管理學基礎知識

1、 第一章 管理概述第一節(jié) 管理的概念和特點一、管理概念：管理就是管理這在一定的環(huán)境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。管理六點基本含義：1.管理是以管理者為主體進行的活動；2.在一定的環(huán)境下進行的；3.為了實現特定的目標；4.需要動員和配置有效資源；5.具有基本職能；6.是一種社會實踐活動。二、管理的特點（一）管理具有兩重性1.管理的生產力屬性和生產關系屬性。2.管理的科學性和藝術性。（藝術性即實踐性，管理活動對于“度”的把握）（二）目標性1.組織的共同目標；2.目標具有大小層次性；3.具有時間跨度；4.多元價值性（盈利、地位等）（三）組織性

2、 （四）創(chuàng)新性第二節(jié) 管理職能與類型一、管理職能（最早系統(tǒng)并明確分析管理職能的是法國管理學家亨利.法約爾。）（一）計劃（做什么）活動條件研究；制定業(yè)務決策；編制行動計劃。（二）組織（怎么做）設計組織；人員配備；組織變革。（三）領導（靠什么做）（四）控制（如何做得更好與做得如何）二、管理職能發(fā)展：20世紀下半葉開始，決策、創(chuàng)新、協調職能受重視。三、管理類型：按照公共領域和非公共領域與其主體組織形式，分為公共管理和企業(yè)管理。（一）公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力為實現公共利益而進行的管理活動。特點：1.以公共利益為實現目標；2.以公共組織為依托；3.公共管理是公共權力運用過程； 4.獨占性

3、（一種公共服務、產品由一個部門承擔）；5.接受公眾監(jiān)督。在中國，把非政府組織分為事業(yè)單位和公共服務性中介組織。（二）企業(yè)管理：企業(yè)是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業(yè)法人身份活動注重個體利益。特點：1.目標單一即盈利；2.企業(yè)管理具有競爭性；3.典型的經濟理性；4.權力來源于生產資料所有權與委托經營權。第三節(jié) 管理者職責與技能一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。層次：高層、中層、低層管理者。領域分類：綜合管理人員、專業(yè)管理人員（如人事、銷售）二、具備技能（一）技術職能。使用某一專業(yè)領域有關工作程序、技術知識能力。（二）人際技能。溝通協調能力。（三）概念技能。概括洞察決

4、策判斷能力。第四節(jié) 管理環(huán)境一、環(huán)境變化為組織生存發(fā)展提供想的機會；又對生存環(huán)境造成某種不利威脅。環(huán)境三大類：（一）一般、宏觀環(huán)境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環(huán)境五方面。（二）具體微觀環(huán)境：現有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。（三）組織部環(huán)境兩種環(huán)境分析方法：1.識別環(huán)境不確定性程度的方法（美.鄧肯），從兩個方面確定組織環(huán)境因素：穩(wěn)定（靜態(tài)）-不穩(wěn)定(動態(tài))；二是復雜程度：簡單-復雜層面得出評價模型。2.外部環(huán)境綜合分析：外部：機會（O）、威脅（T）；部：優(yōu)勢（S）、劣勢（W）。第二章 決策第一節(jié) 決策概述一、決策的本質決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理

5、論、方法和手段。制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。二、決策的分類1.按決策目標營銷程度不同，分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策。2.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策；根據所要解決問題性質，原始/追蹤決策；時間長短：長期/中期/短期決策；決策者的層次：高層/中層/基層決

6、策；思維方法：經驗/推理決策；可選方案數量：開關式/旋鈕式決策。決策原則：滿意原則、系統(tǒng)原則、信息原則、預測原則、比較優(yōu)選原則、反饋、效益原則。三、決策基本步驟1.問題發(fā)現和診斷；2.確定目標；3.擬定備選方案；4.選擇方案四、決策主要方法（一）確定型決策方法-盈虧平衡點法根據業(yè)務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的一種數學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大于平衡點為盈利，小于則虧損。（二）風險型決策方法-決策樹法面臨兩種以上自然狀態(tài)，估計每種狀態(tài)出現的概率而采取決策。估計客觀概率和主觀概率。（三）不確定型決策方法出現的概率不清楚時，包括保守法（悲觀、小中取大）

7、、冒險法（樂觀、大中取大）、折中法。第二節(jié) 預測一、含義：即立足于過去和現在，預計和推測事物發(fā)展的未來。預測與決策關系：1.預測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據；2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測容會隨著決策不同需要而變動。預測程序：1.預定預測目標；2.收集和分析有關資料；3.選擇預測方法；4.評價預測結果；5.編寫預測報告。二、預測的主要方法 按預測本身的性質分，可以將預測分為定性方法和定量方法。（一）定性預測法，也稱定性判斷法1.專家調查法（專家個人調查法、專家會議調查法）2.德爾菲法：根據系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，專家之間不得討論，經

