第九章工作評價

1、工作分析的方法與技術(shù)（第三版） 蕭鳴政 主編 中國人民大學(xué)出版社第十章第十章 工作評價工作評價 工作評價方法的比較和運用工作評價方法的比較和運用工作評價的方法工作評價的方法本章重點：本章重點：什么是工作評價？(Job Evaluation)是依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等關(guān)鍵因素的程度差異，進行綜合評價的活動，是對組織各類活動的抽象化、定量化與價值化的過程。 備注：工作評價的對象是崗位，而非崗位的任職者，備注：工作評價的對象是崗位，而非崗位的任職者，也就是大家通常所說的也就是大家通常所說的“對崗不對人對崗不對人”原則。另外，原則。另外，工作評

2、價反映的只是相對價值，而不是崗位的絕對價工作評價反映的只是相對價值，而不是崗位的絕對價值（崗位的絕對價值是無法衡量的）。值（崗位的絕對價值是無法衡量的）。 為什么要進行工作評價？為什么要進行工作評價？為將來的崗位定級及工資級別設(shè)定奠定良好公正的基礎(chǔ)為將來的崗位定級及工資級別設(shè)定奠定良好公正的基礎(chǔ)保持評估公司內(nèi)部崗位相對大小關(guān)系的一致性保持評估公司內(nèi)部崗位相對大小關(guān)系的一致性同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)正式的工作評價為企業(yè)對未來組織結(jié)構(gòu)和勞動力市場變正式的工作評價為企業(yè)對未來組織結(jié)構(gòu)和勞動力市場變化作出反應(yīng)提供了策略性框架化作出反應(yīng)提供

3、了策略性框架以工作為核心衡量職位的相對價值為組織內(nèi)部的各職位工作提供客觀的評價結(jié)果為建立基本薪酬結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)為建立和諧的勞資關(guān)系提供依據(jù)工作分析是工作評價的起點，工作評價是工作分析的重工作分析是工作評價的起點，工作評價是工作分析的重要目的和服務(wù)對象要目的和服務(wù)對象明確、一致、客觀、準(zhǔn)確明確、一致、客觀、準(zhǔn)確彈性、代表性、實用彈性、代表性、實用組織的發(fā)展戰(zhàn)略、階段性目標(biāo)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、階段性目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織的員工結(jié)構(gòu)、在崗員工的基本情況、職務(wù)說明書組織的員工結(jié)構(gòu)、在崗員工的基本情況、職務(wù)說明書依據(jù)組織模式選擇方法依據(jù)組織模式選擇方法對評價人員進行培訓(xùn)和約束對評價人員進行培訓(xùn)和約束

4、取得各方面的支持和合作取得各方面的支持和合作方法越來越復(fù)雜方法越來越復(fù)雜綜合使用多種方法綜合使用多種方法與計算機技術(shù)結(jié)合密切與計算機技術(shù)結(jié)合密切專業(yè)組織開發(fā)并進行商業(yè)運作專業(yè)組織開發(fā)并進行商業(yè)運作復(fù)雜化復(fù)雜化個性化個性化高智能化設(shè)計高智能化設(shè)計操作簡單化操作簡單化成員約為成員約為5-125-12人。人。由各部門派員參與，通常都為主管級以上由各部門派員參與，通常都為主管級以上人員人員, ,因為主管較能了解全盤作業(yè)。因為主管較能了解全盤作業(yè)。各部門所派成員人數(shù)必須相當(dāng)。各部門所派成員人數(shù)必須相當(dāng)。參與成員必須具備廣泛商務(wù)知識，明了各參與成員必須具備廣泛商務(wù)知識，明了各工作之間的關(guān)系，以及對組織的貢

