PMBOK第五PMP考試易混淆知識點總結

1、1、 項目集、項目組合的區(qū)別。2、 PMO、PBO、OPM的區(qū)別項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門。有以下幾種類型： 支持型。項目資源庫，對項目的控制程度很低，無權下要求 控制型。對項目有一定控制的權力，如提供必需使用的模板 指令型。直接管控項目。這種PMO擁有很高權力。基于項目的組織（Project-based Organizations，PBO）是指建立臨時機構來開展工作的各種組織形式。組織級項目管理（Organizational Project Managemen

2、t，OPM），是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架。3、 馬斯洛需求理論等幾種理論4、 直接成本、間接成本等成本類型咨詢、培訓成本，對后續(xù)其他工作或事項也會有幫助的工作，是間接成本。5、 建設項目團隊的5個階段，及其表現形式6、 幾種項目生命周期區(qū)分。適應型生命周期、增量、迭代、預測性生命周期等。7、 項目經理的領導方式：規(guī)劃指揮執(zhí)行教練、促成、支持。成熟團隊授權專業(yè)團隊支持8、 項目章程的內容9、 產品范圍與項目范圍。產品范圍某項產品、服務或成果所具有的特性和功能。 項目范圍為交付具有規(guī)定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產品范圍。10、 項目管理八大會議會議名稱英文名稱主要內容

3、召開時間注意事項項目啟動會議Initiating Meeting發(fā)布項目章程任命項目經理賦予項目經理動用組織資源的權力啟動階段結束1、 會議召開前已經有干系人登記冊與干系人管策。2、 讓客戶方從上到下達成一種共識。3、 項目管理計劃還需漸進明細。項目開踢會開工會Kick-off meeting團隊成員彼此認識自上而下要求自下而上承諾建立溝通關系建立責任關系規(guī)劃階段結束對項目的范圍、進、成本、風險應對等事項進確認，并在干系人之間達成共識。焦點小組會議Focus groups干系人和主題專家一起會議收集需求收集需求焦點小組是收集需求。名義小組技術，是一種群體決策/創(chuàng)新技術，用于促進頭腦風暴的一種技

4、術，通過投票排列最有用的創(chuàng)意，以便進一步開展頭腦風暴或優(yōu)先排序。引導式研究會Facilitated workshops跨職能干系人與團隊的會議收集需求收集需求在軟件業(yè)用“聯合應用開發(fā)（JAD）；在制造業(yè)，則使用“質功能展開（QFD）。從收集客戶需求（又稱“顧客聲音）開始，然后客觀地對這些需求進分類和排序，并為實現這些需求而設置目標。規(guī)劃會議與分析Planning meetings and analysis制定風險管理計劃項目團隊舉行規(guī)劃風險應對會議確定實施風險管活動的總體計劃；確定用于風險管的成本種類和進活動，并將其分別納入項目的預算和進計劃中；建或評審風險應急儲備的使用方法；分配風險管職責；

5、并根據具體項目的需要，來“剪裁組織中有關風險類別和術語定義等的通用模板。狀態(tài)（審查）會議狀態(tài)評審會議項目狀態(tài)會議Status（review）meetings交流和分析有關干系人參與的信息項目進展溝通風險管理溝通計劃/報告績效監(jiān)控風險越經常開展風險管，風險管就會變得越容。經常討論風險，可以促使人們識別風險和機會。投標人會議Bidder conferences保證所有潛在賣方對技術要求及合同要求有清楚且一致的理解，公平公正投標書或建議書提交之前（1）要把對問題的回答，以修正案的形式納入采購文件。（2）買方必須盡確保每個潛在賣方都能聽到任何其他賣方所提出的問題，以及買方所做出的每一個回答。（3）時刻

6、關注這樣的一個問題：讓所有的潛在買方得到的信息都是一樣的，讓所有潛在買方處于同一起跑線上，真正發(fā)揮招投標的作用。 評估會議、經驗教訓總結會議總結經驗教訓/組織過程資產沉淀結束項目或階段1經驗教訓總結，人人需要參加。2參與：項目干系人。3編寫：項目團隊（包括項目經）。4負責：項目經。5歸檔：PMO。11、 變更請求、變更日志、問題日志。變更請求需經過實施整體變更控制（見 4.5 節(jié)）的審查和處理。12、 變更處理流程13、 變更請求的五種應對措施區(qū)分：名稱含義預防措施是指為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。糾正措施是指為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的

