從組織結構設計的角度分析中外企業(yè)的成功之道 ——以海爾和沃爾瑪為例

1、鄭 州 大 學| 組織設計與管理結課論文從組織結構設計的角度分析中外企業(yè)的成功之道 以海爾和沃爾瑪為例姓 名： 張 鵬 輝學 號： 20133350241院 系：公共管理學院專 業(yè)：人力資源管理 （ 2013 級 2 班）完成日期：2015年6月21日前 言3一、企業(yè)基本介紹3（一）海爾公司3（二）沃爾瑪公司3（三）對比總結4二、 組織結構分析4（一）海爾集團各階段的組織結構分析41. 直線職能制42. 事業(yè)部制63. 矩陣式結構7（二）沃爾瑪集團各階段的組織結構分析71. 從“金字塔”制到“倒金字塔”制的轉(zhuǎn)變72. 總部實行事業(yè)部結構和扁平化管理8（三）對比分析8三、 組織結構設計的原則分析

2、9（一）層級原則9（二）權責一致原則9（三）能力與職位相對應的原則9（四）集權與分權相結合的原則10四、總結10【參考文獻】10前 言當今市場經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)依靠技術進步和人員素質(zhì)提高僅僅可以保證企業(yè)的發(fā)展速度，但是不能確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。然而，建立合適的組織結構可以保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。企業(yè)的組織結構是實施企業(yè)戰(zhàn)略、實現(xiàn)組織目標的一項重要工具，一個正確的企業(yè)戰(zhàn)略只有和企業(yè)的組織結構相適應才能指導企業(yè)的發(fā)展，同時，企業(yè)的組織結構也應該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。因此，分析我國國內(nèi)和國際企業(yè)在組織結構上的成功之處可以為其他企業(yè)的發(fā)展提供指導作用。一、企業(yè)基本介紹（一）海爾公司中國海爾創(chuàng)立于1984

3、年，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務新領域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術、新產(chǎn)品、新服務，引領現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。在海爾的發(fā)展過程中，其組織結構也在不斷的調(diào)整，而且調(diào)整的頻率也很高，平均一年就會有一次。海爾公司的首席執(zhí)行官張瑞敏認為，一個企業(yè)應該建立一種有序的非平衡結構，如果一個企業(yè)是有序的平衡的結構，那么這個企業(yè)是穩(wěn)定的組織，但是缺乏活力；如果一個企業(yè)是無序的非平衡的結構，那么這個企業(yè)是不穩(wěn)定的

4、，是混亂的組織，不可能存活很長時間 出自張瑞敏如是說，胡泳著。因此，我們需要建立一種組織結構在非平衡中建立一種平衡，使組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展而不管變化。正是在這種思想的指導下，海爾公司的組織結構不斷的發(fā)展完善，從最初的工廠制的職能制直線結構，到事業(yè)部結構，再到矩陣式結構，最后發(fā)展成為現(xiàn)在的市場鏈結構。組織結構的發(fā)展創(chuàng)新為海爾的發(fā)展注入了新鮮的血液。（二）沃爾瑪公司沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。

5、沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。傳統(tǒng)的零售業(yè)多采用直線職能制結構，在這種結構下，上下級都擁有明確的權力和義務，便于管理。但是，隨著經(jīng)濟社會和信息技術的發(fā)展，消費者需求日益多樣化，原先的金字塔式的結構已經(jīng)不再適應零售業(yè)的發(fā)展。沃爾瑪?shù)慕M織結構主要是事業(yè)部制。在沃爾瑪?shù)慕M織結構中，其上層CEO設有四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務，另設兩個商店管理事業(yè)部；在沃爾瑪總部，依舊采用事業(yè)部結構，總部下設有多個事業(yè)部，擁有獨立的生產(chǎn)和市場，集中決策、分散經(jīng)營，由集中化向分權化改革，促進了沃爾瑪?shù)某晒?。（三）對比總結海爾公司是以家電

