實(shí)施QCC品質(zhì)圈活動(dòng)方案

1、 QCC品管圈引 言1960年左右，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，為能提高企業(yè)效率，突破經(jīng)營困境，就以現(xiàn)場基層人員為對象，發(fā)行一本適合現(xiàn)場基層人員閱讀的品質(zhì)管理書刊，稱為“現(xiàn)場與QC”。當(dāng)時(shí)為了能使現(xiàn)場班組長與作業(yè)人員能自動(dòng)自發(fā)且有興趣的去閱讀，因此就以現(xiàn)場班組長為中心，聯(lián)合屬下36名作業(yè)人員，組成很多小組，輪流閱讀，相互討論，更將所學(xué)應(yīng)用在現(xiàn)場問題的發(fā)掘與解決上，結(jié)果產(chǎn)生了很大的效果，遂取名為“品管圈活動(dòng)”，并開始有組織的展開推動(dòng)。當(dāng)時(shí)為首的石川馨博士在“現(xiàn)場與“QC”創(chuàng)刊號上大力提倡全國各企業(yè)組成品管圈去學(xué)習(xí)、活動(dòng)，獲得很大的肯定與回響，石川馨博士可說是品管圈活動(dòng)的創(chuàng)始者。1963年5月在日本仙臺(tái)舉行

2、了第一屆品管圈大會(huì)，日本實(shí)施品管圈活動(dòng)至今已有37年之久，目前仍正熱烈地持續(xù)活動(dòng)，對日本“品質(zhì)第一”的貢獻(xiàn)甚大。石川馨博士說過：“有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)。”無論是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒?dòng)完全符合人類的需求。根據(jù)馬斯洛的說法，人類有五種需求：生理的需求安全的需求社會(huì)的需求自我的需求自我實(shí)現(xiàn)的需求人類最基本的需求就是生理需求，肚子餓了要吃東西，冷了要穿衣服，困了要睡覺，而實(shí)施品管圈活動(dòng)可以改善企業(yè)的體質(zhì)、繁榮企業(yè)，使企業(yè)獲利成長，員工自然得以獲致更好的待遇與福利，滿足生理上的需求，假設(shè)企業(yè)年年虧損，員工就不可能有好的生活待遇。當(dāng)生理需求獲得滿足后，就會(huì)有安全上的需求，希望生活沒有

3、恐懼，工作沒有意外，上班有保障等等。實(shí)施了品管圈活動(dòng)，可以不斷改善、消除現(xiàn)場的不良，撲滅現(xiàn)場的意外，而且企業(yè)體質(zhì)好了，企業(yè)就可以長期辦下去，員工也就沒有失業(yè)的危險(xiǎn)，總的生活有了保障，也就是滿足安全上的需求。人類不能獨(dú)居，要合群、要團(tuán)體、同事、朋友、親人，而品管圈活動(dòng)最重視的就是圈員的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，相互啟發(fā)與意見之溝通，使個(gè)人與現(xiàn)場溶為一體；人人均有無限的腦力資源，人人都想發(fā)揮自己的潛能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活動(dòng)正是活用腦力激蕩、全員參與、全員發(fā)言、提出創(chuàng)意與構(gòu)想，進(jìn)而滿足自我的需求。人類的最高理想就是能自我實(shí)現(xiàn)，被他人所贊賞，獲得自信與成就感，在品管圈的活動(dòng)中，時(shí)時(shí)刻刻發(fā)掘現(xiàn)場的

4、問題，提出改善之對策，當(dāng)提出的對策獲得上司或他人的認(rèn)可時(shí)，甚至經(jīng)實(shí)施后產(chǎn)生效果時(shí)，所享受的成就感就是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求?？傊?，實(shí)施品管圈活動(dòng)不但能滿足人類之需求，達(dá)成繁榮企業(yè)之目的，而且對社會(huì)、國家甚至整個(gè)世界都有莫大之貢獻(xiàn)！所以說有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)。那么什么是品管圈呢？我們接下來的章節(jié)會(huì)詳細(xì)的介紹。一、品管圈活動(dòng)的基本概念何謂品管圈活動(dòng)？品管圈活動(dòng)就是：同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動(dòng)自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)，所組成的小集團(tuán)稱為品管圈。這個(gè)小集團(tuán)，做為全面品質(zhì)管理（CWQC·TQM）的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種QC手法、全員參加，對自己的工作現(xiàn)場不