8、過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一致的看法，作為預測結果。（二）定量預測法，又稱分析計算法或統(tǒng)計預測法1.時間序列法。將一經濟變量如歷史銷售數據，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。2.因果預測法。根據歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數學模型預測。第三節(jié) 決策與心理一、決策中常見心理效應心理效應多表現為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助于提高決策。心理效應包括：光環(huán)效應（暈輪效應）；首因效應（先頭效應）；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射效應；還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應。二、決策中的心理壓力（一）心理壓力的表現

9、形式：趨避沖突（想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現而心矛盾的情況）雙趨沖突（兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理）雙避沖突（兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理）（二）逆反心理：受信者態(tài)度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾1超限反應。機體過度接受某種刺激后出現的逃避反應。2自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發(fā)人們更強烈的探究欲望。（三）心理壓力持續(xù)時間1驚恐階段、壓力來時還不適應產生焦慮、恐慌和抑郁情緒。2抗拒階段、心理慢慢平靜，逐漸適應。3力竭階段、如壓力沒有緩解，適應能力

10、消耗殆盡，出現沮喪、無助、絕望情緒。（四）影響心理壓力的因素1.實現決策目標的難易程度；2.問題復雜程度；3.決策后果對決策者個人的利害關系；4.決策風險的大?。?.時間壓力大?。?.決策如達不到目標回旋余地的大?。?.決策目標的多少與相互沖突程度；8.決策環(huán)境變化程度；9.決策者經驗多少；10.群體決策中責任的分散程度。第四節(jié) 群體決策一、群體決策的含義與其利弊含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。包括領導群體決策和群體參與決策。利弊：優(yōu)點：1.提供完整的信息；2.產生更多的方案；3.增加決策可接受性；4.提高決策合法性。缺點：1.消耗時間長；2.不能避免少數人統(tǒng)治；3.屈從壓力；

11、4.責任不清。二、參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。優(yōu)點：1.員工感受到自己是受重視的；2.員工能從公司或者部門那里直接獲得準確信息。3員工會把決策當作自己的切身責任；4.員工會培養(yǎng)自己的遠景能力；5.決策推動工作。缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經驗不同，則積極性大小不同，事不關己。要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現失誤大家都不負責。三、群體決策中基本擇案規(guī)則擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商議一致、多數通過、等級決定（最高等級者定奪）。還有孔多塞標準（兩兩對比）、博爾達計數（每個備選方案依次排列打分，高者勝出）、

12、贊成投票制、正負表決法（每個方案投一票正多勝出）第五節(jié) 計劃的編制一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。二、計劃的類型和作用（一）計劃類型長期計劃和短期計劃；業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃；戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃；具體性計劃和指導性計劃；程序型計劃和非程序型計劃。（二）計劃的作用與意義1.計劃是一種協調過程；2.計劃可減小不確定性；3.可以減少重疊性和浪費性活動；4.計劃設立目標和標準以便進行控制。三、計劃的編制程序：估量機會設定目標確定計劃前提條件擬定備選方案評價與選擇方案擬定備用計劃或者應急

13、計劃擬定派生計劃預算。四、滾動計劃法滾動計劃法事按照“近細遠粗”的原則制定一定時期的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。第三章 組織第一節(jié) 組織概述一、組織的概念和特征組織有靜態(tài)和動態(tài)之分。靜態(tài)的組織是指在一定的環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為實現共同目標而結合起來協同行動的有機整體或人群社會實體單位；動態(tài)意義上的組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限與其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理

14、過程。因此，從組織的在本質和基本屬性上來看，組織是靜態(tài)意義的有機整體或人群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。組織特征有：目標的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的整合性；活動的協作性；結構的系統(tǒng)性。二、組織的類型按建立和正規(guī)化程度，分為正式組織和非正式組織。按靈活性和適應性程度，機械式組織（官僚行政式組織）和有機式組織（適應性組織）。三、組織的功能組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。第二節(jié) 組織設計組織設計師管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。五個原則：目標一致，分工協作，精簡高效，權責對等，動態(tài)適應原則。影響組織設計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組

15、織結構等四項因素。二、組織設計的容職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析設計；決策系統(tǒng)的設計；橫向協調和聯系的設計；組織行為規(guī)的設計；控制系統(tǒng)的設計；組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。第三節(jié) 組織結構一、常見組織結構類型有：1.直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權；每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的圍，有絕對的管理權或完全管理權。2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。3.直線-職能參謀型：取兩者優(yōu)點建立起來的，絕大多數組織采用這種組織結構形式。4.事業(yè)部制組織機構：指在總部下面設立

