一個人所具有的特征。個人特質(zhì)或品質(zhì)表現(xiàn)出多種多

33、樣的個人特性，如性格、脾氣、需求、動機、自信、遠見、精神成熟和價值等方面。一些可測量的共性特征被確認是有助于成為成功的管理者，如自信、把握導向的內(nèi)在聚焦、心情穩(wěn)定、正直、猛烈的權(quán)力動機、活力和忍耐力等都可能代表著有效領(lǐng)導者的共性特點。有證據(jù)表明，個人特質(zhì)由先天力量和后天的學習共同打算，先天力量是發(fā)育早期從特殊類型的刺激或閱歷中獲得的。另一些品質(zhì)，如價值、社會需要等，可能比其他的因素（如脾氣、生理需要）更簡潔受到后天學習的影響。（三）管理技能與管理開發(fā)：管理技能與管理效能有明顯的關(guān)系。很多爭辯從不同角度確認了一些與管理效能相關(guān)的管理技能。關(guān)于管理技能的構(gòu)成，人們普遍接受的是卡茨（Katz）的管理

34、技能三維分類法，即將管理技能分為概念技能、人際技能和技術(shù)技能。除了三種技能外，一些學者提出了有效領(lǐng)導者還應具備的心情智力和學習力量等。其次節(jié) 管理教育重點內(nèi)容：管理教育的形式：管理教育分為學歷教育與非學歷教育專業(yè)學位主要分為工商管理碩士（MBA）和高級管理人員工商管理碩士（EMBA）兩種。專業(yè)學位教育重視應用管理力量的培育。第三節(jié) 管理培訓重點內(nèi)容：（一）評價中心技術(shù): 評價中心（Assessment Center）是指在標準化的模擬情境下，要求受訓者完成相應的任務(wù)，以此來觀看受訓者在模擬情境下所表現(xiàn)出的心理、行為以及組織和領(lǐng)導技能等。（二）商業(yè)模擬：商業(yè)模擬是指在一個模擬的工作場所或者商業(yè)運

35、作環(huán)境中，讓受訓者處理同真實經(jīng)受相接近的大事。商業(yè)模擬技術(shù)能逼真地模擬企業(yè)運營管理，通過模擬運營管理，可以讓受訓者有機會練習技能，可以有效激發(fā)受訓者學習熱忱，培育受訓者分析問題和解決問題的力量。由于模擬是可以變化的，參與者可以作出不同的決策，考察不同決策的結(jié)果，這可以使參與者清楚地看出行動和這些行動對其他人的影響等。（三）敏感性訓練：敏感性訓練又叫做“T-團體訓練”、“試驗室訓練”、“人際關(guān)系訓練”或“領(lǐng)導訓練”等。敏感性訓練的目的是讓受訓者在團體學習環(huán)境中相互影響，提高受訓者對自己的感情和心情、自己在組織中所扮演的角色，以及自己和別人的相互影響關(guān)系的敏感性。通過訓練，受訓者可以改善和進展對自

36、己和他人行為模式的意識和敏感性，從而轉(zhuǎn)變自己的團隊行為，達到提高組織效率和個人滿足度的目標。第四節(jié) 在職體驗開發(fā)重點內(nèi)容：（一）職務(wù)輪換：職務(wù)輪換（Job Rotation），也稱崗位輪換，是企業(yè)依據(jù)管理人員開發(fā)方案，讓管理人員到不同部門擔當職務(wù)，以豐富管理工作閱歷，從而達到開發(fā)管理者的目的。對于高層管理人員來說，應當具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析推斷力量。培育這種力量，必需使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大學問面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事進行更廣泛的交往和接觸。（二）教練法：教練法是近些年歐美企業(yè)較為流行的人員開發(fā)方法，在一般員工開發(fā)和管理人員開發(fā)中到廣泛使用。

37、在管理開發(fā)中，教練法也稱為高管教練法（executive coaching）。培訓對象一般是高級執(zhí)行官，教練通常是一個成功的前執(zhí)行官，或外部的顧問。（三）行動學習：行動學習法成為國外企業(yè)管理人員開發(fā)和管理技能培訓的一種有效方法和學習模式。行動學習是由問題、方案、行動、反思四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個連續(xù)循環(huán)。（四）繼任方案: 繼任方案（Succession Planning） 又稱接班人方案，是指事先確定關(guān)鍵職位，為其選擇后備人才，并對這些后備人才進行開發(fā)的過程。繼任方案是一種針對中高級管理人員的個別化的開發(fā)方式。第九章 績效改進與績效詢問第一節(jié) 人力績效技術(shù)重點內(nèi)容：（一）人力績效技術(shù)的涵義：人力績效