5、獻。工作之間的關(guān)系，以及對組織的貢獻。熟悉有關(guān)薪資管理的理論及技術(shù)。熟悉有關(guān)薪資管理的理論及技術(shù)。工作評價工作評價工作評價委員會的組織及其作用工作評價委員會的組織及其作用對工作評價小組的要求工作評價小組成員應(yīng)做到：工作評價小組成員應(yīng)做到： 客觀，公正客觀，公正 顧全公司整體顧全公司整體 具有良好的分析能力具有良好的分析能力 將崗位需要與具體任職人員條件區(qū)別開來將崗位需要與具體任職人員條件區(qū)別開來 要高度參與，以小組討論的形式最終達成共識要高度參與，以小組討論的形式最終達成共識1. 崗位名稱、編碼。崗位名稱、編碼。2.2. 崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所崗位所在的

6、廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執(zhí)行的任務(wù)。具有的職能、所執(zhí)行的任務(wù)。3.3. 擔(dān)任本崗位人員的職務(wù)，擔(dān)任相同崗位的人數(shù)。擔(dān)任本崗位人員的職務(wù)，擔(dān)任相同崗位的人數(shù)。4.4. 本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗?fù)诵荨⒈緧徫贿^去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗?fù)诵荨⑥o職、升遷、調(diào)動的情況如何？產(chǎn)生的原因是什么？辭職、升遷、調(diào)動的情況如何？產(chǎn)生的原因是什么？5.5. 本崗位擔(dān)當(dāng)什么工作任務(wù)？任務(wù)的主要項目和內(nèi)容如何？使用什么樣的本崗位擔(dān)當(dāng)什么工作任務(wù)？任務(wù)的主要項目和內(nèi)容如何？使用什么樣的設(shè)備、工具，加工什么產(chǎn)品？設(shè)備、工具，加工

7、什么產(chǎn)品？6.6. 本崗位受誰領(lǐng)導(dǎo)，為誰服務(wù)，又領(lǐng)導(dǎo)誰，上下左右的關(guān)系如何？本崗位受誰領(lǐng)導(dǎo)，為誰服務(wù)，又領(lǐng)導(dǎo)誰，上下左右的關(guān)系如何？7.7. 執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：本崗位的責(zé)任。本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上，在科研、設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗、管理上，在設(shè)本崗位的責(zé)任。本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上，在科研、設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗、管理上，在設(shè)備、材料、工具、技術(shù)安全上，以及與他人的工作配合上，承擔(dān)什么責(zé)任？備、材料、工具、技術(shù)安全上，以及與他人的工作配合上，承擔(dān)什么責(zé)任？勝任本崗位工作的必備知識。在基礎(chǔ)理論方面、專業(yè)技術(shù)工藝方面、企業(yè)經(jīng)營管理方面、勝任本崗位工作的必備知識。在基礎(chǔ)

8、理論方面、專業(yè)技術(shù)工藝方面、企業(yè)經(jīng)營管理方面、實際操作方面，應(yīng)具備哪些知識，程度如何？實際操作方面，應(yīng)具備哪些知識，程度如何？勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗。需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗？有多長時間的經(jīng)驗？勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗。需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗？有多長時間的經(jīng)驗？勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？擔(dān)任本崗位工作需要具備的操縱、使用設(shè)備、工具儀表、儀器的能力。設(shè)備、器具的復(fù)擔(dān)任本崗位工作需要具備的操縱、使用設(shè)備、工具儀表、儀器的能力。設(shè)備、器具的復(fù)雜程度如何？精密準(zhǔn)確度如何

9、？對視力要求如何？這些設(shè)備、工具、儀表、儀器的價值如雜程度如何？精密準(zhǔn)確度如何？對視力要求如何？這些設(shè)備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？工作評價應(yīng)掌握的信息工作評價應(yīng)掌握的信息其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領(lǐng)導(dǎo)的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。力，等等。8.8. 本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關(guān)的生理測定指標(biāo)。本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關(guān)的生理測定指標(biāo)。9.9. 本崗位定員

