項目經(jīng)理承包的利弊

1、浙江省建筑業(yè)行業(yè)協(xié)會組織開展的“完善項目承包和項目管理”課題調(diào)研，分兩個階段進行：第一階段，11個市建筑業(yè)協(xié)會、義烏建協(xié)和省建設(shè)投資集團對所轄建筑業(yè)企業(yè)開展初步調(diào)研，通過召開座談會、發(fā)放問卷調(diào)查和個別調(diào)研相結(jié)合的形式，充分聽取企業(yè)的意見和建議，并匯總形成書面材料報省建協(xié)；第二階段，在此基礎(chǔ)上省建協(xié)組織了重點調(diào)研，調(diào)研組先后赴湖州、紹興建協(xié)調(diào)研，湖州建工、泰和建設(shè)、恒德控股、大東吳集團、華煜建設(shè)、環(huán)宇建設(shè)、長業(yè)建設(shè)、浙江中聯(lián)等14家企業(yè)參與座談，并到展誠建設(shè)集團、龍元建設(shè)集團與企業(yè)領(lǐng)導、中層管理人員和項目經(jīng)理深入溝通交流，聽取意見。各市參與重點調(diào)研的建筑企業(yè)共約60家，發(fā)放并回收問卷調(diào)查表195

2、份。    建設(shè)工程項目管理模式演進的歷史背景    浙江省建筑企業(yè)項目管理機制和模式的建立發(fā)展是與建筑業(yè)體制改革進程密切相關(guān)的。上世紀80年代中期，隨著魯布革經(jīng)驗的總結(jié)推廣，以項目法施工為特征的項目管理作為一種企業(yè)走向市場的直接途徑，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，推動施工企業(yè)深化改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的動力源泉，在全國普遍實施，促成了建筑業(yè)兩大變革，即管理層與勞務(wù)層分離，項目部由現(xiàn)場走向市場；形成工程總承包與專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個層次的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。項目法施工以項目經(jīng)理承包制和項目成本核算制為基本制度，在演進中又吸收了我國農(nóng)村承包經(jīng)營的

3、特色，經(jīng)歷了集體承包制、責任承包制、全額承包制和掛靠承包制等階段，形成了有中國特色的工程項目管理之路。實行30多年來，取得了巨大成績和成熟經(jīng)驗，但也不乏矛盾與挫折。我國加入WTO后，國際通行的項目管理模式再次打開了我們的視野。在全球經(jīng)濟一體化、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的今天，有必要對項目承包和項目管理的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)反思。    建筑業(yè)作為國家經(jīng)濟體制改革的突破口，率先進入市場，但是建筑市場法制環(huán)境建設(shè)相對滯后，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)政策不健全，制約了項目管理機制的進一步完善。目前，企業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩、市場競爭越來越激烈，要素市場不健全、企業(yè)在人財物上難以得到社會優(yōu)質(zhì)資源的支持，普

4、遍推行最低價中標、管理難度加大，行業(yè)管理政出多門、不規(guī)范現(xiàn)象仍然突出，使得企業(yè)利潤長期徘徊在較低水平。這些不規(guī)范的情況短期內(nèi)還難以改變，客觀上引導企業(yè)把規(guī)模擴張作為生存發(fā)展的第一要務(wù)，直接影響著企業(yè)對項目管理模式的選擇。    建設(shè)工程項目承包管理的基本現(xiàn)狀及利弊分析    調(diào)查反映，目前浙江省建筑企業(yè)實行的項目管理形式多樣，從承包人的勞動關(guān)系看，可分為自營項目和掛靠項目；從項目管理層級分析，可分為直營項目和承包項目；從經(jīng)濟分配關(guān)系看，可以分為責任制和承包制。不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同所有制的企業(yè)，其項目管理模式也呈現(xiàn)出不同的特點。從地