38、技術(shù)（Human performance Technology，HPT）是一套用于解決與個體、團隊和組織績效相關(guān)問題的方法和過程。很多機構(gòu)和學者從不同角度對其進行解釋。人力績效技術(shù)使用從其他學科（行為心理學、教學系統(tǒng)設(shè)計、組織開發(fā)、人力資源管理等）引入的各種解決方案，來解決組織中的績效問題。他強調(diào)對績效的期望狀態(tài)和實際狀態(tài)進行嚴格分析，進而識別引發(fā)績效差距的緣由，并供應多種問題解決方案，對變革進行管理，并對變革結(jié)果進行評價。（二）人力績效系統(tǒng)：人力績效技術(shù)的重要任務(wù)是開發(fā)和管理人力績效系統(tǒng)，并利用系統(tǒng)方法實現(xiàn)組織和個體的目標?？冃到y(tǒng)是人們工作的物理與心理環(huán)境，教學系統(tǒng)只是績效系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)

39、?？冃到y(tǒng)由七個要素構(gòu)成，即期望、力量、學問與技能、工作/任務(wù)設(shè)計、激勵、反饋、工具和資源。其次節(jié) 績效改進與管理重點內(nèi)容：（一）：績效改進（performance Improvement）是運用人力績效技術(shù)，發(fā)覺和分析個人與組織的績效差距，設(shè)計和開發(fā)組織績效系統(tǒng)，以提高個人和組織績效的過程。（二）系統(tǒng)績效改進模型：組織是一個簡單系統(tǒng)，其各組成部分，如組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、薪酬體系、客戶等是相互聯(lián)系的。為了提高個人和組織績效，必需要生疏到系統(tǒng)內(nèi)部以及系統(tǒng)與外部之間的聯(lián)系，全面考慮影響績效的各種因素。1拉姆勒-布拉奇的績效模型拉姆勒和布拉奇從組織的全局視角動身，通過爭辯如何有效管理組織、運

40、營過程和個人等三個層面的績效，開發(fā)了一個獵取競爭性優(yōu)勢的績效管理框架。他們在其模型中假設(shè)，組織的失敗不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏對影響組織、運營過程和個人績效之變量的理解。拉姆勒和布拉奇把這些變量稱為“績效杠桿”。有了對這些變量的完整了解和全面管理，就能產(chǎn)生高的績效。拉姆勒和布拉奇從系統(tǒng)觀動身，認為組織內(nèi)部和外部“生態(tài)系統(tǒng)”的各個部分都是彼此聯(lián)系的。為了提高組織或個人績效，必需首先生疏這些聯(lián)系。他們將績效分為三個層次，每個層次又包含三個績效變量，據(jù)此提出了九個績效變量的矩陣模型，以分析組織工作的效果，對組織的管理賜予系統(tǒng)性指導。2斯旺森的績效診斷矩陣模型斯旺森通過增加績效變量的數(shù)量而擴展了

41、拉姆勒-布拉奇的模型。與拉姆勒-布拉奇的模型相類似，斯旺森的模型也是由績效層次和績效變量兩個核心部分組成。像全部多層次模型一樣，斯旺森的模型強調(diào)，不良的體系總是會壓制優(yōu)良的員工。當工作體系束縛了有才能的員工的手腳并且對他們的優(yōu)良表現(xiàn)賜予懲處時，他們或者辭職不干，或者磨洋工。同樣，即使工作流程設(shè)計的合理，假如由于組織政策和程序的缺陷而雇傭了缺乏工作力量的員工，再多的培訓也無法使這些員工達到績效標準的要求。2績效管理中不同人員的角色和職責在績效管理中，領(lǐng)導者、管理者、人力資源開發(fā)專業(yè)人員和員工扮演不同的角色和擔當不同的職責杰里. W. 吉雷，安. 梅楚尼奇. 組織學習、績效與變革戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導

