人才盤點分享

1、為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢| 概念 | 步驟 | 討論 |概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304CONTENTS目錄概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304CONTENTS目錄人才盤點？人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、 并促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才。華勤目前進(jìn)行哪些人才盤點？年度述職人才結(jié)構(gòu)盤點概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304CONTENTS目錄業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需

2、要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計劃人才盤點價值組織 實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才 建立人才體系 人事決策依據(jù)員工 明確發(fā)展方向 落地發(fā)展計劃 激勵員工成長人才盤點價值？概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304CONTENTS目錄人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力

3、和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點l 哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？Step 11人才標(biāo)準(zhǔn)l 在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”人才評價標(biāo)準(zhǔn)華勤：崗位說明書+任職資格素質(zhì)確定主要盤點對象和培養(yǎng)方向人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5

4、跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點2 組織盤點l 人員層級分布l 組織架構(gòu)合理性l 管理幅度多少Step 2l 未來組織架構(gòu)組織盤點NBD NBD 各部門人才結(jié)構(gòu)分析（數(shù)據(jù)截取各部門人才結(jié)構(gòu)分析（數(shù)據(jù)截取2017.10.102017.10.10）人力分析的邏輯和相關(guān)要求說明：人力分析的邏輯和相關(guān)要求說明：1.常規(guī)功能性部門（如硬件、軟件、測試部）的經(jīng)理/骨干/員工的比例最好是1/2/

5、4，同時需要在公司的2018年的核心人才控制比例標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。2.項目、產(chǎn)品部需要按客戶和項目情況來分組。也要符合公司的2018核心人才控制比例。3.目前的分析和建議都是處在現(xiàn)有的230人華勤人員編制的基礎(chǔ)上來看的，未來編制變動，分析也會更新。部門部門組別組別小組小組人數(shù)人數(shù)裕勤裕勤人員人員1+2A1+2A級級（初（初學(xué)者）學(xué)者）2B2B級級（高潛（高潛后備）后備）一般一般員工員工人數(shù)人數(shù)一般一般員工員工占比占比3-43-4級級骨干骨干骨干骨干占比占比經(jīng)理經(jīng)理人數(shù)人數(shù)經(jīng)理經(jīng)理占比占比總監(jiān)總監(jiān)人數(shù)人數(shù)20182018年年底骨干底骨干占比上占比上限限20182018年年底干部底干部占比上占比上限限20

6、182018年底年底核心人才核心人才占比上限占比上限人才梯隊分析及對人員招聘、培養(yǎng)、晉升、調(diào)崗的建議人才梯隊分析及對人員招聘、培養(yǎng)、晉升、調(diào)崗的建議硬件部（范硬件部（范喜軍）喜軍）EE18142788%00%113%126%26%14%14%40%40%硬件部電子部分硬件部電子部分: :梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理經(jīng)理/ /骨干骨干/ /員工員工 = = 0.870.87 / / 0.87 0.87 / 4.6, / 4.6, 缺EE骨干、部件經(jīng)理、射頻經(jīng)理建議：建議：1.EE11.EE1組和組和EE4EE4組組: :T3T3級骨干各外招級骨干各外招1 1人，從人，從T2BT2B中各培養(yǎng)中各培養(yǎng)1 1人達(dá)人

7、達(dá)到到T3T3水平；水平；EE3EE3組：組：應(yīng)培養(yǎng)應(yīng)培養(yǎng)1 1名名T2BT2B鍛煉至鍛煉至T3T3水平。水平。2.2.電源組電源組: :選擇選擇1 1名名M3M3經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為T4T4或或T3T3骨干；骨干；3.3.部件組：部件組：招招1 1名經(jīng)理，培養(yǎng)鍛煉名經(jīng)理，培養(yǎng)鍛煉1 1名名T2BT2B提升能力至提升能力至T3T3骨干級骨干級4.4.射頻組：射頻組：招招1 1名經(jīng)理，或提拔名經(jīng)理，或提拔1 1名骨干任命為經(jīng)理，同時從名骨干任命為經(jīng)理，同時從T2BT2B中培養(yǎng)中培養(yǎng)1 1名名T2BT2B升級至升級至T3T3EE26012350%233%117%EE36013467%117%117

8、%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%電源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射頻9025778%222%00%小計51113233773%714%714%1硬件部（楊硬件部（楊銘）銘）結(jié)構(gòu)1組7014571%114%114%1硬件部機(jī)構(gòu)部分硬件部機(jī)構(gòu)部分: :梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理經(jīng)理/ /骨干骨干/ /員工員工 = 1 / = 1 / 3 3 / / 1313重在現(xiàn)有人才培養(yǎng)和局部崗位招聘重在現(xiàn)有人才培養(yǎng)和局部崗位招聘建議：建議：1.1.結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)1/3/41/3/4組組應(yīng)重點培養(yǎng)各應(yīng)重點培養(yǎng)各1 1名名T2BT2B晉升到晉升到T3T