16、有獨立經營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式。5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。6.虛擬網絡型組織結構：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系網絡而形成的組織結構類型。二、組織結構的發(fā)展趨勢1.組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。2.虛擬化。僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。3.網絡化。聯盟、連鎖、部網絡化、信息傳遞網絡化。4.柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。5.多元化。根據具體環(huán)境和目標構建不同類型組織結構。6.結構分立化。大組織里分出若干小組織。第四節(jié) 人員配備

17、一、人員配備是指管理者根據組織結構中所規(guī)定職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。配備過程:1.根據外環(huán)境制定組織目標和過程；2.確定管理人員數量、類型；3.招聘選拔培訓，業(yè)績考評。配備原則：經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才適用、制度規(guī)、促進發(fā)展原則。二、管理人員選聘（一）選聘標準1.較高政治素質；2.良好道德品質；3.相應業(yè)務知識水平；4.良好決策能力；5.較強組織協調能力；6.富于創(chuàng)新精神；7.健康身心素質（二）選聘程序1.制定選聘計劃；2.進行職務分析；3.發(fā)布招聘信息；4.搜集相關信息；5.測試與篩選；6.正式聘用人員三、管理人員

18、考評：道德品質、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作特征五方面予以考評。四、管理人員培訓的作用1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。2.進一步提高管理人員管理水平。3.增強組織運作效率。4.增強組織競爭力。5.可以增加潛在管理者管理知識和經驗。6.增加認同感和歸屬感。培訓容：業(yè)務技能、管理理論、管理能力、交際能力與心理素質培訓。第五節(jié) 組織文化一、組織文化得概念和特征組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)等的總和與其在組織活動中的反映。組織文化的特性：無形性；實踐性；獨特性；傳承性；可塑性。二、組織文化

19、的結構與類型指構成組織文化的成分與其相互關系，它由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。物質：組織名稱標志建筑環(huán)境旗幟生活設施紀念品等。制度：一般規(guī)章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。類型：學院型（為新人準備）；俱樂部型（適應、忠誠、資歷）；棒球隊型（鼓勵冒險革新）；堡壘型（著眼生存）三、組織文化得的功能導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。四、組織文化容顯性容：組織標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、經營管理行為。隱性容：組織哲學、價值觀念、道德規(guī)、組織精神、組織素養(yǎng)。美學意識、組織心理、管理思維方式等。影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術

20、與生產力發(fā)展水平、行業(yè)技術經濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。另外，外來文化、領導風格、組織規(guī)模也會影響組織文化形成和發(fā)展。第四章 領導第一節(jié) 領導和領導者一、領導與領導者的含義管理學家關于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們?yōu)閷崿F組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。領導者和管理者的區(qū)別：管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體自然產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的圍。當

21、然，有效的管理者也是有效的領導者。二、領導的構成要素領導的構成要素主要包括：權力或 影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構組織文化。三、領導藝術領導一書與權術的本質區(qū)別主要表現在：兩者的目的、試試標準、活動方式和實際效果不同。四、領導者素質領導者素質的含義與特征素質是指人的生理和心理特征的外在表現。所謂領導者素質，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。領導者素質具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。管理史上有代表性的素質理論（1）英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷

22、力。（2）斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：5種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。16種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。6種與工作有關的特征，如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。9種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、與人共事的技巧等。（3）美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的10個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。公共管理部門領導著的基本素質結構：1、政治素質；2、業(yè)務素質；

23、3、身體素質；4、心理素質。第二節(jié) 領導理論1、 領導行為和領導風格理論 領導行為的結構維度和關懷維度領導風格四分圖理論管理方格論；領導風格理論：專制型、型和自由放任型三種基本領導風格。領導風格連續(xù)統(tǒng)一體理論。1、領導者做出并宣布決策；2、領導者“推銷決策”；3、領導者提出計劃并允許提出問題；4、領導者提出一個可以修改的臨時性決策；5、領導者提出問題，征求建議，做出決策；6、領導者決定界限，讓集體做出決策；7、領導者允許下屬在規(guī)定的界限行使職權。二、領導權變理論（一）菲德勒權變理論1、三種情景因素：領導者和下屬之間的關系。任務結構。職位權力。2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。3、三種情景因

24、素根據各自程度不同組合成八種不同的類型（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論四種不同的領導風格：命令型、說服型、參與型、授權型。同時，與上述四種領導風格相對應，赫塞和布蘭查德又把下屬的成熟度從低到高分成四個等級，并把兩者聯系起來構成衣服關于不同情景下領導者風格曲線圖。各個階段的成熟度有其自身的特點。第一階段（M1）：下屬對執(zhí)行某項任務既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不能被信任；第二階段（M2）：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺乏足夠的技能；第三階段（M3）：下屬有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作；第四階段（M4）：下屬既有能力又愿意干讓他們做的工作。（三）羅