42、論. 北京：中國人民高校出版社，2005：204-215.。（1）領(lǐng)導者的角色和職責領(lǐng)導者（主要指高層管理者）在績效管理中主要扮演化革的擁護者和績效改進的提倡者兩個角色。領(lǐng)導者主要負責發(fā)起組織轉(zhuǎn)型，負責開展有關(guān)倡議活動以使組織轉(zhuǎn)變其文化、結(jié)構(gòu)、工作氛圍、工作設(shè)計以及增加公司競爭力所需的對產(chǎn)和服務(wù)的根本性確認。有效的領(lǐng)導者應當主導和支持績效管理過程，公開地進行績效管理，獵取支持績效管理的必要資源，并為績效管理過程身體力行。（2）管理者的角色和職責管理者負責推動和執(zhí)行績效管理，他們扮演績效教練、學習的促進者、指導者、績效直面者和職業(yè)詢問者等五個不同的角色。績效教練是指在績效管理中，管理者負責與員工

43、建立和諧的關(guān)系，鼓舞面對面的溝通，樂觀地融入工作中去，并且憑借良好的、傾聽、提問和促進技能獵取期望的經(jīng)營成果。學習促進者是指管理者應當引導員工，掛念他們把握與新技能、新學問相適合的行為。指導者是指管理者應當與員工共享個人的和職業(yè)的閱歷，努力掛念員工成長和進展。績效直面者是指管理者應當放棄把握和統(tǒng)治，使自己從權(quán)威角色轉(zhuǎn)變到參與角色，以平和的心態(tài)處理不良績效。從績效管理的角度看，職業(yè)詢問顧問是管理者的最重要的角色。扮演這種角色的管理者，應當鼓舞員工對將來的職業(yè)生涯進行獨立思考，同時對其成長給與樂觀的指導。為了提升組織績效，管理者必需擔當?shù)闹饕氊熓牵航f(xié)作關(guān)系，設(shè)定洽淡的目標，促進績效提升以及進

44、行績效總結(jié)；進行開發(fā)型評估，制定員工成長和進展方案以及實施后續(xù)方案；負責將薪酬、嘉獎與員工的成長和進展掛鉤，并且支持績效提升和變革。（三）人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色和職責：在績效管理中，人力資源開發(fā)專業(yè)人員主要角色是績效詢問顧問和組織開發(fā)變革代理人。其主要職責包括開發(fā)學習遷移策略、管理績效管理過程、評價績效管理過程和績效詢問等。第三節(jié) 績效詢問重點內(nèi)容：績效詢問是由美國學者D. 羅賓遜和J. 羅賓遜在二十世紀90年月提出的一個概念。在組織中，員工績效低下的緣由很多，例如員工缺乏工作所需的學問、技能、力量或工作態(tài)度不樂觀，也可能是由于組織沒有制造出良好的工作氛圍，或者說沒有支配適當崗位讓員工有效

45、地工作。（一）績效詢問的含義：績效詢問（ Performance Consulting）就是績效詢問顧問對個體和組織的績效或有效性進行全方位評價，診斷績效問題，分析產(chǎn)生問題的緣由以及提出解決方案的過程。在組織績效改進中，績效詢問顧問扮演了重要的角色。（二）績效詢問顧問的角色：績效詢問顧問是指掛念組織解決績效問題的人員?？冃г儐栴檰柨赡苁桥嘤栒?、分析師、項目團隊成員或項目經(jīng)理等。在組織中，人力資源開發(fā)專業(yè)人員可以同時充當傳統(tǒng)的培訓人員和績效詢問顧問兩種角色。（三）績效詢問顧問的技能和力量：為了能勝任績效詢問工作，績效詢問顧問需要一套能夠執(zhí)行任務(wù)的技能和力量?？冃г儐柤寄芫哂锌隙ǖ莫毺匦?，在傳統(tǒng)的

46、培訓角色中取得成功的人未必能夠勝任績效提升的工作或角色?？冃г儐栴檰枒邆錁I(yè)務(wù)學問、人力績效技術(shù)學問、與他人合作的技能、詢問技能和變革管理技能等方面的學問與技能。（四）績效詢問的階段：績效詢問一般包括績效分析、緣由分析、干預選擇和變革管理等階段。第十章 組織變革與組織開發(fā)第一節(jié) 組織變革與組織開發(fā)重點內(nèi)容：（一）組織變革的含義：組織變革是通過改進組織使命、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和企業(yè)文化，或是轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膽B(tài)度和行為模式等，以使組織更有效率的運作，增進組織績效，提高組織適應環(huán)境的力量。組織變革涉及個體、群體和組織三個層面。（二）組織變革的類型：依據(jù)不同的標準，可將組織變革分成很多種類。按變革的內(nèi)容分，組