10、定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況人完成生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經(jīng)濟利益與工作責(zé)任的關(guān)系如何？如何？職工的經(jīng)濟利益與工作責(zé)任的關(guān)系如何？10.10. 本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？11.1

11、1. 執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？果是什么？對人會造成什么樣的危害？12.12. 本崗位的負(fù)荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務(wù)時，會給勞動者帶來多大的本崗位的負(fù)荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務(wù)時，會給勞動者帶來多大的負(fù)荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、負(fù)荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負(fù)荷工作的持續(xù)時間有多長？聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負(fù)荷工作的持續(xù)時間有多長？13.13. 本

12、崗位需要進行哪些專業(yè)訓(xùn)練？科目、時間如何？本崗位需要進行哪些專業(yè)訓(xùn)練？科目、時間如何？14.14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？本崗位對其它崗位的監(jiān)督責(zé)任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？15.15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔(dān)。本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔(dān)。工作評價應(yīng)掌握的信息工作評價應(yīng)掌握的信息排列法 分類法 點數(shù)法 因素比較法海氏職位評價工作評價的方法 職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。 非量化評價法是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法；量化評價方法

13、則是試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。非量化評價方法：排序法（ranking methods） 分類法（classification）量化評價方法：要素比較法（factor comparison method）要素計點法（point-factor method）海氏工作評價系統(tǒng) （Hay Grade ）分為三種類型：直接排序法、交替排序分為三種類型：直接排序法、交替排序法以及配對比較排序法。法以及配對比較排序法。排列法排列法直接排序法直接排序法高高低低總裁首席設(shè)計師設(shè)計師高級技師技師接待員 首先從待評價職位中找出職位最高的一個職位，然首先從待評價職位

14、中找出職位最高的一個職位，然后再找出價值最低的一個職位，再接著從剩余的職位中找出價后再找出價值最低的一個職位，再接著從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此循環(huán)，直到所有的職位值最高的職位和價值最低的職位，如此循環(huán)，直到所有的職位都被排列起來為止都被排列起來為止交替排序法交替排序法排列順序職位價值高低程度職位名稱1最高市場部部長2高人力資源部部長3較高財務(wù)部部長3較低安全生產(chǎn)主管2低行政采購主管1最低總經(jīng)理辦公室行政秘書配對比較法配對比較法 首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位分別比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職

15、位的分別比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序，評分的標(biāo)準(zhǔn)是價值較高者得等級順序，評分的標(biāo)準(zhǔn)是價值較高者得1分，加之較低者失去分，加之較低者失去1分，分，價值相同者雙方得零分。價值相同者雙方得零分。ABCDEFG總計APPPPPP6BIPPPPP5CIIPPPI3DIIIPII1EIIIIII0FIIIIPI1GIIPPPP4注：表中注：表中A：總裁；：總裁；B：銷售部經(jīng)理；：銷售部經(jīng)理；C：財務(wù)部經(jīng)理；：財務(wù)部經(jīng)理；D：技師；：技師；E：秘書：秘書/接待員接待員；F：設(shè)計師；：設(shè)計師；G：人力資源部經(jīng)理。：人力資源部經(jīng)理。準(zhǔn)備工作職位資料準(zhǔn)備工作職位資料職位職位ABCD

16、EFG甲評定結(jié)果甲評定結(jié)果1342567乙評定結(jié)果乙評定結(jié)果21435丙評定結(jié)果丙評定結(jié)果123645評定序數(shù)和（評定序數(shù)和（）44108111512參加評定人數(shù)參加評定人數(shù)3233232平均序數(shù)平均序數(shù)1.323.32.75.556職位相對價值次序職位相對價值次序1243657排序法的優(yōu)缺點：排序法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：快速、簡單、費用較低優(yōu)點：快速、簡單、費用較低缺點：缺點：1.在排序方面各方可能很難達到共識在排序方面各方可能很難達到共識 2. 主觀性較強主觀性較強 3.具體的價值差距大小無法得到明確地解釋具體的價值差距大小無法得到明確地解釋 4.不適用于職位的數(shù)量較多的組織不適用于職位的數(shù)量較