5、斷地進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，稱為品管圈活動(dòng)。如對品管圈活動(dòng)的定義模湖不清，將會(huì)造成日后推行或?qū)嵤┥系睦щy，為能使讀者有更深一層的了解，再作詳細(xì)說明：品管圈活動(dòng)是同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵(lì)、關(guān)心輔導(dǎo)等等之角色。組圈時(shí)應(yīng)由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層人員所組成，不同現(xiàn)場或工作性質(zhì)截然不同的員工最好不要組成一個(gè)圈，因?yàn)樵谟懻搯栴}時(shí)將會(huì)造成困難。但經(jīng)過數(shù)期活動(dòng)后，有時(shí)單獨(dú)一個(gè)圈沒有辦法解決問題，而且所談問題容易牽涉其他部門時(shí)，如制造線上之圈與設(shè)備保全之圈互有關(guān)連，此時(shí)可合并兩個(gè)圈一起討論，稱之為聯(lián)合圈。自動(dòng)自發(fā)：品管圈活動(dòng)最珍貴，

6、也是最難做到的一點(diǎn)就是圈員們的自動(dòng)自發(fā)精神，如圈員們被動(dòng)或由上往下逼的作法，必使品管圈活動(dòng)的效果大打折扣。品質(zhì)管理的活動(dòng)：企業(yè)要能獲利，永續(xù)經(jīng)營，則實(shí)施品質(zhì)管理是不二法門，因此現(xiàn)場員工要討論的事項(xiàng)必須要以品質(zhì)為中心，其有關(guān)事項(xiàng)不外乎有關(guān)Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等。小集團(tuán)：小集團(tuán)人員以48人為宜，人員如太多，將會(huì)影響討論的品質(zhì)，如人數(shù)超過10人時(shí)，可將之分為兩個(gè)小集團(tuán)。作為全面品管的一環(huán)：全面品管（CWQC·TQM）范圍很寬，除了基層員工的品管圈活動(dòng)外，尚有中層干部的日常管理，高階經(jīng)營者的方針管理等。品管圈活動(dòng)只能說是全面品管的一環(huán)，然而，要做好全面品

7、管，那么品管圈活動(dòng)卻是很重要的關(guān)鍵。自我啟發(fā)、相互啟發(fā)：并不是幾個(gè)人組成一個(gè)圈就會(huì)自然的提出構(gòu)想、改善問題，必須給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買一相關(guān)的書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或輪讀、報(bào)告等，這也是一種有效的充電方式?；钣肣C手法：工欲善其事，必先利其器，如沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情的。在品管圈活動(dòng)之維持與改善，同樣必須用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法有很多，對初學(xué)者而言，最常用的是QC七大手法，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖與直方圖，如有必要，亦可使用管制圖與一些新的QC手法。品管圈并不是為了解決某一問題而組圈，當(dāng)問題解決了就把圈解散掉，品管

8、圈是屬常設(shè)性質(zhì)，因?yàn)楝F(xiàn)場的問題無限多，因此必須將問題一個(gè)一個(gè)、不斷地、持續(xù)地解決與改善，何況還有無形的成果。自己的工作場所：品管圈活動(dòng)所要發(fā)掘與解決的問題是以自己的工作現(xiàn)場為主，即以自我檢討、自主管理為重點(diǎn)，如問題與其他部門有關(guān)連時(shí)，當(dāng)然可透過溝通、協(xié)調(diào)或建議之方式共同解決。全員參與：實(shí)施QCC活動(dòng)時(shí)，必須全圈的圈員共同參與、共同討論，才能產(chǎn)生集思廣益之效，因此圈長的重要任務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與，全員發(fā)言。二、品管圈活動(dòng)的精神、目的與成果一）、品管圈活動(dòng)的精神 實(shí)施品管圈活動(dòng)固然效果很大，然而也看到不少的企業(yè)廠家實(shí)施得很不理想，其很大一部分原因是對品管圈活動(dòng)的精神了解不夠所致，因此，如