7、的活動。更新是指對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內容。缺陷補救是指為了修正不一致的產品或產品組件而進行的有目的的活動。權變措施是指針對以往未曾識別或被動接受的、目前正在發(fā)生的風險而采取的、未經事先計劃的應對措施。是11.6控制風險中可能產生變更請求的原因之一。14、 配置管理、變更管理的區(qū)別？配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規(guī)范。變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。15、 檢查、審計、監(jiān)控的區(qū)別？監(jiān)控項目工作（Monitor and Control Project Work）是過程組。是指跟蹤、審查和調整項目進展，

8、實現項目計劃的績效目標。目的：讓干系人理解當前的項目狀態(tài)，已采取的步驟，對預算，進度和范圍預測。檢查（Inspection）是工具技術。是指是指開展測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產品驗收標準。是指檢驗工作產品，以確定是否符合書面標準。檢查的結果通常包括相關的測量數據。使用于確認范圍、控制質量。檢查與審計（Inspections and Audits），是工具技術。是指在項目執(zhí)行過程中，應該根據合同規(guī)定，由買方開展相關的檢查與審計，賣方應對此提供支持。通過檢查與審計，驗證賣方的工作過程或可交付成果對合同的遵守程度。使用于控制采購。16、 燃燒圖或燃盡圖燃盡圖（Bur

9、ndown Chart），也叫燃燒圖，是罕見的敏捷度量，燃盡圖的全稱，應該是“總剩余時間的燃盡圖”，就是本次迭代中，所有故事（或拆分的任務，以下僅稱故事）的剩余時間總和，隨日期的變化而逐日遞減的圖。17、 PDM（前導圖、緊前關系繪圖法）、AOA（活動箭線圖）、 AON（活動節(jié)點圖）緊前關系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進度模型的一種技術，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動，以顯示活動的實施順序?；顒庸?jié)點法（AON）是緊前繪圖法的一種展示方法，是大多數項目管理軟件包所使用的方法。PDM 包括四種依賴關系或邏輯關系。緊前活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在非開始活動前面的活動。緊后活動是在進度計

10、劃的邏輯路徑中，排在某個活動后面的活動。18、 蒙特卡洛模擬法（見 11.4.2.2 節(jié)）項目模擬旨在使用一個模型，計算項目各細節(jié)方面的不確定性對項目目標的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛技術。在模擬中，要利用項目模型進行多次（反復）計算。每次計算時，都從這些變量的概率分布中隨機抽取數值（如成本估算或活動持續(xù)時間）作為輸入。通過多次計算，得出一個概率分布直方圖（如總成本或完成日期）。19、 掙值管理中為考核工作績效而采用的三種活動類型Level of Effort (LOE)，支持型活動。是掙值管理中為考核工作績效而采用的三種活動類型之一。是指一種不產生明確的最終產品，而是按時間流逝來度量的活動

11、。（注：支持型活動）Apportioned Effort，依附型活動。依是掙值管理中為考核工作績效而采用的三種活動類型之一。是指其投入需按比例分攤到特定的獨立型活動中，其本身無法拆分為獨立型活動的活動。Discrete Effort，獨立型活動。是掙值管理中為考核工作績效而采用的三種活動類型之一。是指可以被規(guī)劃、度量并會產生具體結果的活動。附：人力投入量法，是指某些項目活動不會產生可以進行客觀測量的有形成果。在每個測量階段，每個 LOE 任務都被賦予了相應的計劃價值，一旦該測量階段結束，這個計劃價值就被直接計入 LOE 任務的掙值中。只有當任務實在無法測量其實質性工作進展時，才建議使用 LOE