25、伯特.豪斯的途徑目標理論四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。（四）史蒂文.克爾和約翰.杰邁爾的領導替代理論具體表現如下：就下屬的特點而言，下屬經過專業(yè)培訓，并有豐富的工作經驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候對他進行知道就沒有必要，因為他已經具備必須的知識和能力，知道該怎樣做，如何去做。就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化的或重復性的，下屬能很快掌握基本的技能，無須領導哦進行管飯的培訓和知道。另外，當任務能由計算機給于反饋時，領導者就不那么重要了。就組織的特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的組織，下屬在認真學習熟悉以后，過多的知道顯得沒有必要。第三節(jié) 激勵理論一、

26、激勵的含義激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。二、人性假設理論現代管理思想的發(fā)展，實質上也體現了組織管理人員對人的本性與其行為的基本觀點 和看法的發(fā)展。（一）麥格雷戈的X理論Y理論X理論認為：一般人天生就懶惰，已有機會就會逃避工作；一般人缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；一般人天生反對變革，安于現狀；一般人都缺乏勵志，易于受到欺騙和煽動。Y理論認為：人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；在適當的條件下，人不但能接受，而且能主動地承

27、擔責任；大多數人對自己參與的工作目標能夠自我只會和自我控制，不需要組織的強制和懲罰；大多數人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能處理好工作中遇到的問題；在現代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。（二）沙因有關人類特性的四種假設：理性經濟人假設；社會人假設；自我實現人假設；復雜人假設。三、激勵理論（三）維克多.弗洛姆的期望理論激勵力量（M）=效價（V）期望值（E）。需要做好以下幾個方面的工作：首先，應合理設置工作目標，協調好努力與績效的關系；其次，貫徹功績制原則；最后，領導者還應注意了解員工的需求，盡量使報酬與需要相對應。（四）亞當斯的公平理論（五）強化理論兩大類型：正強化、負強化。四、

28、激勵技巧管理者不僅需要了解和研究激勵理論，在運用這些理論時還需掌握激勵人的技巧。（一）了解人的真實需要，遇見和引導人的行為1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真實的需要（二）激發(fā)人們積極性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧（1）創(chuàng)造條件，增加職工收入（2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望（3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望（4）賦予一個人歸屬感（5）滿足一個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿足人們對獲取新經驗的欲望（8）尊重人格（9）參與控制2、可考慮的獎勵與表揚方法薪酬與獎勵增加責任對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠職務與地位的升遷衷心的嘉許與表揚社交活動第四節(jié) 溝通一、溝通的特點和功能溝通是意

29、義的傳遞與理解。溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。二、溝通的過程與流向溝通過程與其七個構成部分：信息的發(fā)送者；信息聯結的各個部分；編碼；渠道；譯碼；接受者；反饋。溝通的流向：1、橫向溝通即平行溝通，是指發(fā)生在部統(tǒng)計層次成員之間相互的信息溝通。如組織部各職能部門之間、員工之間的信息交流。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更經常，原因是橫向溝通通常被認為要少一些障礙。這種溝通方式在組織信息溝通中有特殊的作用，有助于加強各部門之間的聯系、了解、協作與團結，減少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關系。2、縱向溝通總系那個溝通是指在等級組織中，按照上下級隸屬關系

30、所進行的信息溝通?？v向溝通包括自上而下的溝通和自下而上的溝通。前者指信息在組織部從較高層次向較低層次傳遞的溝通過程。它可以表現為上級給于下級的命令、指示、知道、文件和規(guī)定等。后者是指信息在組織部從較低層向較高層傳遞的溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情況、提出建議和要求等。在實踐中，由于種種原因，大多數組織較重視自上而下的溝通，而忽視了自下而上的溝通。成功的溝通應該在兩者之間實現平衡。在管理中，橫向溝通、自上而下的溝通和自下而上的溝通都缺一不可。恒心啊過溝通應盡量做到廣泛和與時，以保證協調一致和人際和諧?？v向溝通應盡量縮短渠道，以保證信息傳遞的快速與準確。三、溝通網絡正式溝通的含義與優(yōu)缺

31、點正式溝通一般指在組織系統(tǒng)，依據組織明文規(guī)定的原則進行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。正式溝通的有點是約束力強、溝通效果好，但其缺點是組織管理層次多、溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。正式溝通有五種形態(tài)：鏈式溝通；環(huán)式溝通；Y式溝通；輪式溝通；全通道式溝通。溝通媒介的豐富性非正式溝通的含義與優(yōu)缺點非正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。四、溝通障礙與其克服溝通中的障礙：個人因素、人際因

32、素、結構因素、技術因素。溝通障礙的克服溝通障礙的克服一般有以下準則：理解溝通的重要性，正確對待溝通；培養(yǎng)“聽”的藝術；創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；加強平行溝通，促進橫向交流。五、沖突與談判沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。沖突產生的原因主要有：溝通差異結構差異個體差異沖突的管理沖突管理世紀上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖入產生的負面效應；而是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖入對組織產生的正式效應。具體來講：謹慎地選擇你想處理的沖入；仔細研究沖入雙方的代表任務；深