6、為核心產(chǎn)品的中國大型企業(yè)，是中國家電行業(yè)以及民族行業(yè)的領頭者。沃爾瑪公司以零售業(yè)為主，其銷售額世界第一，是全球著名的品牌企業(yè)。沃爾瑪公司以先進的管理經(jīng)驗、雄厚的資金支持、適宜的組織結構成為全球銷售額第一的企業(yè)。相比較而言，由于海爾公司起步較晚，管理經(jīng)驗相對落后，組織結構設計也處于發(fā)展階段，且公司發(fā)展也處于全球擴張時期，分析、學習沃爾瑪公司現(xiàn)金的組織結構設計可以為海爾公司的全球擴張之路提供重要的理論支持，促進一大批諸如海爾公司的民族企業(yè)的發(fā)展。2、 組織結構分析（一）海爾集團各階段的組織結構分析1.直線職能制80年代，海爾集團建立初期，和其他企業(yè)一樣實行單一的直線職能制（又名金字塔制 出自金字塔

7、原理，麥肯錫國際管理咨詢公司咨詢顧問巴巴拉明托著?；蛘吖S制），因為當時市場經(jīng)濟才剛剛起步，而且技術水平較低，海爾僅僅生產(chǎn)冰箱這一種產(chǎn)品。因此，在組織結構上只需劃分職能，采取垂直式集權領導，它的優(yōu)點是上級可以很容易的控制下級，但是這種組織結構僅僅適用于小型企業(yè)，當企業(yè)發(fā)展壯大時，這種結構就不再適應組織需要。 高層管理者中層管理者低層管理者基層員工（金字塔制）集團總裁 文化中心咨詢中心規(guī)劃中心財務調(diào)度資產(chǎn)管理車間車間車間彩電空調(diào)洗衣機冰箱 （直線職能制）直線職能結構之所以被廣泛的采用，是由于它具有許多優(yōu)點。這種結構分工細密，任務明確，且各個部門的職責具有明顯的界限。各職能部門僅對自己應該做的工作

8、負責，可以專注于這方面的工作，而不用關心其他部門的工作，因而具有很高的效率。這種結構的穩(wěn)定性很高，在外部環(huán)境變化不大的情形下，易于發(fā)揮組織的集團效率。但是其不利方面也是十分的明顯，這種組織結構缺乏信息的交流，各個部門比較獨立，缺乏全局觀念。不同的職能機構之間，職能人員與指揮人員之間的目標不易統(tǒng)一，相互之間的矛盾比較多，高級領導者的協(xié)調(diào)工作量比較大。而且這種組織結構不易于培養(yǎng)具有全局觀念的高級領導者，不易適應新的情況。從此可以看出，這種結構僅僅適用于企業(yè)的起步階段，如果企業(yè)正在成長壯大的路上，就需要設計一條新的組織制度。2. 事業(yè)部制上世紀90年代，由于海爾集團的大范圍擴張以及開拓國際市場的需要

9、，再加上我國社會主義市場經(jīng)濟的建立，原先適合小型組織的集權性質(zhì)直線職能制結構已經(jīng)不再適應組織的需要。1993，海爾實行“權力分散化”改革，開始在企業(yè)中大規(guī)模的推行事業(yè)部制結構。事業(yè)部結構，就是企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。通俗的講，公司總部相當于母公司，各個事業(yè)部相當于子公司，是對權力和管理的一種分化。事業(yè)部具有典型的三個特點：第一，具有獨立的產(chǎn)品和市場。第二，具有獨立的利益。第三，具有足夠的自主權力。只有上述的三個條件都滿足，才能被稱為事業(yè)部。 引用管理學，徐國華、張德、趙平著。集團總裁文化中心資產(chǎn)管理財務調(diào)度規(guī)劃中心咨詢中心洗衣機事業(yè)部冰