12、，LOE 不會產生進度偏差，但是會導致錯誤的成本偏差。20、 分析技術大總結分析技術，是指采用回歸分析，分組方法，因果分析、根本原因分析、預測方法（如時間序列、情景構建、模擬等）、故障樹分析（FTA）、失效模式與影響分析（FMEA）、儲備分析、趨勢分析、掙值管理、差異分析等方法進行信息分析來預測潛在的后果。PMBOK第五版中需要使用分析技術的過程組有：規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組6.1規(guī)劃進度管理12.2實施采購4.4監(jiān)控項目工作4.6結束項目或階段7.1規(guī)劃成本管理11.1規(guī)劃風險管理13.2規(guī)劃干系人管理時間序列，也叫時間數列、歷史復數或動態(tài)數列。它是將某種統(tǒng)計指標的數值，按時

13、間先后順序排到所形成的數列。時間序列預測法就是通過編制和分析時間序列，根據時間序列所反映出來的發(fā)展過程、方向和趨勢，進行類推或延伸，借以預測下一段時間或以后若干年內可能達到的水平。其內容包括：收集與整理某種社會現象的歷史資料；對這些資料進行檢查鑒別，排成數列；分析時間數列，從中尋找該社會現象隨時間變化而變化的規(guī)律，得出一定的模式；以此模式去預測該社會現象將來的情況?；貧w分析，是一種預測性的建模技術，它研究的是因變量（目標）和自變量（預測器）之間的關系。這種技術通常用于預測分析，時間序列模型以及發(fā)現變量之間的因果關系。例如，司機的魯莽駕駛與道路交通事故數量之間的關系，最好的研究方法就是回歸。故障

14、樹分析（FTA），是一種描述事故因果關系的有方向的"樹",是系統(tǒng)安全工程中的重要的分析方法之一,他能對各種系統(tǒng)的危險性進行識別評價,既適用于定性分析,又能進行定量分析,具有簡明,形象化的特點,體現了以系統(tǒng)工程方法研究安全問題的系統(tǒng)性,準確性和預測性。失效模式與影響分析（FMEA），又叫做故障模式影響分析(Failure Mode and Effects Analysis,簡記為FMEA),是分析系統(tǒng)中每一產品所有可能產生的故障模式及其對系統(tǒng)造成的所有可能影響,并按每一個 故障模式的嚴重程度,檢測難易程序以及發(fā)生頻度予以分類的一種歸納分析方法。實行失效模式與影響分析能夠容易、

15、低成本地對產品或過程進行修改，從而減輕事后修改的危機；也能夠找到避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施。21、 工作績效數據、工作績效信息、工作績效報告工作績效數據，是在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。產生于4.3指導與管理項目執(zhí)行過程。工作績效信息，包括可交付成果的狀態(tài)、變更請求的落實情況及預測的完工尚需估算。是從各控制過程中（9個監(jiān)控過程組，第4章不需要；第5章2個；第9章人力資源管理沒有監(jiān)控過程。）收集并結合相關背景和跨領域關系，進行整合分析而得的績效數據。工作績效信息考慮了相互關系和所處背景，可以作為項目決策的可靠基礎。工作績效報告，是為制定決策、采

16、取行動或引起關注而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。產生于4.4監(jiān)控項目工作過程。即通過收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量結果和預測趨勢將工作績效信息分析加工產生。用來推動過程改進。22、 資源平衡、資源平滑。二者都是資源優(yōu)化技術。是6.6制定進度計劃、6.7控制進度的工具和技術。資源優(yōu)化技術是根據資源供需情況，來調整進度模型的技術，包括資源平衡，資源平滑。資源平衡是為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。資源平滑是對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。

17、資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內延遲。因此，資源平滑技術可能無法實現所有資源的優(yōu)化。23、 各計劃、說明書的作用，輸入輸出場景是什么？風險管理計劃包含：風險管理方法、應對人、如何得出風險應對預算、更新風險登記冊的頻率、風險類別、概率影響矩陣、干系人承受力、風險報告格式（PMBOKP316-318）24、 SMART原則25、 產品分析的技術區(qū)分：產品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析。26、 名義小組技術先由規(guī)模較小的群體進行頭腦風暴，提出創(chuàng)意，再由規(guī)模較大的群體對創(chuàng)意進行評審。27、 七種合同類型比較分類定義名稱使用