33、入了解沖入的根源；妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷就、強制、妥協、合作。有效談判的實現管理者實現有效的談判，一般要堅持以下原則：理性分析談判的時間；了解談判對手；抱著誠意開始談判；原則性與靈活性相結合。第五章 控制第一節(jié) 控制概述一、控制的含義控制是根據既定的標準，檢查和衡量管理工作是否按計劃進行，若有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改進，以確保組織目標順利實現的管理活動過程?？刂频谋匾?、組織環(huán)境的不確定性；2、組織活動的復雜性；3、管理失誤的不可避免性。二、控制的基本條件、特點與功能實施控制的三個基本條件1、制定科學的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職能的組織機

34、構；3、建立暢通的信息溝通渠道?？刂频奶攸c：控制具有整體性；管理控制具有動態(tài)性；管理控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制?？刂频幕竟δ埽?、監(jiān)督功能；2、糾偏功能；3、協調功能；4、激勵功能。三、控制的類型控制按照不同的分類標準可以分成若干類型。典型的分類 有：預防性控制和更整形控制；預先控制、過程控制和事后控制；反饋控制和前饋控制；直接控制和間接控制。各種控制的容、方法、優(yōu)缺點等（一）根據控制活動的性質，可以把控制氛圍預防性控制和更整形控制1、預防性控制預防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才去的一種預防保證措施。使用這種控制措施，要求對整個運動活動的關鍵點有比

35、較深刻的理解，能預見問題。一般說來，像法律法規(guī)、規(guī)章制度、工作程序、人員訓練和培養(yǎng)計劃等，在管理活動中，都起著重要的預防控制的作用。當然，這些預防性措施能否真正被遵守，還必須有良好的監(jiān)控機構作為保證。2、更正性控制更正性控制往往是由于管理者沒有預見到問題，當問題出現后而使用的一種控制措施。在實踐中，這種控制用得也是較為廣發(fā)的。這一控制的目的是，當出現偏差時，使行為或實施進程返回到預見確定的或所希望的水平。（二）根據控制活動進程的階段，可以講控制劃分為預見控制、過程控制和事后控制。1、預見控制預見控制位于管理活動過程的初試端。在這一點上進行控制，可以防止組值使用不合要求的資源，保證組織的投入在數

36、量和質量上達到預定的目標，在整個活動開始之前能剔除那些在制造過程中難于挽回的先天缺陷。如干部的招錄考核、入學的考試和體驗。領導審查工作方案等，都是預見控制的例子。2、過程控制過程控制是對正在進行的活動給于知道與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進行。這一控制一般都是在現場進行，而遙控不能取得良好的效果。知道和監(jiān)督應當遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標準。同時，知道和控制的容應當和被控制對象的工作特點行適應。一般地講，對于簡單重復的體力勞動也可以才去眼里的監(jiān)督可以導致良好的工作效果；而對于創(chuàng)造性勞動，控制的容應當轉向如何創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境。德高望重、秉公執(zhí)法且能具體問題具體分析，恰當地運

37、用了控制方法和技巧的人，從事指控工作往往容易收到良好的控制效果。3、事后控制事后控制是在管理活動中出現最早 因而歷史最久的控制類型，傳統(tǒng)的控制辦法幾乎都是屬于這一類型。事后控制位于管理活動過程的終點，把好這最后一關，才不會使錯誤的勢態(tài)擴大，有助于保證系統(tǒng)處于正常狀態(tài)。但是事后控制的致命缺點在于，整個管理過程已經借宿或者說整個活動已經告一段落，管理活動中出現的偏差已在系統(tǒng)部造成損害，并且無法補償。（三）根據控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制1、反饋控制反饋控制就是用過去的情況指導現在和將來，從而實現對管理過程的控制?？刂普摰膭?chuàng)始人維納曾指出，自然界經由信息反饋來發(fā)現錯誤，并引導

38、糾正錯誤的過程，以此來控制他們自身。維納的控制論與控制系統(tǒng)幾乎適合于一切控制過程，管理控制也不例外，管理控制活動往往是借助信息反饋來實現的。在世紀工作中，管理人員在分析偏差產生的原因之后，必須設計出采取更正措施的程序或方法，以便確?？刂苹顒舆_到預期的目的。2、前饋控制盡管反饋控制運用廣泛，但它不能解決一切問題，其主要原因是時滯問題，即從發(fā)現偏差到采取更正措施之間可能有時間延遲現象。為了解決這類問題，前饋控制可以收到很好的效果。前饋控制又稱知道將來的控制，它的具體辦法是不斷利用最新信息進行預測，把所期望的結果同預測的結果進行比較，才去措施使投入的實施活動與期望的結果相吻合。如一個企業(yè)預測下個月銷