10、箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部班組班組班組 事業(yè)部結構具有很多顯著的優(yōu)點。它能使高層領導者擺脫日常行政事務，減少高層領導者的工作壓力。事業(yè)部結構兼有直線職能結構的穩(wěn)定性，又具有其本身的適應性，因為各個分散的事業(yè)部具有較大的自主權力，可以按照本部門責任范圍內(nèi)的不同現(xiàn)實條件制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，事業(yè)部結構也是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一，分散的事業(yè)部經(jīng)理和本公司高層面臨的問題幾乎是一樣的，需要協(xié)調(diào)各方，有利于高層管理者的培養(yǎng)。但是，事業(yè)部制有一個很大的缺點，那就是事業(yè)部經(jīng)理的選擇具有很大的局限性，需要全面熟悉工作業(yè)務的人才能勝任，這就對公司的人才質(zhì)量要求比較高，同時高端管理人才的增多，相應的也

11、會使企業(yè)的管理成本增加。3. 矩陣式結構從20世紀90年代以來，海爾走上了飛速發(fā)展之路，集團規(guī)模和市場份額不斷擴大。但是隨著規(guī)模的擴大，海爾染上了“大企業(yè)病 所謂大企業(yè)病，是指在企業(yè)發(fā)展擴張階段，由于組織結構或者管理的落后產(chǎn)生的問題，一般會符合 機構臃腫 、多重領導 、人才流失的特點?！?，反應遲鈍、效率低下、機構臃腫，全集團從上到下都是行政隸屬的關系，結果，企業(yè)管理層和員工僅僅對上級負責，忽視了面向市場方向。因此，海爾開始對原先的事業(yè)部結構進項改革。由于組織結構的改革不可能是一蹴而就的，因此海爾在這次的改革過程中仍然保留了原先劃分好的事業(yè)部。整個集團的命令執(zhí)行程序不再是簡單的由上而下的統(tǒng)一命令

12、，而是通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務集中起來管理，這是面向市場的、可以對市場作出迅速反應的組織形式。在海爾進行矩陣式改革的同時，提出了新的結構模式市場鏈結構 語出海爾市場鏈與信息化，蔣黔貴著，中國經(jīng)濟出版社。主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以市場為中心、各部門相互合作的市場連結構。但是在矩陣式結構實行不久，其缺點就凸顯出來。矩陣結構的最大的特點是需要不同部門的合作，需要項目負責人的責任意識高于權力意識，從企業(yè)整體出發(fā)。在實際操作過程中，各個

13、項目小組管理松懈，缺乏權力的制約，而且各個項目小組的負責人、想法能力不同導致生產(chǎn)效率降低，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。（二）沃爾瑪集團各階段的組織結構分析1.從“金字塔”制到“倒金字塔”制的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的零售行業(yè)，多采用“金字塔”制組織結構，前文已經(jīng)解釋過，這種結構管理層次多，上下級都有明確的權力和責任，是一種比較原始的適合小型企業(yè)的管理模式。但對于沃爾瑪這種超級企業(yè)來說，再加上現(xiàn)代化的市場變化和多樣化的消費者需求以及平等的社會觀念的影響，沃爾瑪實行了和以往完全不同的“倒金字塔”模式。“倒金字塔”模式的一個最大的改變是延續(xù)西方企業(yè)“顧客就是上帝”的理念，將顧客放在企業(yè)管理的最高位置，處于中間地位的則是企業(yè)的

14、員工，最低的一級才是企業(yè)的管理層。 顧客層 第一位 員工層 關鍵 領導層 服務因為沃爾瑪總是把顧客放在首位，因此它的顧客管理是一流的，它的顧客發(fā)展和滿意度也是一流的；因為基層員工在企業(yè)中的地位很高，和其他管理者的關系平等，因此員工的積極性和忠誠度很高，工作效率也是一流；因為公司規(guī)定領導者是為員工服務的，擁有和員工平等的關系，而且還要定期進行配培訓和考核，因此管理者的素質(zhì)是一流的。一流的服務、一流的員工、一流的管理成就了這一個銷售額世界第一的超級企業(yè)。2. 總部實行事業(yè)部結構和扁平化管理因為沃爾瑪是一個商品銷售企業(yè)，并沒有本身的生產(chǎn)工廠，因此在沃爾瑪發(fā)展過程中，不能只注重顧客層，也應該處理好和供