9、3級水平，不外招級水平，不外招2.2.工程支援、散熱、仿真等崗位工程支援、散熱、仿真等崗位可按文峰的建議合并為一個可按文峰的建議合并為一個新的小組，包裝、新的小組，包裝、BOMBOM崗位需要再各招崗位需要再各招1 1名骨干。名骨干。3.3.一般員工中一般員工中T2BT2B人員較多，急需培養(yǎng)鍛煉到骨干水平，人員較多，急需培養(yǎng)鍛煉到骨干水平，為后為后續(xù)面臨更多的項目做準(zhǔn)備續(xù)面臨更多的項目做準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)2組8014563%225%113%結(jié)構(gòu)3組7014571%114%114%結(jié)構(gòu)4組6013467%117%117%散熱7013457%229%114%工程支援4012375%125%00%包裝20022

10、100%00%00%小計92119456571%1516%55%1人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點3 人才盤點Step 3基于能力和業(yè)績對目前人員進(jìn)行歸類，并列出行動和培養(yǎng)計劃。1.人才九宮格2.人才盤點會能力業(yè)績高低高第一步：人才九宮格業(yè)績評價方法業(yè)績指標(biāo)較為客觀，以被評價員工近三年績效為依據(jù)，由上級領(lǐng)導(dǎo)對其業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評價?？冃?shù)據(jù)由HR提供

11、。分為：不合格/合格/優(yōu)秀能力經(jīng) 驗社會角色、價值觀、態(tài)度自我概念個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動力知 識技 能如：五年職員招聘經(jīng)驗如：CET6，本科如：結(jié)構(gòu)化面試，培訓(xùn)效果評估如：客戶滿意度如：自信如：靈活性、誠信如：成就導(dǎo)向潛在的表面的表層的能力評價知識技能項目評價方法簡單描述知識筆試結(jié)構(gòu)化面談情景模擬針對崗位要求設(shè)計試卷通用技能根據(jù)要求設(shè)計好題目，面對面溝通專業(yè)技能在模擬的工作情境中處理可能出現(xiàn)的各種問題目前具備 VS 崗位要求表層的能力評價-經(jīng)驗工作經(jīng)歷公司內(nèi)工作經(jīng)驗（公司內(nèi)）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立20

12、15/4至今生產(chǎn)部生產(chǎn)總監(jiān)2公司外工作經(jīng)驗（公司外）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2010/52015/3生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理52008/72010/5項目管理部項目專員22005/72007/5物流部物流專員2經(jīng)驗地圖+來自員工檔案來自員工檔案+上級評價目前具備 VS 崗位要求潛在的能力如何評價？如經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)力外顯的內(nèi)隱的評估標(biāo)準(zhǔn)評估方法領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果定義有效的領(lǐng)導(dǎo)行為個性特征 動機(jī)領(lǐng)導(dǎo)行為評價FLA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)測試評價中心（多種測評工具一起：心理測試、面談、情景模擬、文件筐、案例分析、述職、演講等）領(lǐng)導(dǎo)力勝任

13、素質(zhì)模型綜合能力360評估（是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。）錨定有效指標(biāo)1.員工敬業(yè)度2.組織氛圍3.反饋管理問題領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果員工敬業(yè)度組織氛圍績效結(jié)果能力評價具備知識技能具備經(jīng)驗地圖敬業(yè)度得分組織氛圍得分團(tuán)隊績效結(jié)果360行為評估各種測評/評價中心工具得分表面的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)力作為上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)最終結(jié)果還是由上級領(lǐng)導(dǎo)為主區(qū)分為能力高、能力中和能力低列出員工強(qiáng)項和待發(fā)展項員工H員工B員工A員工I員工C員工D員工E員工F員工K員工J員工G能力業(yè)績高低高人才盤點九宮格箭頭：表示發(fā)展方向人才盤點九宮格潛力員工盡快輔導(dǎo)，使績效達(dá)到目前要求高成長員