17、多的組織又稱等級描述法，是在崗位分又稱等級描述法，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，事先確定等級的數(shù)量和析的基礎(chǔ)上，事先確定等級的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，然后根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、特結(jié)構(gòu)，然后根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責(zé)任大小和征、繁簡難易程度、工作責(zé)任大小和人員必須具備的資格條件等，對每一人員必須具備的資格條件等，對每一等級分別進行描述，再按照等級的定等級分別進行描述，再按照等級的定義將所有崗位分配到相應(yīng)的等級中去義將所有崗位分配到相應(yīng)的等級中去。明確各層次的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限、資格要求明確各層次的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限、資格要求確定合適的職位定級數(shù)量確定合適的職位定級數(shù)量對職位進行等級分類對職位進

18、行等級分類企業(yè)中的職位類型越多，職位之間的差異越大，企業(yè)中的職位類型越多，職位之間的差異越大，則所需要的這位等級就會越多則所需要的這位等級就會越多指明可以被分配到本等級中來的職位所承擔(dān)的責(zé)任指明可以被分配到本等級中來的職位所承擔(dān)的責(zé)任的性質(zhì)、所承擔(dān)職責(zé)的復(fù)雜程度以及從事本等級中的性質(zhì)、所承擔(dān)職責(zé)的復(fù)雜程度以及從事本等級中的這些職位上的工作所需要的技能或任職特征的這些職位上的工作所需要的技能或任職特征將每一個職位的完整的職位說明書或者工作描述與相關(guān)職位將每一個職位的完整的職位說明書或者工作描述與相關(guān)職位等級定義加以對照，然后將職位分配到與該職位的總體情況等級定義加以對照，然后將職位分配到與該職位

19、的總體情況最為貼切的職位等級中最為貼切的職位等級中分類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng) 工作等級各工作等級中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經(jīng)理7級中層經(jīng)理6級專業(yè)3級5級專業(yè)2級主管級職位4級專業(yè)1級技術(shù)3級職員/行政事務(wù)3級3級技術(shù)2級職員2級2級技術(shù)1級職員1級1級辦公室的一般支持性職位分類法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦職位的等級定義明確，管理起來較的培訓(xùn)要求少。一旦職位的等級定義明確，管理起來較為容易。為容易。 缺點：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的缺點：在職位多樣化的

20、復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜，對職位等級定義；對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜，對組織變革的反應(yīng)也不太敏感；很難說明不同職位之間的組織變革的反應(yīng)也不太敏感；很難說明不同職位之間的價值差距到底有多大價值差距到底有多大 。因素比較法 1926年由高速交通股份公司的EJ本奇和其助手提出的，兼有排列法和評分法的特征。選取與工作相關(guān)的多種因素，按每種因素分別進行工作排序，最后根據(jù)職位在各個評價因素上排序的結(jié)果綜合評定薪資水平。選擇典型職位獲取職位信息，確定評價要素根據(jù)典型職位要素的重要性對職位進行排序建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表使用典型職位報酬等級基準(zhǔn)表來確定

21、其他職位對典型職位的要素進行排序 工作強度技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A1112職位B3344職位C2223職位D4431從該表中我們可以看出，從所承擔(dān)的責(zé)任的角度來說，承擔(dān)責(zé)從該表中我們可以看出，從所承擔(dān)的責(zé)任的角度來說，承擔(dān)責(zé)任最大的職位是任最大的職位是A A，承擔(dān)責(zé)任最小的職位是，承擔(dān)責(zé)任最小的職位是B B（1 1為最高分，為最高分，4 4為為最低分）。但是從工作條件方面來看，工作條件最為艱苦的是最低分）。但是從工作條件方面來看，工作條件最為艱苦的是職位職位D D，工作條件最為舒適的是職位，工作條件最為舒適的是職位B B。 對某典型職位內(nèi)部的每一要素的評價心理要求技術(shù)要求職責(zé)工作條件合計