9、果使品管圈活動(dòng)實(shí)施很有成效，首先必須要徹底了解品管圈活動(dòng)的精神。品管圈活動(dòng)的精神有三點(diǎn)：尊重人性，造成愉快的工作環(huán)境。 過去舊式的觀念都采用性惡管理，對員工采用監(jiān)督、命令，動(dòng)不動(dòng)就處罰，把員工當(dāng)機(jī)器看待，完全不尊重員工，造成員工上班乏味、工作枯燥，完全沒有成就感可言。而品管圈活動(dòng)是采用性善管理，尊重人性，鼓勵(lì)員工多動(dòng)腦，多多提出改善意見，營造愉快的工作環(huán)境。發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源。蘇聯(lián)一位學(xué)者做過一個(gè)形象的比喻：一個(gè)正常的人，如果發(fā)揮自身潛能的一半，那么他將掌握40多種語言，學(xué)完幾十門課程，可以將疊起來幾個(gè)人厚的全蘇百科全書背得滾瓜爛熟。所以說員工的腦力資源是無限的。改善企業(yè)體質(zhì)、繁

10、榮企業(yè)。 企業(yè)若能有組織有計(jì)劃的推行品管圈活動(dòng)，使圈員們自動(dòng)自發(fā)的發(fā)掘問題、改善問題，而產(chǎn)生有形成果與無形成果，則必能強(qiáng)化企業(yè)之體質(zhì)，提升企業(yè)竟?fàn)帉?shí)力，使企業(yè)蒸蒸日上，進(jìn)而繁榮企業(yè)。、品管圈活動(dòng)的目的實(shí)施品管圈活動(dòng)有下列諸多的目的：可以提高現(xiàn)場基層干部，班組長的管理能力與領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而提高部門績效?？梢蕴岣咦罨鶎訂T工們的品質(zhì)意識、問題意識與改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個(gè)角落。可使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進(jìn)步，總經(jīng)理方針目標(biāo)之達(dá)成度得以提高。可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力與士氣，進(jìn)而提高效率。可達(dá)成全員參與、全員品管與自主管理的功效?？墒谷T們

11、自動(dòng)自發(fā)，做事更主動(dòng)更積極?？墒骨昂蠊こ?、部門間相互協(xié)力，促進(jìn)溝通，消除本位主義。可使Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達(dá)到更佳?？膳囵B(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才?？墒笴WQC、TQM推行更加落實(shí)。、品管圈活動(dòng)的成果透過品管圈一期一期不斷地、落實(shí)地活動(dòng)，可獲致很多有形與無形的成果：1、有形成果：一般很容易可以用數(shù)量表示的成果，如不良率、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率等，可以算出由改善前的多少進(jìn)步至改善后的多少，這種成果稱之為有形成果。從過去的發(fā)表資料中常遇到的有形成果是：*抱怨次數(shù)的降低 *設(shè)備故障次數(shù)的降低 *人員缺勤率的降低*出貨異常次數(shù)的降低 *交貨錯(cuò)誤次數(shù)的降低 *費(fèi)用浪費(fèi)

12、之降低*換線時(shí)間之縮短 *等待時(shí)間的降低 *產(chǎn)量達(dá)成的提升 *銷售額的提升等。這些有形成果要馬上降至零或提升至100或許不容易，但只要確實(shí)地活動(dòng)，一期下來，可以很容易地將不良率降至改善前的一半。2、無形成果比較不容易以數(shù)量表示者，也可以說是比較屬于圈長、圈員們的個(gè)人成長或收獲，稱之為無形成果。品管圈活動(dòng)只要確實(shí)地活動(dòng)，不但可獲致很大的有形成果，尚且可使基層員工改頭換面，大幅改變對品質(zhì)、對做事的觀念，進(jìn)而強(qiáng)化員工體質(zhì)與部門體質(zhì)。從過去的發(fā)表資料中常見的無形成果有：*員工品質(zhì)意識的提升 *員工問題意識的提升 *員工改善意識的提升*員工對工作產(chǎn)生了興趣 *員工享受到成就感 *員工之間感情更為融洽*部