47、織變革可分為組織結(jié)構(gòu)重組、組織再造、技術(shù)變革、企業(yè)文化變革和人員改革等。也可以依據(jù)變革的深度和廣度，將組織變革分為漸進式變革與轉(zhuǎn)型式變革。漸進式變革涉及的是更微小和更易于適應的變化，而轉(zhuǎn)型式變革則是方向和視角上大的轉(zhuǎn)變。（三）組織變革的阻力：組織面臨來自內(nèi)部和外部的壓力促使其變革，同時也面臨各種各樣的阻力，阻礙著組織的變革。阻礙組織變革的因素多種多樣，概括起來主要有兩類，一類是人的抵制，一類是組織和團隊的抵制。人的抵制因素主要包括經(jīng)濟的擔憂定、對未知的恐驚、可怕失敗、對社會關(guān)系的威逼、難以轉(zhuǎn)變原有的習慣和對變革的生疏不足；組織和團隊的抵制因素主要包括結(jié)構(gòu)的慣性、工作團體的慣性、威逼到已存在的權(quán)

48、利平衡以及對從前失敗經(jīng)受的恐驚等。（四）組織開發(fā)：組織開發(fā)（Organization Development），也稱作組織進展。組織進展是一種應用行為科學學問、旨在提高組織效率和組織健康為目標的，由高層管理者把握的，在組織范圍內(nèi)實施的有方案的干預措施。在此之前，組織開發(fā)實踐是以系統(tǒng)的實施組織變革和以提升組織績效為目的，但當時并沒把這些實踐活動稱作組織開發(fā)。對于組織開發(fā)的含義，人們對并沒有全都的看法，而是從不同角度進行定義。其次節(jié) 組織變革與開發(fā)理論重點內(nèi)容：（一）勒溫的場理論：組織變革的經(jīng)典理論是勒溫的場理論（Lewins Force Field）。勒溫理論的最基本概念是“場”，他認為全部行為

49、可以被看作為在給定時間范圍內(nèi)場的某種狀態(tài)的變化。對個人而言，這個場就是個人的生命空間（life space）。這個生命空間構(gòu)成了場，場可以依任何社會結(jié)構(gòu)單元和組織而存在，因此，任何一個團隊、一個部門或一個組織都可被界定為一個場。勒溫認為，行為依靠于現(xiàn)實存在的場，而非發(fā)生在過去或?qū)硪l(fā)生的事情，但歷史和預期大事能夠在現(xiàn)實中得到顯示，并對行為產(chǎn)生影響。勒溫將變革概括分為解凍、變革、再凍結(jié)三個步驟，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定組織變革過程。勒溫的變革模型是以他的“力場”理論為基礎(chǔ)的，因此，他的組織變革模型也叫做“場”組織變革模型。（二）社會技術(shù)系統(tǒng)理論：社會技術(shù)系統(tǒng)（sociotechnic

50、al systems）理論是埃里克·特里斯特（EricTrist）他將塔維斯托克爭辯所的工作方法轉(zhuǎn)用到組織領(lǐng)域的爭辯成果。特里斯特和班福斯（Trist & Bamforth，1951）爭辯了一個成功的煤礦。在當時，盡管有大量投資用于改進采煤技術(shù)，大多數(shù)的煤礦企業(yè)仍面臨巨大的困難。他們觀看到這個成功的煤礦不僅僅在技術(shù)方面下功夫，而在工作的社會結(jié)構(gòu)上也做了改進（自主工作小組）。因而他們生疏到，煤礦業(yè)大部分問題產(chǎn)生的緣由是沒有生疏到技術(shù)變革必需伴隨著工作的社會結(jié)構(gòu)變革。社會技術(shù)系統(tǒng)理論認為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術(shù)系統(tǒng)，兩者有親密的關(guān)系并相互影響。只有既滿足社會系統(tǒng)的需要

51、，又滿足技術(shù)系統(tǒng)的需要的組織，才是最好的組織。而且，組織又受到環(huán)境的影響，隨環(huán)境的變化而變化，是一個動態(tài)的組織。假如組織在進行變革中，只考慮技術(shù)系統(tǒng)，只關(guān)注的是通過改進工作流程、工作方法或技術(shù)設(shè)備，變革則難以成功；反之亦然。（三）基于一般系統(tǒng)理論的組織變革理論：伯克-利特文提出了一個組織變革的模型。依據(jù)伯克和利特文的觀點，該模型從一般系統(tǒng)理論動身，試圖找出簡單的組織變量之間的相互關(guān)系，并區(qū)分組織變革中的轉(zhuǎn)換和漸進的動力機制。該模型描繪了基本變量和子系統(tǒng)如何估計和解釋組織的績效，以及子系統(tǒng)是如何影響變革的。第三節(jié) 組織開發(fā)的過程重點內(nèi)容：基于行動爭辯法的內(nèi)容，組織開發(fā)分為介入、啟動、分析和反饋、