22、評價者甲20%20%30%30%100%評價者乙15%20%40%25%100%評價者丙10%15%45%30%100%合計（甲+乙+丙）/31518.3338.3328.3399.99 假如某典型職位的現(xiàn)有薪酬水平為每小時人民幣假如某典型職位的現(xiàn)有薪酬水平為每小時人民幣5 5元，則評價小組中的成員可按照表中所示的方法來元，則評價小組中的成員可按照表中所示的方法來確定職位中各要素的最終薪酬值分別為：確定職位中各要素的最終薪酬值分別為：0.750.75、0.9170.917、1.9171.917、1.4171.417。典型職位要素等級基準(zhǔn)表薪酬水平工作強度技術(shù)要求承擔(dān)職責(zé)工作條件0.20職位B職

23、位B0.30職位C0.40職位D職位D職位A0.500.60職位D0.700.80職位C0.901.001.101.20職位D1.301.40職位B1.501.60職位C1.80職位B2.00職位C職位A2.202.402.603.00職位A3.504.00職位A4.50要素比較法的優(yōu)缺點要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點：比較精確、系統(tǒng)、量化，將職位特征具優(yōu)點：比較精確、系統(tǒng)、量化，將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和歸類法而言，體到報酬要素的做法相對于排序法和歸類法而言，更加有助于評價人員做出正確的判斷，很容易向更加有助于評價人員做出正確的判斷，很容易向員工解釋這種職位評價方法。員工解釋這種職

24、位評價方法。缺點：評價過程復(fù)雜。缺點：評價過程復(fù)雜。 又稱又稱法、要素計點法、因素評價法，該方法首法、要素計點法、因素評價法，該方法首先選定評分因素，并對于每個評分因素進行等級劃分與先選定評分因素，并對于每個評分因素進行等級劃分與點數(shù)加權(quán)，然后以此為依據(jù)對現(xiàn)有崗位在各個因素上的點數(shù)加權(quán)，然后以此為依據(jù)對現(xiàn)有崗位在各個因素上的得分點數(shù)進行評定，直接求和，最后得到各個職位的總得分點數(shù)進行評定，直接求和，最后得到各個職位的總點數(shù)。點數(shù)。 因素及其等級的確定因素及其等級的確定 因素點數(shù)權(quán)重的確定因素點數(shù)權(quán)重的確定確定職位評價的具體項目確定職位評價的主要因素對每一要素的程度或水平加以界定要素的確定每一要

25、素的不同等級或者水平點值運用這些要素分析和描述每一職位將所有的被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位等級結(jié)構(gòu) 報酬要素及其權(quán)重分布舉例 要素要素權(quán)重（%）知識15技能10監(jiān)督責(zé)任20決策25預(yù)算影響10溝通15工作條件5合計100要素等級的點數(shù)確定 要素要素等級幾何法算術(shù)法知識1234570911181542004080120160200技能1234518233038501020304050監(jiān)督責(zé)任123458811414819225050100150200250要素等級的點數(shù)確定 要素要素等級幾何法算術(shù)法決策123458811414819225050100150200250預(yù)算影

26、響123453546597710020406080100溝通123453546597710020406080100工作條件123458811414819225050100150200250某職位的評價過程及其結(jié)果舉例報酬要素要素權(quán)重（%）要素等級點值知識20280技能5330監(jiān)督責(zé)任254200決策255250預(yù)算影響10480溝通10240工作條件5550合計100730優(yōu)點：評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工接受；可優(yōu)點：評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工接受；可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較能夠反映以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較能夠反映組織獨特的需要和文化，調(diào)強組織認(rèn)為有價值的那些要素