13、門間之溝通協(xié)調(diào)更為順暢 *員工士氣高昂 *員工向心力提升*員工做事更自動(dòng)自發(fā)、更積極 *員工們更擴(kuò)大了視野 *員工們獲得了成長*部門的體質(zhì)更為強(qiáng)化 *企業(yè)朝氣蓬勃有形成果與無形成果同樣重要，但無形成果是根本，如果員工們有了無形成果，那么有形成果自然產(chǎn)生，反之，如果沒有無形成果，意即員工們觀念沒有改變，對品管圈活動(dòng)、工作，甚至改善現(xiàn)場仍然抱著：我干嘛那么認(rèn)真！或一付心不甘情不愿的表情態(tài)度，那么即使獲得了一些有形成果也是沒有用的，因?yàn)檫@是被逼的，不是發(fā)自內(nèi)心的，這種有形成果絕不能維持，很快就會(huì)舊病復(fù)發(fā)的。相反的，如果品管圈活動(dòng)能一步一步踏實(shí)地活動(dòng)，慢慢地就會(huì)產(chǎn)生無形成果，員工們更愛工作、愛品質(zhì)、愛

14、公司，觀念改了，即使這一期沒能獲得可觀的有形成果，但員工們在這種心態(tài)下，有形成果必會(huì)自然產(chǎn)生，因此推行品管圈活動(dòng)一定不能忽視無形成果。三、品管圈圈會(huì)與各項(xiàng)活動(dòng) 品管圈活動(dòng)是由圈長與圈員們運(yùn)用現(xiàn)場之資料，并透過腦力激蕩的方式，不斷發(fā)掘現(xiàn)場問題，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因此在品管圈活動(dòng)中，圈會(huì)是最主要的活動(dòng)之一，如果圈會(huì)進(jìn)行得很好，整個(gè)品管圈活動(dòng)順利，其有形、無形成果必佳。反之，如果圈會(huì)開得不好，即所謂會(huì)而不議，議而不決，決而不行等等，則品管圈活動(dòng)必定無法達(dá)成預(yù)期的成果。一）、品管圈的圈會(huì)常見問題點(diǎn)是：找不到時(shí)間或找不到地點(diǎn)而久久不開圈員不想開會(huì)，出席率低圈員開會(huì)不發(fā)言圈長主持方式不佳

15、圈長演獨(dú)角戲上次開會(huì)分配之工作沒有執(zhí)行開會(huì)沒內(nèi)容，記錄造假會(huì)而不議，議而不決，決而不行二）、如何開好圈會(huì)開圈會(huì)時(shí)間一般而言，每周一次或每二周一次即夠，每次開會(huì)時(shí)間不宜過長，約50分鐘左右即可，可在上班的空檔時(shí)間，如停機(jī)、待料時(shí)間或下班后，亦可邊用餐邊開會(huì)，如用中午休息時(shí)間也是很適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。開圈會(huì)地點(diǎn)在公司內(nèi)公司外均可，最好是有桌椅與白板之會(huì)議室，桌子的排法宜采會(huì)議型，由于人數(shù)不多，因此兩張桌子并排對坐即可。如沒有桌椅時(shí)，席地而坐也是很好的，在公司內(nèi)開會(huì)的地點(diǎn)一般是在：會(huì)議室、餐廳、工作場所、草地上等。如在公司外時(shí)，可選野外如燒烤、溪邊、餐館或在圈員家包水餃等都是很好的場所。開圈會(huì)的準(zhǔn)備在開會(huì)一