14、工未來可提拔，目前針對優(yōu)勢，指派更具挑戰(zhàn)的任務(wù)或多樣化工作，達(dá)成更好績效成果明星員工重點培養(yǎng)、迅速晉升待觀察員工診斷問題點培訓(xùn)+觀察溝通+警告中堅員工/穩(wěn)定貢獻(xiàn)者可嘗試相同層級較大職責(zé)?？礉摿厔輿Q定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強(qiáng)化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強(qiáng)培育向上一層發(fā)展的核心能力不滿意員工診斷問題點態(tài)度OR技能淘汰或降級合格員工原崗位發(fā)展，設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力能力業(yè)績高低高不超過10%10%左右需安排導(dǎo)師，提供職業(yè)發(fā)展咨詢第二步：人才盤點會主要是人才評價信息校正過程常見議題：議題一議題二議題三議題四議題五上一次（年）人才盤點行動

15、計劃完成情況目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃關(guān)鍵崗位的人員盤點及個人發(fā)展規(guī)劃重點關(guān)鍵崗位的繼任者計劃明星員工盤點，包括個人發(fā)展計劃議題六未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃人才盤點會參會人員直接上級 全面介紹下屬、部分隔級下屬 提供行為事例 提供并優(yōu)化發(fā)展建議主持人 （HR） 引導(dǎo)討論隔級上級 了解隔級下屬的關(guān)鍵信息 了解再隔級下級的關(guān)鍵員工 了解直接下級的人才盤點表現(xiàn) 平衡與解決分歧斜線上級 提供信息 了解其他團(tuán)隊的人才筆記員 記錄討論中的關(guān)鍵信息 總結(jié)陳述HR作為會議主持人來推動盤點的順利進(jìn)行。人才盤點會HR角色提問關(guān)注點問題舉例獲得額外信息如果這個崗位人員離職會有什么影響？準(zhǔn)確描述特定行為“較強(qiáng)的技術(shù)

16、能力”是指什么（你需要判斷：數(shù)據(jù)分析能力、計算機(jī)能力還是其他能力）列舉具體案例他的強(qiáng)項是分析和解決問題能力，能舉個具體案例嗎？幫助拓展思路當(dāng)判斷一個管理者具備較高的“執(zhí)行者”潛力，除了他已有2年的管理經(jīng)驗，你是否考慮過她是否已經(jīng)做好“執(zhí)行者”的角色準(zhǔn)備找出評價背后的原因你為什么覺得這個人的離職風(fēng)險較低HR提問指引：進(jìn)行會議紀(jì)要，達(dá)成一致。發(fā)展計劃l 基于組織未來需要對組織及個人的調(diào)整和發(fā)展計劃Step 4人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標(biāo)準(zhǔn)基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標(biāo)準(zhǔn)1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九

17、宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點第三步：人才盤點行動計劃人才發(fā)展規(guī)劃表一、基本信息姓名離職風(fēng)險離職影響二、人員調(diào)整計劃調(diào)整方向： _A、半年有能力晉升_ B、一年內(nèi)有能力晉升_ C 、在原崗位發(fā)展 D、崗位調(diào)整至_ E、降級至_ F、需終止合同三、未來6-12個月的培養(yǎng)計劃說明：從下列十個發(fā)展項目中，選擇該員工最重要的不超過三項的發(fā)展項目，并制定具體的行動計劃發(fā)展項目行動計劃責(zé)任人團(tuán)隊管理技能培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)通用技能培訓(xùn)同級輔導(dǎo)擔(dān)任教練/導(dǎo)師新的崗位或領(lǐng)域工作學(xué)歷提升增加下屬人數(shù)提升下屬能力其他人才盤點改善計劃行動計劃完成時間負(fù)責(zé)人實

18、施新的組織架構(gòu)調(diào)整2018.3.10XX發(fā)起XX經(jīng)理崗位競聘2018.3.15XX招聘XX經(jīng)理1名2018.3.30XX提升關(guān)鍵崗位人才梯隊準(zhǔn)備度（每個關(guān)鍵崗位要有1名合格繼任者）2018.4.30XX個人組織+行動計劃基于組織盤點結(jié)果和未來組織規(guī)劃概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304CONTENTS目錄01好處02扮演角色03項目安排04得到結(jié)果人才盤點和繼任計劃目標(biāo)是什么？和部門/體系目標(biāo)如何一致？對部門/體系好處？如何影響他們的業(yè)務(wù)？項目中扮演什么樣的角色？我們希望得到他們什么樣的支持和幫助？項目花費多少時間？增加多少工作量？時間和進(jìn)度如何安排的？他們期望結(jié)果是什么？我們能給到什么結(jié)果？怎么獲得業(yè)務(wù)部門支持？結(jié)果是否公開？1.不告知被挑選出來的高潛力人才，告訴他們的直接上級，由他們的直接上級針對高潛力人