52、行動方案、實施、接受、評估等幾個步驟。（一）介入：介入是組織開發(fā)的第一步。介入是組織開發(fā)詢問顧問對需要變革或需要掛念的組織進行定位的過程。（二）啟動：啟動是指詢問顧問進入組織，進入角色，圍繞問題進行工作并獲得對變革的認可過程。此階段主要為變革的實施做好幫助工作，包括：確定預期的變革是什么樣的；變革應當在何時發(fā)生；誰支持，誰反對；期望變革的緣由是什么，反對變革的緣由是什么等，詢問顧問在此階段與客戶建立一種心理上的默契，以促進日后的合作。（三）分析和反饋：分析和反饋是指收集有關(guān)問題的信息并向決策者和變革參與者供應反饋信息的過程。該階段包括很多具體的活動，這些活動對整個組織開發(fā)活動的成功與否起著至關(guān)

53、重要的作用。（四）行動方案：行動方案是指OD專家和客戶成員要共同達成實行進一步行動方案的過程。行動方案是組織開發(fā)的一個關(guān)鍵步驟。它是由一系列的活動、行為和大事構(gòu)成的，目的是掛念組織提高績效。在這個階段，具體行動方案的接受取決于組織文化、技術(shù)條件、組織環(huán)境、問題的診斷以及干預的時間和費用等。行動方案的設(shè)計是診斷的必定結(jié)果。（五）實施和接受：實施和接受階段是要促成組織從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變階段，如組織結(jié)構(gòu)進行了重組、工作重新設(shè)計、接受了新方法和新程序以及新的組織文化、新行為等。當組織從當前狀態(tài)向期望的將來狀態(tài)轉(zhuǎn)變時，這些行動并不能馬上完成，而是還需要一段時間。（六）評估：為了確定組織開

54、發(fā)方案是否被成功地實施，是否實現(xiàn)了預期效果，要對組織開發(fā)干預手段和開發(fā)結(jié)果進行評價。評估是一系列按方案進行的信息收集和分析活動，并推斷一個組織開發(fā)活動的價值，其目的是對開發(fā)活動加以改進或打算該活動是否要連續(xù)，以及向變革的負責人供應一個針對變革活動過程和結(jié)果的令人滿足的評價。第四節(jié) 組織開發(fā)干預措施重點內(nèi)容：（一）調(diào)查反饋：調(diào)查反饋法（survey feedback）是一種使用廣泛的組織開發(fā)干預方法，它是用問卷的形式收集與組織和員工所存在問題的相關(guān)信息，進行分析，然后向調(diào)查對象反饋信息，并共同制定方案使組織得到改進的方法。（二）質(zhì)量圈：質(zhì)量圈（Quality Circle）是通過建立小的工作團隊

55、，讓員工參與其中，提出、分析并解決實際問題的一種管理方法，它是質(zhì)量管理的一種工具。日本企業(yè)首先制造了這一方法，其目的在于推動整個企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量。（三）團隊建設(shè)：團隊建設(shè)（team building）是由團隊成員對團隊存在的問題進行診斷分析，找出問題存在的緣由，然后制定行動方案，解決問題。團隊建設(shè)是格外流行的組織開發(fā)手段，其目的是改進工作團隊的解決問題的力量，提高工作團隊的有效性。（四）組織再造：組織再造（Strategic Reconstruction）是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新思考和再設(shè)計，來實現(xiàn)企業(yè)績效改進的目標。組織再造是要轉(zhuǎn)變企業(yè)在工業(yè)時代構(gòu)建的組織模式，充分利用信息技術(shù)手段和現(xiàn)代管理理念，建立符合信息時代要求的組織模式。工業(yè)革命以來，組織開頭接受把各項工作分成各種專業(yè)活動的方式，每一個專業(yè)部門都聚焦于組織整體生產(chǎn)過程的一個特定方面。組織再造就是要它打破每個專業(yè)工作部門的界限，把它們變成更加整合的、跨部門的工作流程，這樣的工作流程能使組織變得更加機敏，更加能適應競爭環(huán)境、顧