16、周前，圈長必須參照圈活動(dòng)的計(jì)劃，了解狀況與問題點(diǎn)，決定開會(huì)時(shí)要討論的內(nèi)容，并準(zhǔn)備開會(huì)相關(guān)事宜。日期場所決定后，呈上司核準(zhǔn)，必要時(shí)請上司列席指導(dǎo)。開會(huì)前三日，以書面或口頭聯(lián)絡(luò)圈員參加；開會(huì)前還必須確實(shí)確認(rèn)出席圈員與場所等。進(jìn)行開會(huì)首先由圈長說明本次開會(huì)討論事項(xiàng)一定依腦力激蕩術(shù)讓圈員充分發(fā)言討論一個(gè)事項(xiàng)討論后再進(jìn)行第二事項(xiàng)必要時(shí)請圈員報(bào)告上次圈會(huì)分配之工作狀況由圈長將決議事項(xiàng)分配有關(guān)圈員請求上司、輔導(dǎo)員作指導(dǎo)指派一個(gè)人作全程記錄一次圈會(huì)以4060分鐘為原則。教育訓(xùn)練必要時(shí)可利用圈會(huì)時(shí)間安排一些教育訓(xùn)練，以啟發(fā)或提高圈員水準(zhǔn)可由圈員輪流作輪讀可請上司、輔導(dǎo)員作教導(dǎo)，但必須事先征得同意內(nèi)容可含QC手法

17、、QCC精神與意義、作法、對策提出的創(chuàng)造性思考法，數(shù)據(jù)的收集，新標(biāo)準(zhǔn)書的宣導(dǎo)等會(huì)議記錄之整理記錄作成后由圈長復(fù)讀一次；分配工作；決定下次開會(huì)之預(yù)定時(shí)間；圈會(huì)后23天內(nèi)應(yīng)將會(huì)議記錄交當(dāng)天缺席之圈員閱讀，如有任何意見可補(bǔ)入。其他活動(dòng)上述品管圈活動(dòng)一般稱之為圈會(huì)，然而還有一些活動(dòng)：朝晚會(huì)之圈活動(dòng)在朝會(huì)或晚會(huì)，或在工作交接班時(shí)，組長可以做一些有關(guān)說明，時(shí)間可能只要10分鐘。報(bào)告事項(xiàng)有：昨日的缺失與一些優(yōu)良事績；今日的工作重點(diǎn)與應(yīng)注意之事項(xiàng)；新規(guī)定或新標(biāo)準(zhǔn)書的說明；教導(dǎo)學(xué)習(xí)的圈活動(dòng)依圈員們的實(shí)際需要，可適當(dāng)安排QC新知、新QC手法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書之教導(dǎo)、有關(guān)文章之論讀、客戶抱怨之機(jī)會(huì)教導(dǎo)等。圈員間感情聯(lián)誼之

18、圈活動(dòng)圈員們之感情聯(lián)宜可使圈員們舍棄本位，同心協(xié)力，使工作更為順暢。故亦屬Q(mào)CC圈活動(dòng)之一，其作法如：假日郊游、燒烤、康樂活動(dòng)、標(biāo)語競賽、墻報(bào)比賽等?；顒?dòng)題目選定品管圈活動(dòng)是要不斷對自己的工作場所做管理與改善，因此首先必先選定一個(gè)題目，而此題目應(yīng)該是自己在工作現(xiàn)場的問題點(diǎn)。題目的選定極為重要，如果選擇適當(dāng)，則整期的活動(dòng)必順暢且有效果，反之，則不但沒效果，且活動(dòng)起來困難重重。在工作現(xiàn)場中的問題一般有：品質(zhì)方面成本方面交期方面產(chǎn)量方面士氣方面安全方面錯(cuò)誤方面其他一）、如何選定題目題目的選定最好是經(jīng)過全體圈員討論決定，自己圈討論出來的題目，活動(dòng)起來比較有樂趣、有干勁，若由上級主管指定，則圈員們會(huì)有被