18、場景總價合同為既定產品、服務或成果的采購設定一個總價，買方需要準確定義擬采購的產品或服務，對買方有利。雖然可能允許范圍變更，但范圍變更通常會導致合同價格提高。固定總價合同FFP采購的價格在一開始就確定，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）。賣方有義務完成工作，并且承擔因不良績效導致的任何成本增加。采購訂單是固定總價合同?？們r加激勵費用合同FPIF對實現既定目標給予財務獎勵。財務獎勵通常與賣方的成本、進度或技術績效有關。績效目標一開始就要制定好，而最終的合同價格要待全部工作結束后根據賣方績效來確定。要設置價格上限。賣方必須完成工作并且要承擔高于上限的全部成本。FPIF、CPIF支付總價=實際成

19、本+酬金+（目標成本-實際成本）*賣方分擔比率總價加經濟價格調整合同FP-EPA有利于買賣方之間維持多種長期關系。允許根據條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增降），以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。EPA 條款必須規(guī)定用于準確調整最終價格的、可靠的財務指數。FPEPA 合同試圖保護買方和賣方免受外界不可控情況的影響。成本補償合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本（可報銷成本），外加一筆費用作為賣方的利潤。成本補償合同也可為賣方超過或低于預定目標（如成本、進度或技術績效目標）而規(guī)定財務獎勵條款。工作范圍在開始時無法準確定義時使用。成本加固定費用合同CPFF為賣方報銷履行合同

20、工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算。費用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化。除非項目范圍發(fā)生變更，否則費用金額維持不變。FPIF、CPIF支付總價=實際成本+酬金+（目標成本-實際成本）*賣方分擔比率成本加激勵費用合同CPIF為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。若最終成本低于或高于原始估算成本，則買方和賣方需要根據事先商定的成本分攤比例來分享節(jié)約部分或分擔超出部分。成本加獎勵費用合同CPAF為賣方報銷一切合法成本，但只有在賣方滿足合同規(guī)定的、某

21、些籠統(tǒng)主觀的績效標準的情況下，才向賣方支付大部分費用。完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，并且通常不允許申訴。工料合同（T&M）兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。這類合同與成本補償合同的相似之處在于，它們都是開口合同，合同價因成本增加而變化。很多組織要求在工料合同中規(guī)定最高價值和時間限制，以防止成本無限增加。另外，由于合同中確定了一些參數，工料合同又與固定單價合同相似。當買賣雙方就特定資源的價格（如高級工程師的小時費率或某種材料的單位費率）達成一致意見時，買方和賣方也就預先設定了單位人力或材料費率（包含賣方利潤）。28、 圖表對比區(qū)別名稱別名定義 用途

22、因果圖魚骨圖石川圖問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。主要用于8.1規(guī)劃質量管理、8.3控制質量的七種基本質量工具流程圖過程圖顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。直方圖一種特殊形式的條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀。與控制圖不同，直方圖不考慮時間對分布內的變化的影響?？刂茍D用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預測的績效。有上下控制界限、規(guī)范界限。失控的特征：單點突出、七點同側。其中，壓線不是失控、6點時保持監(jiān)控即可。散點圖相關圖顯示兩個變量之間的關系和規(guī)律。兩個點越接近對角線，二者關系越密切。核查表計數表收集數據的查對

23、清單。帕累托圖的數據來源。帕累托圖一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數問題的少數重要原因。親和圖親和圖與心智圖相似。針對某個問題，產生出可聯成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意。在項目管理中，使用親和圖確定范圍分解的結構，有助于 WBS 的制定。分類分組。主要用于8.2實施質量保證的質量管理和控制工具過程決策程序圖PDPC圖用于理解一個目標與達成此目標的步驟之間的關系。有助于制定應急計劃，因為它能幫助團隊預測那些可能破壞目標實現的中間環(huán)節(jié)。關聯圖關系圖的變種，有助于在包含相互交叉邏輯關系的中等復雜情形中創(chuàng)新性地解決問題?？梢允褂闷渌ぞ撸ㄖT如親和圖、樹形圖或魚骨圖）產生的數據，來繪制關聯圖。樹形圖