5、區(qū)看，直管比例除湖州、金華地區(qū)約30%外，多數(shù)地區(qū)在10%20%。參加調(diào)研的企業(yè)大多數(shù)自營比例約占60%70%，掛靠占30%40%左右，自營項目又以內(nèi)部人承包為主。從企業(yè)看，囿于資源，規(guī)模較小的企業(yè)和區(qū)域性分公司掛靠比例比較高；規(guī)模較大的企業(yè)根據(jù)市場需求靈活采用管理模式，多數(shù)是幾種模式并存；傳統(tǒng)的國企自營比例會高一些。金華市建協(xié)通過調(diào)查，參考項目承接、組織管理、承包者身份等因素細分了9種承包方式。歸納起來，浙江省建筑企業(yè)項目承包制主要有三種：責任承包、經(jīng)濟承包和掛靠承包。    責任承包。這種模式是國有施工企業(yè)改革初始階段的產(chǎn)物，目前省建設(shè)投資集團和上規(guī)

6、模的民營企業(yè)在重大項目上采用此種模式，少數(shù)中小企業(yè)從易于掌控角度出發(fā)也實行責任制（如湖州的泰和建設(shè)提出“不轉(zhuǎn)包、不承包、不掛靠”的三不原則）。它的特點是：企業(yè)是市場行為的主體，項目由企業(yè)承接、經(jīng)營，并承擔盈虧，項目部則是企業(yè)組建的一次性的施工生產(chǎn)臨時性授權(quán)機構(gòu)。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關(guān)系，企業(yè)負責生產(chǎn)要素的配置，各職能部門對項目實行直線領(lǐng)導，通過項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經(jīng)理只負責施工管理，經(jīng)濟上不自負盈虧，實行年薪制，對生產(chǎn)要素的支配權(quán)相對有限。責任制下的項目可以有公司直管和分公司直管兩類。    這種模式的優(yōu)勢是：執(zhí)行力強，便于管控；企業(yè)

7、直接控制成本，風險較小；易于培養(yǎng)人才、鍛煉隊伍、積累經(jīng)驗；質(zhì)量安全技術(shù)管理比較到位，創(chuàng)造品牌；在既得情況下，企業(yè)收益較高。    弊端是：由于管理層級多，管理成本較高；責權(quán)不對等，獎勵容易處罰難；激勵不足，缺乏積極性。    改革開發(fā)初期，這種模式對于推動項目管理起到了很好的作用，便于實現(xiàn)“兩層分離”，明確“三層關(guān)系”。但是隨著項目數(shù)量增加，如何在多項目中實現(xiàn)對人員、資金、技術(shù)的合理配置。最大限度地支持項目實施，獲得最高利潤，就成為企業(yè)關(guān)心的焦點。而企業(yè)有限的資源在多項目管理中往往表現(xiàn)出一些不適應(yīng)。更重要的是市場經(jīng)濟的開放性讓項目分配

8、激勵的重要性進一步凸顯。項目經(jīng)理的積極性和從企業(yè)得到的資源支持，直接影響了項目管理的水平。因此責任制逐漸被承包制所替代。    近年來，一些大企業(yè)在重新采用責任制時，從三方面進行了改進：一是采用直管方式，減少了傳統(tǒng)的組織層級，提高了管理效率；而二是加大資源支持，項目部可以把主要精力放在現(xiàn)場管理，確保安全質(zhì)量，打出企業(yè)品牌；三是改進項目分配，加大激勵力度，完成基數(shù)、超額分成，與社會水平接軌，使項目管理人員的精神、物質(zhì)價值得到體現(xiàn)。還有一些企業(yè)實行項目股份制，公司控股，項目經(jīng)理或項目班子參股，利益共享。這些措施增強了責任承包制的活力。   

9、; 經(jīng)濟承包。這是浙江民營企業(yè)在改革發(fā)展中首創(chuàng)的管理模式。這種模式是項目經(jīng)理責任制進一步市場化的產(chǎn)物。企業(yè)仍是市場行為的主體，部分企業(yè)職工成為“經(jīng)濟承包”的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理部成為企業(yè)授權(quán)項目經(jīng)理組建的持續(xù)性施工生產(chǎn)組織機構(gòu)。項目經(jīng)理除了承擔現(xiàn)場管理的責任，開始直接面對市場，擁有部分經(jīng)營權(quán)，但仍受企業(yè)監(jiān)督和束縛。企業(yè)與項目部是內(nèi)部承包的契約關(guān)系，企業(yè)在人財務(wù)方面提供服務(wù)，項目經(jīng)理對生產(chǎn)要素的選擇權(quán)、支配權(quán)比較大，一旦企業(yè)服務(wù)不了，其有權(quán)面向社會招聘。企業(yè)主要通過項目經(jīng)理承包經(jīng)營責任制進行管理，重點是質(zhì)量安全。項目經(jīng)理交納工程總造價3%5%的風險抵押金（少數(shù)企業(yè)8%15%），用現(xiàn)金或自