19、逼之感而產(chǎn)生排斥，雖是圈自行討論決定，但也不是可漫無原則的選，應(yīng)該是屬于自己工作場所的問題，與上級方針符合，又是迫切需改善的。當(dāng)然，如果圈討論不出題目時(shí)，由上級主管協(xié)助或指定亦無不可。選題時(shí)先同圈員們討論，并列出自己現(xiàn)場的問題點(diǎn)，剛開始時(shí)圈員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場的問題點(diǎn)，此時(shí)圈長可就下列三個(gè)方向引導(dǎo)圈員們思考，問題點(diǎn)必將一一呈現(xiàn)出來。上級經(jīng)常要求的顧客（下工序）經(jīng)常抱怨的自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的圈員們列出了約48個(gè)問題點(diǎn)后，即可透過討論選出一個(gè)最適當(dāng)?shù)膯栴}，做為本期活動(dòng)題目。此時(shí)評價(jià)的角度有：是否屬于本身的問題？下工程（顧客）是否常抱怨？上級是否要求改善（上級方針）？迫切性高嗎？達(dá)

20、成可能性如何？二）、特性的明確選出了題目后，必須明確其特性，所謂特性就是本期活動(dòng)的目標(biāo)到底要降低或提高什么？當(dāng)題目與特性明確后，必須先呈報(bào)輔導(dǎo)員、上級主管核對方可展開活動(dòng)，如果主管有不同意見時(shí)，必須多溝通、多討論后決定之。一般而言，當(dāng)選出題目后，因尚未掌握數(shù)據(jù)，因此尚難決定目標(biāo)值，此時(shí)可不必急著定目標(biāo)，待現(xiàn)狀掌握收集到數(shù)據(jù)后才定目標(biāo)即可。選提階段應(yīng)注意的事項(xiàng)：一個(gè)圈在一期活動(dòng)期間選下一個(gè)主題即可，不要想在同一期內(nèi)同時(shí)解決數(shù)個(gè)題目；題目最好由圈員們討論確定，如有困難，可請輔導(dǎo)員協(xié)助，無論如何必須經(jīng)主管同意才可展開活動(dòng)。如數(shù)個(gè)圈同屬一個(gè)部門時(shí)，題目或許會(huì)一樣也無妨，因?yàn)樘接懙姆较蚩赡懿煌?，對策可?/p>

21、不同，此時(shí)可聯(lián)合討論最適對策，也可達(dá)到品管圈有形無形的效果。選定題目時(shí)應(yīng)了解上級方針，兩者絕不可違背。重點(diǎn)掌握當(dāng)收集到一堆密密麻麻的數(shù)據(jù)之后怎么辦呢？為了解數(shù)據(jù)的意義，必須將之加以整理，縮小范圍，就可找到重點(diǎn)，此時(shí)最常用手法就是柏拉圖分析。柏拉圖是什么？柏拉圖就是一種80 - 20原則，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto所提出，故直接稱之為柏拉圖。Pareto的最主要原則是“造成不良的原因有很多，但影響較大的只有一個(gè)，二個(gè)，不會(huì)超過三個(gè)，而此三個(gè)的影響度約占80，因此經(jīng)柏拉圖分析后，可以很容易地找出影響80的少數(shù)幾個(gè)重要項(xiàng)目，而達(dá)到事半功倍之效。目標(biāo)的設(shè)定題目選定后，此時(shí)可擬定改善的目標(biāo)。目標(biāo)以數(shù)具

22、表示，且要有達(dá)成期限，如6201產(chǎn)品合格率從改善前的69提高至改善于后（*月*日）的80。改善期間一般約三個(gè)月左右，依問題的大小而定。目標(biāo)值的設(shè)定：應(yīng)依上級年度方針展下之目標(biāo)為依據(jù)；如上級無方針目標(biāo)時(shí)，可改善現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)之50作為目標(biāo)值，但也有采80者。如：改善前不良率為4，則降為2產(chǎn)量達(dá)成率96則可提升為98目標(biāo)值太松將會(huì)失去挑戰(zhàn)之沖勁，達(dá)成也沒成就感可言；如太嚴(yán)，則不易達(dá)成，將會(huì)失去信心，甚至有挫折感，初期活動(dòng)時(shí)以改善50較恰當(dāng)。定目標(biāo)值要獲得圈員們的共識以與主管們的同意。當(dāng)活動(dòng)終了，目標(biāo)有達(dá)成時(shí)固然得以享受成就感與喜悅，但如沒有達(dá)成也不要?dú)怵H、灰心，此時(shí)要檢討出未達(dá)成目標(biāo)的原因供下期改進(jìn)即

