國企改制,是否能成為“醫(yī)治”人才流失的“良藥”

1、國企改制，是否能成為“醫(yī)治”人才流失的“良藥”？現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定的，其中業(yè)務能力強、管理水平精的核心員工的去留對企業(yè)具有舉足輕重的影響。在競爭激烈的人才市場中，國有制企業(yè)與外資企業(yè)、民營企業(yè)相比，不論是在職業(yè)發(fā)展空間、晉升渠道，還是薪酬水平的競爭優(yōu)勢上，都處于明顯的不利地位。國有企業(yè)優(yōu)秀人才的大量流失使得國企在殘酷的市場競爭中處于被動的局面。據(jù)中國社會調(diào)查事務所調(diào)查顯示，在過去的5年中，被調(diào)查的企業(yè)共引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達5521人，引入和流出的比例為10.71，其中，北京、上海、廣州三市國企人才流失現(xiàn)象最為嚴重，引入與流出的比例

2、達到10.89。另有統(tǒng)計數(shù)字表明，截止2000年5月底，我國在外商投資企業(yè)擔任管理和技術(shù)工作的人員超過120萬人，這些人絕大多數(shù)是從國有企業(yè)流失的。多數(shù)分配到國有企業(yè)的學生工作二、三年，基本掌握一些崗位的技術(shù)后，便要求離開國企，到收入較高的外企任職，國有企業(yè)真正成了外資企業(yè)的“人才培訓基地”。    人才的大量流失，不僅增加了公司重置人才的成本，造成無形資產(chǎn)的嚴重流失，還對員工帶來心理上的沖擊，對公司形象也有負面影響。筆者在一次對國企的調(diào)研中，就遇到這家企業(yè)一個月內(nèi)竟然3個關(guān)鍵員工同時辭職，帶走的業(yè)務量達1000多萬美元，公司不僅業(yè)務原氣大傷，公司其它員工也變得士

3、氣不振，就此問題和該國企老總探討時，老總說：“這都是國有企業(yè)固有的體制問題束縛了這些優(yōu)秀人才的發(fā)展，國有企業(yè)已到了非改不可的地步，再不改制真得病入膏肓了。”既然國企人才流失的深層次問題是國有企業(yè)僵化的體制導致了用人機制、分配機制的不合理，那么，致力于明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重組產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、給國企解除制約其發(fā)展的體制性障礙的改制，通過還給國企一個與外資企業(yè)、民營企業(yè)一樣的在市場上充分施展的自由空間，是否能成為醫(yī)治人才大量流失的“良藥”呢？    國有企業(yè)通過改制至少可以為人才大量流失醫(yī)好以下“病癥”：    首先，可以極大的調(diào)動企業(yè)經(jīng)營層的創(chuàng)業(yè)激情

4、，防止這些企業(yè)靈魂人物的流失。    國有企業(yè)的人才流失給企業(yè)造成了巨大的損失，其中國企高層經(jīng)營者的流失則可能給企業(yè)以致命的打擊，往往意味著整個企業(yè)退出市場，秦皇島春雪啤酒廠曾是全市建立最早、規(guī)模最大的啤酒廠，產(chǎn)品暢銷東北、華北地區(qū)，但是最近，春雪啤酒廠廠長被意大利一家釀酒企業(yè)挖走，春雪啤酒廠迅速衰落。這些國企老總們在選擇離職之前，也許克己奉公，嘔心瀝血，為國家創(chuàng)造了極大的財富，然而，與他們的貢獻相比較，他們的回報卻少得可憐，付出與收入太不成比例，長期下去心態(tài)失衡，這種失衡的心態(tài)在紅塔集團原老總褚時建身上得到了最淋漓盡致的體現(xiàn)。杭州市輕工工藝紡織品進出口有限公司董

5、事長、總裁張為民改制前在這家國企當了整整13年經(jīng)理，談起改制前，他感觸頗多：“前些年在國企當經(jīng)理，不知道是在為誰干，記得有一年公司創(chuàng)造的利潤高達4000多萬元，市經(jīng)貿(mào)委獎給我個人5萬元，扣掉稅還剩4萬多元，就這樣職工們還議論紛紛?！辈粌H是回報率，改制前的國企老總們更沒有一種穩(wěn)定的感覺，上級領(lǐng)導沒有任何民主形式的調(diào)離、免職，早已讓滿腔創(chuàng)業(yè)激情的老總們“心力交瘁”。    改制后，解決了國有企業(yè)長期存在的所有者“缺位”問題，國企核心經(jīng)營者經(jīng)過管理層收購或其它形式的股份制改造，在新企業(yè)中占有一定優(yōu)勢的股份，回報率迅速提高，在短短的時間內(nèi)，在這些經(jīng)營者當中就誕生了不少百萬

6、富翁，更重要的是他們的感覺發(fā)生了變化，心理上的不平衡感早已消失，企業(yè)的命運成為他們成就事業(yè)的標尺，企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情得到激發(fā)，他們再也不只注重短期內(nèi)把業(yè)績做得好看，以博得上級領(lǐng)導的賞識，而全身心地投入到企業(yè)的中期、長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計中去。是企業(yè)“所有權(quán)”的魅力讓這些企業(yè)的“領(lǐng)航員”留在了國企。    其次，能為國有企業(yè)領(lǐng)導的人才視角重新“驗光”，糾正“偏光”。    人事任免權(quán)在國企大多控制在高層領(lǐng)導手中，因此，人才能否得到重用關(guān)鍵取決于主要領(lǐng)導的人才“視角”。改制前的國企領(lǐng)導大多由上級主管單位任命，老總們對上負責對下不負責，人力資