39、售要比這個月低得多，于是采取廣告措施、推銷以與引進新產品等，以便改進世紀銷售量?？梢哉f，前饋控制的著眼點是通過預測被控制對象的投入或者過程而進行控制，以保證獲得所期望的產出。前饋控制能夠有效地解決反饋控制可能出現的時滯問題。（四）根據控制的手段可以把控制劃分為直接控制和簡介控制1、直接控制直接控制是控制者與被控制對象直接接觸進行控制的形式。在等級制度中，廠長對各職能科室的控制屬于直接控制。在現代管理活動中，人們能把通過行政進行的控制理解為直接控制，這主要是指國家同企業(yè)的關系。直接控制是一種運用權力等級結構體系，采用行政命令的方法，它是一種最直觀、也是最簡單、能獲得直接效果的控制方法。但是，這一

40、方法的運用，要注意處理好信息反饋的時滯現象和直接可控制容易無虐組織中人的因素等問題，避免這一方法的負面作用。2、間接控制間接控制是控制者與被控制對象之間不直接接觸，而是通過中間媒介進行控制的形式。如企業(yè)中工段長的控制，就是借助于車間主任而實行的間接控制。在現代經濟管理中，人們習慣于把利用經濟杠桿進行的控制稱為間接控制。在市場經濟條件下，主要的經濟杠桿有稅收、價格、信貸等。間接控制減少了需要處理的信息量，調動了企業(yè)的積極性，有利于整個經濟系統(tǒng)達到更優(yōu)的小姑。當然，在實際運用中，也要注意克服這一方法可能的缺陷：如果被控制者缺乏自我約束力，容易導致失控；經濟政策的穩(wěn)定性和靈活性之間的矛盾，有時會影響

41、到間接控制的有效性。四、有效控制的基本要求控制應該同計劃與組織想適應；控制應該突出重點，強調例外；控制應該具有靈活性、與時性和適度性；控制應該具有客觀性、精確性和具體性；控制過程應避免出現目標扭曲問題；控制工作做應注意培養(yǎng)成員的自我控制能力。第二節(jié) 控制過程一、指定控制標準指定控制標準是控制工作的起點?？刂茦藴实膶嵸|和要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性?？刂茦藴实闹付òㄈ矫娴娜荩捍_立控制對象；選擇關鍵控制點；制定控制標準?？刂茦藴士煞譃槎繕藴屎投ㄐ詷藴蕛纱箢悺Ｖ贫刂茦藴食Ｓ玫姆椒ㄓ校航y(tǒng)計計算法、經驗估計法、工程方法。二、衡量實際工作確定衡量的項目、衡量的

42、方法、衡量的頻度、衡量的主體等適宜的衡量方式。衡量實際工作的要求衡量實際工作，應掌握以下四項基本要求：以系統(tǒng)檢查為主，綜合運用各種衡量方法，全面、確切地了解和反映世紀的工作業(yè)績；定期進行，使之稱為經常性的工作；要有制度保證，建立統(tǒng)計制度、報告制度、保鏢制度、總結制度等必要的規(guī)章制度，以保證衡量工作的順利進行和取得良好效果；抓住重點，對于需要加強控制的關鍵環(huán)節(jié)，應重點檢查，以使控制更有針對性。建立管理信息系統(tǒng)：信息與其分類；管理信息系統(tǒng)。三、鑒定偏差并采取矯正措施偏差可以分為有利偏差和不理偏差。偏差產生的原因產生偏差一般有四類原因：由于外部環(huán)境的變化，使得組織原定目標和計劃無法實現。對于這類 因

43、素管理者一般無法控制，只能調整組織的目標和計劃，以消除不良影響；由于組織調整了經營方針和經營策略；原來制定的計劃不合理，需要調整計劃；管理不佳。確定矯正措施實施的對象導致計劃目標或標準調整的原因可以歸納為兩方面：原先的計劃或標準指定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)生了問題；由于客觀環(huán)境發(fā)生了預料不到的變化，原來被認為正確的計劃不在適應新形勢的需要。選擇適當的矯正措施管理控制中的控制或矯正措施選擇：1、糾偏；2、調適。在控制措施的選擇與實施過程中需要注意的問題：1、保持矯正方案的雙重優(yōu)化；2、充分考慮原有計劃實施的影響；3、進行糾偏時要努力爭取多數人的支持?？刂破畹牧N手段：1、人員配備控制；2、實施評價