15、應商的關系。如果沃爾瑪受到供應商的抵制，那么沃爾瑪就不可能發(fā)展下去。為了保證和供應商的關系，實現(xiàn)二者的信息共享，沃爾瑪也進行了一次組織結構的變革，總部實行事業(yè)部結構。沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)部結構和其他企業(yè)一樣，在總公司的領導下，各個事業(yè)部擁有獨立的產(chǎn)品和市場，突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”。同時沃爾瑪配合事業(yè)部結構實行扁平化管理，組織扁平化是指通過減少企業(yè)的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員以提高組織效率的一種手段。通過實行扁平化管理手段，沃爾瑪?shù)墓ぷ餍曙@著提高，上級對下級的管理層級減少，有利于上級的垂直管理，減少管理成本。（3） 對比分析不管是國內(nèi)的龍頭企業(yè)海爾集團還是國外著名企業(yè)沃爾瑪，在

16、其發(fā)展過程中都沒有拘泥于一種組織結構，而是隨著企業(yè)的發(fā)展不斷改變著。從改變的趨勢上看，基本上是從原始的直線制向更復雜的制度轉(zhuǎn)變，從行政領導式的集權向分權化的轉(zhuǎn)化，從生產(chǎn)至上到服務至上的轉(zhuǎn)變，所有企業(yè)大體上都會經(jīng)歷這個過程。組織制度的轉(zhuǎn)變，不僅是企業(yè)改革的一種創(chuàng)新，也是社會進步的一種表現(xiàn)。3、 組織結構設計的原則分析隨著企業(yè)規(guī)模和管理幅度的不斷擴大，企業(yè)有必要重新整合內(nèi)外部資源，進行組織結構的重新設計，系統(tǒng)性地解決企業(yè)所面臨的和將要面臨的問題。但是從現(xiàn)實情況可以看到，不管采用哪種組織結構，總是不可避免的存在某種缺點阻礙組織的進一步發(fā)展，因此我們要做的就是遵守某些原則以避免或者減少組織結構改造過程

17、中帶來的不利影響。（1） 層級原則雖然說某些諸如沃爾瑪公司之類的企業(yè)，員工和管理者之間的關系平等，但是其中的層級是絕對存在的，絕對的公平是不可能存在的。組織結構中層級的存在有利于激勵員工，從而提高員工的積極性，使組織充滿活力；有利于保證組織的穩(wěn)定，形成一種領導的威懾力，保證組織的團結。組織中的每一個成員都必須明確自己的層級，自己的職位、任務和權限，自己在組織系統(tǒng)中的位置以及自己的工作程序。任何組織都必須遵守層級原則，這是組織能夠正常運行的基礎。（二）權責一致原則在授予員工某種權力的同時，必須要求員工肩負某種責任，同樣在授予員工責任的同時，必須賦予其某種權力。權力是實現(xiàn)責任的工具，實現(xiàn)責任是權力

18、的的最終目標。同時，權力和責任必須是一致的，即一方不得超越另外一方，有責無權會影響管理人員或者員工的積極性，有權無責則會助長管理人員濫用權力的不良作風。（3） 能力與職位相對應的原則這一原則包含兩個方面的：第一，必須授予有能力的員工適應職位。第二，一定的職位必須授予給相應的有能力的人。為了確保二者的匹配，設計企業(yè)組織結構前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進行設計，在充分分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況的前提下，制定相應的組織結構。（4） 集權與分權相結合的原則不管是何種組織，在其發(fā)展階段上都面臨著集權和分權的問題，同時也有一種趨勢，就是集權向分權的發(fā)展。集權和分權也符合“中庸之道”，即尋找一種中間的平衡，保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。、集權和分權相平衡的原則要求根據(jù)組織的實際需要決定集權和分權的程度，影響集權或分權的因素主要有一下幾點：工作的重要性、組織規(guī)模、組織經(jīng)營性質(zhì)、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境等等。此外，組織的權力結構還會受到政府政策和社會觀念的影響，如何制定相應的制度結構需要組織考慮內(nèi)外部的多種因素。四、總結企業(yè)組織結構的制定是企業(yè)發(fā)展過程中的一件大事，組織結構必須隨著社會的發(fā)展而