7、源獲取即招募、甄選與內(nèi)部晉升的標準往往取決于員工是否是“自己人”，是否對自己的仕途有益，而那些雖然業(yè)務能力、管理能力強但不屬于“自己人”，又有點不安分的優(yōu)秀人才自然被排斥于“人才”之列，失去了晉升、調(diào)薪的機會，甚至辭職跳槽也絲毫不會觸動領(lǐng)導們的“痛神經(jīng)”。    改制后的國企老總成為新注冊公司的董事長、總經(jīng)理，不同的身份使得這些領(lǐng)導人以全新的視角去調(diào)整自己的領(lǐng)導方法和工作思路，用一種新的觀念、新的思維方式去重新審視企業(yè)的人才，那些原被排斥于企業(yè)邊緣地帶也許去意已定的核心人才自然首先進入了領(lǐng)導的視野，正確的人才視角使關(guān)鍵員工的自身價值得到肯定，本有去意的人才也會“回

8、心轉(zhuǎn)意”。    再次，改制可為國企的薪酬管理“解套”，激活薪酬管理制度重構(gòu)。    據(jù)調(diào)查，70%的國有企業(yè)人才流失是因為國企過低的薪酬水平，僵化的激勵體制。筆者在對一家國企進行薪酬設(shè)計時，在設(shè)計如何激勵核心員工的同時，還不得不考慮到當?shù)貏趧硬块T對國企工資總額的審批，上級主管單位對薪酬水平的制約等因素。再加上國企薪酬結(jié)構(gòu)的普遍病癥，即固定收入偏高、浮動收入偏低，薪酬沒有與個人績效緊密掛鉤，對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭性，這些激勵機制的種種缺陷早已讓國企的人才們“傷透了心”。    通過改制，企業(yè)在薪酬總

9、額上完全“解套”，全新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)給企業(yè)注入了活力，許多國企改制后的第一件事就是對薪酬制度進行再設(shè)計，通過同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬調(diào)查，在量化的崗位評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計不同的固定薪資與浮動薪資的比例，加上完善的績效考核體系，再造具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性薪酬制度，以此留住人才。    同時，改制后的員工也大多購買了一定比例的股份，因此，改制后的國企更可以嘗試靈活的激勵形式如股權(quán)、期權(quán)、沉淀式福利等中長期的激勵方式。讓企業(yè)的中長期發(fā)展與核心員工的實際利益緊密聯(lián)系，企業(yè)、核心員工形成“唇齒相寒”的依存關(guān)系。薪酬制度的變革是企業(yè)建立現(xiàn)代人力資源管

10、理制度的突破口，優(yōu)秀的人才在這樣的制度下被企業(yè)作為人力資本進行經(jīng)營，配合系統(tǒng)化的培訓，進而為人才的職業(yè)發(fā)展作好規(guī)劃。換一個角度，這些人才也會重審自己的離職成本，不光失去了自己對企業(yè)的“所有權(quán)”、優(yōu)厚的薪酬待遇，再加上預期的機會成本，恐怕是一個不小的數(shù)字，不得不讓人才在考慮離職時“三思而后行”。    最后，改制其實也是分流冗員，突顯人才的最好契機。    國有企業(yè)在其發(fā)展歷程中，受到很多非市場因素的左右，如每次政府精簡機構(gòu)，國有企業(yè)則成了絕大多數(shù)政府分流人員的歸宿，長此以往，冗員現(xiàn)象日顯突出，這些多余人員不僅導致企業(yè)負責沉重、辦事效率

11、低下，更重要的是阻塞了核心員工的職業(yè)發(fā)展通道，淹沒了人才的重要作用，破壞了企業(yè)整體管理體制的良性運作。一位國企老總評價他的員工隊伍時說：”30的員工是我們企業(yè)發(fā)展不可或缺的，但他們每月都有人辭職，還有30%的員工雖然每天按時上下班，但卻是企業(yè)不需要的，我們的發(fā)展需要“減負”?！备闹平o了國有企業(yè)減負的契機，買斷工齡、提前內(nèi)退的補償金，雖然短期內(nèi)會增加企業(yè)的負擔，但從長期來看，這次分流不僅為核心員工的職業(yè)發(fā)展掃清了障礙，激發(fā)了士氣，一支精干高效的員工隊伍的形成也為企業(yè)迅速成長插上了翅膀，人才又怎會舍得“離開”？    然而，“凡藥三分毒”，國有企業(yè)也會給人才流失結(jié)癥帶

12、來一定的副作用。國有企業(yè)改制后，有的企業(yè)國有資本100%退出，完全轉(zhuǎn)型為真正意義上的民營企業(yè)，原有國企的“光環(huán)”沒有了，原有國企光環(huán)下的“穩(wěn)定、規(guī)范”的優(yōu)勢也隨之消失殆盡，人才對國有企業(yè)心理上的歸屬感受到了震蕩。記得在一次調(diào)研中，一位改制后的國企員工說：“雖然改制后待遇有所提高，但我的心里卻老覺得不踏實?！碑斶@種不踏實感轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇缘乃伎?，去掉國企的“光環(huán)”，把改制后的國企和外企、民企放在同一個度量衡上，如果改制后國企的管理制度又不及時變革，“改制”在一定程度上卻了人才的大量流失，特別是對于那些不是高層管理者的中層、基層骨干，更要進行個性化的激勵，爭取在改制后留住他們的腳步。    國有企業(yè)體制的不