44、控制；3、正式組織結構控制；4、政策與法規(guī)控制；5、財務控制；6、自適應控制。第三節(jié) 控制方法一、財務控制財務控制的方法：預算控制、財務審計、財務分析。二、人員行為的控制管理控制中最主要的就是對人的行為的控制，因為任何組織中最關鍵的資源是人，任何搞笑的組織都擁有能高效率完成指派任務的優(yōu)秀人員。人員行為的控制方法主要是：堅定式評價方法，實地審查法。三、綜合控制法綜合控制法使用圍較廣，綜合控制法的方法有：資料設計控制法；審計控制法；網絡分析技術；目標管理。第7章一、管理方法是實施管理活動，完成管理任務，達成管理目標的方式、手段、形式和程序。二、管理方法的主要層次：具有指導意義的管理哲學、管理理論方

45、法、管理方法論；具有普遍意義的一般方法，如行政方法、法律方法、經濟方法等；具有特殊管理職能的具體管理方法和實際應用的技術、工具手段等。三、管理方法的分類：根據管理活動所依據的對管理對象人性的假設、針對的管理對象需要的層次以與管理者運用權力的不同分為：剛性的管理方法和柔性的管理方法；根據管理對象圍分：宏觀、中觀和微觀管理方法；根據管理對象性質分：人事、物資、資金、信息管理方法；根據所運用方法的量化程度分：定性和定量方法。四、管理方法綜合運用的理論基礎：管理哲學基礎：管理的世界觀和方法論、管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學。馬克思主義哲學即辨證唯物主義和歷史唯物主義。構成：管理辯證法、管理認識論、管理文

46、化和管理科學價值觀五、管理方法論基礎： 1.系統(tǒng)論：客觀存在的事物實體，若干相互作用和相互依賴的組成部分綜合而成的具有特定功能的有機整體。自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)。組織-人造系統(tǒng)：集合性-整體功能大于各部分功能之和；相關性；目的性；環(huán)境適應性。 2.信息論：具有新容、新知識的消息，事物實體的“神經”。作用：決策、制定計劃的依據；指揮、建立良好秩序（協調）的手段；有效控制的工具。管理信息系統(tǒng)：信息工作應符合完整性、準確性、與時性和適應性的要求。 3.控制論：借助于信息，使事物實體按預定目標運行；三個基本步驟；擬定控制標準；衡量實際成果，并與控制標準相比較，發(fā)現偏差，找出原因；采取措施，糾正偏差。六、剛

47、性管理法：以“經濟人”假設為基礎，基于管理對象生存和安全的需要，主要運用職位權力進行的程序化管理。理論上，泰羅的科學管理理論，組織權威和專業(yè)分工。實踐上，傳統(tǒng)管理總體上較重視戰(zhàn)略、結構、體制等硬性因素。法律方法、行政方法、經濟方法。 柔性管理方法：以“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”等人性假設為基礎，主要運用非職位權力進行的人性化管理。理論上，梅奧的行為科學理論，員工的社會欲望，士氣。實踐上，現代管理在完善硬性因素的基礎上普遍較重視組織的思想、文化與精神等軟件。傳播方法、情感方法、心理方法剛性管理與柔性管理主要區(qū)別剛性管理柔性管理基礎不同組織權威、組織制度與職責權力；命令、監(jiān)督與控制對組織

48、行為規(guī)、規(guī)章制度的認知、理解與化；共同價值觀和心理文化氛圍；啟發(fā)、引導和支持適用對象不同主要追求低層次需求的員工；對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作高層次需求成為優(yōu)勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高；更多的自治責任和個人創(chuàng)造性優(yōu)點規(guī)章制度的嚴格執(zhí)行、便于協調員工與其與組織之間的關系，易于維持正常工作秩序；量化的工作績效標準，方便考核深層次激發(fā)工作動機，增強主人翁責任感，挖掘潛能，超常工作；利于形成集體主義和相互協作的精神；利于形成一種“防患于未然”的機制缺點降低靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協調，權責不完全對等的矛盾和沖突；消極被動、缺乏自律自控積極性創(chuàng)造性，造成惰性缺乏嚴格的工作

49、職責分工，易形成沖突；缺乏明確工作標準，不易考核、評估工作績效 剛性管理和柔性管理的綜合運用：剛性管理是管理工作的前提和基礎，是柔性管理的立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑濟”，是剛性管理的“升華”。二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個組織是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于組織員工的素質、工作的性質與組織的文化傳統(tǒng)。第八章 管理績效第八章 管理績效管理績效是組織各項技能的成績、效果的綜合表現。管理成本是指組織位了獲得管理這一特有的稀缺性資源，必然要付出相應的代價。管理成本的構成：部的組織成本：構建正式組織結構框架所需要的成本；部組織管理機制的運行成本外部的交易成本：搜尋成本