24、系統(tǒng)圖層級圖用層次分解形式直觀地展示父子關系?？捎糜诒憩F諸如 WBS、RBS（風險分解結構）和 OBS（組織分解結構）的層次分解結構。優(yōu)先矩陣用來識別關鍵事項和合適的備選方案，并通過一系列決策（排序和加權），排列出備選方案的優(yōu)先順序。活動網絡圖箭頭圖包括兩種格式的網絡圖：AOA（活動箭線圖）和最常用的 AON（活動節(jié)點圖）?；顒泳W絡圖連同項目進度計劃編制方法一起使用，如計劃評審技術（PERT）、關鍵路徑法（CPM）和緊前關系繪圖法（PDM）。矩陣圖一種質量管理和控制工具，使用矩陣結構對數據進行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目標之間的關系強弱。如責任分配矩陣（RAM），RAM 的一個例子

25、是 RACI（執(zhí)行、負責、咨詢和知情）矩陣，用來分配項目責任，RACI矩陣對明確劃分角色和期望特別有用。交互圖龍卷風圖是在敏感性分析中用來比較不同變量的相對重要性的一種特殊形式的條形圖。11.4實施定量風險分析29、 關鍵路徑法（CPM）和關鍵鏈法（CCM）。關鍵路徑法（CPM），是進度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小的一種方法。這種進度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網絡路徑順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚結束日期。關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。在任一網絡路徑上，進度活動可以從最早開始

26、日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素，就是進度靈活性，被稱為“總浮動時間”。正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。總浮動時間為正值，是由于逆推計算所使用的進度制約因素要晚于順推計算所得出的最早結束日期；總浮動時間為負值，是由于持續(xù)時間和邏輯關系違反了對最晚日期的制約因素。網絡路徑的總浮動時間為零或正值為好。自由浮動時間是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。關鍵鏈法（CCM），是一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目的不確定性。這種方法建立在關鍵路徑法之上，考慮了資源分配

27、、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑（通過關鍵路徑法來確定）的影響。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。放置在關鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。其他緩沖，即接駁緩沖，則放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。區(qū)分：關鍵路徑法（CPM）和關鍵鏈法（CCM）都是進度規(guī)劃的一種方法。CPM用來估算項目最短工期，不考慮任何資源限制。CCM考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑（通過關鍵路徑法來確定）的影響。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。關鍵鏈在路徑上設置了接駁緩沖和項目緩沖。30、 滾動式規(guī)劃（見 6.2.2.

28、2 節(jié)）、提前量和滯后量（見 6.3.2.3 節(jié)）、備選方案分析（見 6.4.2.2節(jié)）和進度績效審查方法（見 6.7.2.1 節(jié)）31、 實施質量保證、控制質量、質量控制、質量審計、檢查、采購審計、風險審計。8.2實施質量保證（Perform Quality Assurance）：質量保證通過用規(guī)劃過程預防缺陷，或者在執(zhí)行階段對正在進行的工作檢查出缺陷，來保證質量的確定性。實施質量保證是一個執(zhí)行過程，使用規(guī)劃質量管理（見 8.1 節(jié)）和控制質量（見 8.3 節(jié)）過程所產生的數據。質量保證工作屬于質量成本框架中的一致性工作。實施質量保證過程也為持續(xù)過程改進創(chuàng)造條件。持續(xù)過程改進是指不斷地改進所

29、有過程的質量。通過持續(xù)過程改進，可以減少浪費，消除非增值活動，使各過程在更高的效率與效果水平上運行。目的是促進質量過程的改進。8.3控制質量（Control Quality）：監(jiān)督并記錄質量活動執(zhí)行的結果，以便評估績效并推薦必要變更。目的是識別過程低效或產品質量低劣的原因，并采取相應措施消除這些原因；確認項目可交付成果和工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。主要產出核實的可交付成果。區(qū)分：在項目規(guī)劃和執(zhí)行階段開展質量保證，來建立滿足干系人需求的信心；在項目執(zhí)行和收尾階段開展質量控制，用可靠的數據來證明項目已經達到發(fā)起人和/或客戶的驗收標準。質量審計（Quality Audits）：是8.2實施質量保證的工具，是用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構化的、獨立的過程。質量審計可事先安排，也可隨機進行；可由內部或外部審計師進行。質量審計的目標是：識別好的做法和不好的做法，以積累經驗教訓、改進過程的執(zhí)行。質量審計還可確認已批準的變更請求（包括更新、糾正措施