23、可，因此定目標(biāo)時(shí)也不必太過保守。目標(biāo)設(shè)定之后，就要提出改善的對策。人人都有改善的能力，處處有改善的余地；天下沒有最好的，但永遠(yuǎn)有更好的。自己現(xiàn)場的問題，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。品管圈活動(dòng)中要改善的問題大都是自己工作場所的問題，大效果的大對策固然好，但有時(shí)實(shí)施起來因難較大，因此小效果的小對策也是很好，小改善多了就變大改善，絕勿因善小而不為，何況品管圈活動(dòng)更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。所謂好的改善對策是：（1）馬上可做的（2）不必花很長時(shí)間的（3）不必很大費(fèi)用的無法實(shí)施的對策并非好對策。對策提出的思考創(chuàng)造性思考法品管圈活動(dòng)成果之大小與對策之思考與提出關(guān)系極大，為提出有效的對策

24、，必須活用創(chuàng)造性思考法，在此一一介紹，希望學(xué)員們能慢慢學(xué)習(xí)活用。一）、5W1H將某項(xiàng)事物依此六個(gè)方向去追問思考，找出任何有缺點(diǎn)或不滿之處，繼而思考其改善方案。Who（何人）：一定要這個(gè)人做嗎？ 有誰可以做得更好？ 到底是誰在做？When（何時(shí)）：一定要在這個(gè)時(shí)間做好？ 目前是什么時(shí)間做的？ 改用別的時(shí)間是否會(huì)更好？Where（何處）：目前在何處做？ 一定要在這個(gè)地方做嗎？ 在別處做是否會(huì)更好？What（什么）：在做什么？ 應(yīng)該還有什么要做？ 有什么不必做的？Why（為何）：為何要做？ 為何要如此做？ 不做不行嗎？How（如何）：目前是如何做？ 為什么非如此做不可？ 應(yīng)如何做會(huì)更好？二）、4M1

25、EMan（人）：是否有遵守標(biāo)準(zhǔn)？技術(shù)是否足夠？是否要加以培訓(xùn)？Machine（機(jī)械、設(shè)備、工具）：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否妥善保養(yǎng)？Material（原材料）：品質(zhì)如何？數(shù)量如何？儲(chǔ)存狀況如何？有無浪費(fèi)情形？Method（方法）：標(biāo)準(zhǔn)是否明確？方法、條件是否適當(dāng)？方法是否合理？Environment（環(huán)境）：環(huán)境之溫濕度、照明是否恰當(dāng)？是否有震動(dòng)或噪聲？是否有灰塵？5S狀況如何？三）、3多原則勉強(qiáng)多：人員負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎？設(shè)備負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎？方法、時(shí)間、場所、庫存量太勉強(qiáng)嗎？余欠多：人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)與數(shù)量是否多余？人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)與數(shù)量是否不足？生產(chǎn)量是否多余或不足？浪費(fèi)多

26、：人員、設(shè)備、原材料有無浪費(fèi)？時(shí)間、空間有無浪費(fèi)？人力、技能有無浪費(fèi)？四）、ECRS法E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？C：Combination（合并）可不可以將之合并？R：Rearrange（重排）順序改一改可認(rèn)嗎？S：Simplification（簡化）簡單化些，不要那么復(fù)雜可以嗎？五）、改善12要點(diǎn)法：1、排除：不要可以嗎？2、正與反：反過來可以嗎？3、正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶而？定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？擴(kuò)大與縮?。鹤兇髸?huì)如何？變小呢？結(jié)合與分離：合并會(huì)如何？分開呢？集中與分散：集中在一起會(huì)如何？分散各地呢？附加與分散：把它附加進(jìn)去可以嗎？變