50、、談判成本、履約成本管理的機會成本：用來衡量放棄其他選擇而導致的潛在損失。委托代理成本：監(jiān)督激勵成本、承諾成本、剩余損失管理成本的變動與其原因組織規(guī)模：與外部交易成本反比，與部組織成本正比；組織結構；組織文化；管理者才能；組織環(huán)境：對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量；產權制度：組織的所有權與經營權問題法律方法行政方法經濟方法容建立、健全各種法律法規(guī)規(guī)章，司法工作和準司法工作依靠行政組織的法定職權，運用決定、命令、指示、指導等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權威和服從位前提，直接指揮下屬工作的管理方法。根據客觀經濟規(guī)律，運用各種經濟手段，調節(jié)各種不同經濟主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與

51、社會效益的管理方法。形式立法-由特定主體，依據一定職權和程序，運用一定技術，制定、認可和變動法這種特定社會規(guī)的活動。司法。準司法-仲裁、鑒定、公證、行政復議、調解等行政決定、行政命令、行政強制、行政指示、行政指導等預算、稅收、信貸、價格、工資和獎金特點權威性、規(guī)性、強制性、穩(wěn)定性、預防性威性、強制性、層級性、針對性誘導性、間接性、靈活性、平等性作用保證必要的管理秩序、調節(jié)管理因素之間的關系、使管理活動納入規(guī)化、制度化軌道處理重大突發(fā)事件的有效手段、實施其他各種管理方法的必要手段、增強管理的連續(xù)性和協調性運用謹慎地運用法律方法、法律方法必須與其他方法綜合使用、創(chuàng)造條件促使宏觀法規(guī)的順利實施必須遵

52、循客觀規(guī)律、必須與其他方法綜合運用、管理者必須充分認識行政方法的本質是服務要注意將經濟方法和心理、情感等方法有機結合起來，要注意各種經濟方法的綜合運用和不斷完善，傳播方法情感方法心理方法容管理主體通過與管理對象的雙向信息交流而建立起相互信任、相互理解的關系，從而達到預定的管理目標的方法。管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，以提高管理效果的一種管理方式。文化管理的親和力在管理過程運用心理學知識，對人們的社會心理進行詳細了解和科學分析，按照人們的心理活動特點和規(guī)律性，進行有效管理的一系列方法的總稱。形式新聞發(fā)布會、溝通性會議、公

53、務談判、游說策動、政務信息公開尊重、信任、關懷暗示、培訓等必要性：是由人的生理、心理特點所決定的；由人的“社會性”所決定的。局限性：作用效果的可靠性，難以保證管理活動能有效進行；有效性，運用心理方法有一定難度注意問題：管理者系統(tǒng)學習管理心理學知識、善于審時度勢、與其他方法綜合運用作用傳遞信息、培養(yǎng)積極的態(tài)度、產生期望的行為管理實踐發(fā)展的必然，發(fā)揚中國優(yōu)秀管理傳統(tǒng)的繼承，學習國外先進管理經驗的總結，開發(fā)組織人力資源調動管理對象積極性的重要手段運用注重雙向性、體現共享性、突出快速性、確保真實性關心生活，溫暖心靈；發(fā)端于心，熱誠待人；互相理解，順暢溝通；開誠布公，傾聽意見。七、組織規(guī)模對管理成本的影

54、響： 1.組織規(guī)模與外部交易成本反比組織規(guī)模大，知名度高、資信好可降低搜尋成本；價格協調實力強可降低談判成本；經營穩(wěn)定性較強，對對手違約的抵御能力較強可降低履約成本 2.組織規(guī)模與部組織成本正比組織規(guī)模大，增加了組織復雜性，橫向擴大增加管理幅度，縱向擴大增加管理層次，降低效率，增加管理成本；增加組織部監(jiān)控費用；耗增加。八、組織結構對管理成本的影響： 1.直線型組織等級嚴格、結構簡單和集中控制，可降低外部交易成本；但增加部組織成本； 2.事業(yè)部型組織可減少部組織成本，但增加了外部交易成本。組織結構的剛性將減少部組織成本，減少委托代理成本；但組織結構不隨市場環(huán)境變化而變化，可能增加外部交易成本。九

55、、職能制組織結構：面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境，通過將專業(yè)技能緊密聯系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作效率。 優(yōu)點：專業(yè)化、降低管理費用等 缺點：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需求，職能部門間協調性差，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。十、成本影響 1.組織文化對管理成本的影響：如果組織文化有助于組織管理目標的實現，則組織的部成本、代理成本甚至交易成本都會得到減低；反之，則會提高組織的管理成本。 2.管理者才能對管理成本的影響：管理者才能是管理者整合組織資源的能力。好的管理者能適應環(huán)境的變化，可降低談判成本和履約成本，可減少組織耗，減少部組織成本；能設計好的運作框架和機制，自動適應環(huán)境變化可減少外部交易成本，減少部組織成本，高效率課降低管理者管理組織的機會成本；能準確把握組織目標，并使決策符合組織利益，可減少監(jiān)督成本和剩余損失等委托代理成本。 3.組織環(huán)