27、換順序：將順序改變會(huì)如何？共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？補(bǔ)充與代替：只補(bǔ)充欠缺或用別的代替會(huì)如何？并列與直列：同時(shí)做會(huì)如何？一個(gè)一個(gè)做呢？六）、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則：人體雙手、雙腳的運(yùn)用如何？工作場所之布置排列如何？工具與設(shè)備之設(shè)計(jì)、制作如何？七）、缺點(diǎn)列舉法：盡量對某項(xiàng)事物思考其缺點(diǎn)，然后再思考其改善對策，如：這個(gè)東西有哪些缺點(diǎn)？如何改比較好？這個(gè)做法有哪些不理想之處？如何改？八）、希望列舉法：透過圈員們的想象，對某事物列出希望點(diǎn)，繼而思考具體改善案，如：這東西如能*一定會(huì)更好？這個(gè)程序、方法如能*一定會(huì)更好？九）、逆向思考法：將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)以相反方向做思考。如：餐廳要侍者，不要會(huì)如何？

28、咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮?xí)绾?？一向往東走，改往西走是否不堵車？客人來店買，改送到家如何？十）、愚巧法又稱防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可從形狀、聲音、燈光、味道、顏色、軟硬等方向去思考。如：傻瓜相機(jī)、跳動(dòng)路面、電梯超載、瓦斯味、電插頭等。八、對策的評估與試行一）、對策的評估所提出之對策并不一定要全部實(shí)施，因?yàn)橛行Σ呤菦]有效的，有些是不可行的，有些是要大費(fèi)用，有些是要很久的時(shí)間的，因此必須逐一加以評估，決定是否實(shí)施與試行之先后。評估方向可自行設(shè)計(jì)，一般是依下列項(xiàng)目評分，再依得分之多少排出順序?？尚行?大5分 小1分效 果 大5分 小1分費(fèi) 用 低5分 高1分期 間 短5分 長

29、1分最好填入提案人，其目的有：讓提案人有成就感對未提案之圈員有激勵(lì)作用可提高提案之件數(shù)如果確定是由大家討論出來的案子，而分不出到底是哪位所提時(shí)，可填入“全員”。試行日期：將所有對策經(jīng)評估并排出順序后，可討論決定哪些對策要實(shí)施，哪些不實(shí)施，哪一點(diǎn)對策先試行，哪個(gè)后試行，再?zèng)Q定試行日期，并非所有對策都要在同時(shí)實(shí)施，尤其是有相互干擾的對策，對于效果大而實(shí)施困難之對策不可輕言放棄，可請求主管們共同討討，尋求解決之道。擔(dān)當(dāng)者： 是指該案對策執(zhí)行之負(fù)責(zé)人，但并非一定要該擔(dān)當(dāng)者親自去執(zhí)行，而是指該案擔(dān)當(dāng)者應(yīng)設(shè)法使該案能在試行期間內(nèi)確實(shí)試行并做管理。管理者： 在某對策方案實(shí)施發(fā)生困難時(shí)，管理者應(yīng)關(guān)心、協(xié)助并追蹤。二）、對策的試行做好對策試行計(jì)劃后，一定要呈核輔導(dǎo)員、主管，經(jīng)同意后方可拭行，在試行之前必須做好準(zhǔn)備，并對有關(guān)人員實(shí)施教導(dǎo)。對策試行應(yīng)注意之事項(xiàng)：必須獲得上司主管之同意數(shù)據(jù)必須繼續(xù)收集，作為效果確認(rèn)之用應(yīng)密切注意實(shí)施狀況，對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳加記載，作為檢討之用試行當(dāng)中，如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時(shí)，應(yīng)立即停止，改試行其他對策試行所產(chǎn)生之半成品、制成品，如有需要應(yīng)隔離，并作妥善之處理九、效果確認(rèn)對策試行后，到底有沒有效果，必須