10、有不動產(chǎn)作抵押，不足時由第三方擔保。項目分配按合同規(guī)定完成上繳后由項目經(jīng)理支配，上繳管理費一般在合同價的2%-3%。經(jīng)濟承包下的項目可以分企業(yè)承接項目后選擇項目經(jīng)理經(jīng)營管理，以及項目經(jīng)理自行承攬業(yè)務(wù)并經(jīng)營管理，通常以后者為主。    這種模式的優(yōu)勢是：有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才；部分管理權(quán)下放簡化，有利于提高效率；責權(quán)利比較清晰透明，易于調(diào)動積極性；利潤鎖定。    弊端是：由于效益歸屬明確，容易產(chǎn)生權(quán)利博弈；過分擠壓成本，占用企業(yè)資源，容易出現(xiàn)“富了和尚窮了廟”的情況；項目經(jīng)理權(quán)利放大，風險容易集中；在既得情況下，企業(yè)收益較小。一

11、些項目經(jīng)理賺足了第一桶金后自立門戶。成為企業(yè)的競爭對手。    上世紀90年代這種體制在開拓市場、擴大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市場形式的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，一些問題就暴露出來：一是由于“弱職能強項目”的組織特點，導致公司組織結(jié)構(gòu)過于簡單，沒有能力對項目進行有效控制和管理，最突出的是公司層面的經(jīng)營能力逐漸弱化，最終導致重大項目經(jīng)營主導權(quán)的喪失；二是項目大多為項目經(jīng)理自主承攬，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源去投標大項目 、大工程，也難以科學考察、合理選擇，承接“帶病”項目帶來后遺癥的情況不時發(fā)生；三是當企業(yè)不能為項目提供一個好的品牌、資金和

12、技術(shù)支持時，部分善經(jīng)營會管理的項目經(jīng)理會離開企業(yè)，導致企業(yè)人才資源的流失；四是由于企業(yè)對項目經(jīng)理的依賴性增強，項目經(jīng)理權(quán)利義務(wù)不相稱的問題也日益突出，最終往往包贏不包虧。    調(diào)查中，多數(shù)企業(yè)認為，應(yīng)當堅決擯棄“以包代管”“一腳踢”，改進承包管理方法，逐步解決上述問題。但是從國情出發(fā)，這種以內(nèi)部人承包的項目管理方式還是現(xiàn)階段項目管理的主流。    掛靠承包 這是企業(yè)在占領(lǐng)市場、加速擴張中采取的項目管理模式。掛靠的項目承包人屬于社會自然人，與企業(yè)沒有勞動關(guān)系，或者是低資質(zhì)的社會法人。項目部是企業(yè)隨機組建的施工生產(chǎn)組

13、織。項目承包人擁有實際經(jīng)營權(quán)，人財物方面由其自行組織，企業(yè)與項目部是經(jīng)濟合作關(guān)系，主要通過項目合同進行管理。項目分配上除了應(yīng)繳稅費、管理費后，余下的都歸承包人所有，上繳管理費一般在1%-2%。企業(yè)在安全、質(zhì)量、技術(shù)、現(xiàn)場管理人員方面提供一定的服務(wù)。掛靠承包可以分為掛靠一家企業(yè)或者同時掛靠多家企業(yè)兩種類型。    這種模式的優(yōu)勢是：經(jīng)營成本低、開拓市場快，有利于充分利用社會資源達到規(guī)模經(jīng)營；自我管理能力比較強，效率高，減輕了管理負擔；企業(yè)要素投入少，有利于企業(yè)精簡人員、減輕資金壓力；由于采取勞務(wù)、材料外包形式，降低對項目直接管理難度。  

14、0; 弊端是：在這種模式下，企業(yè)不再是市場的主體，對項目部的管理更加弱化。項目部成為獨立的施工生產(chǎn)組織機構(gòu)，完全實現(xiàn)自攬任務(wù)、自籌資金、自我發(fā)展，實際成為企業(yè)中的“企業(yè)”。信息屏蔽和不對稱，難以進行過程監(jiān)管，造成項目承包人的道德風險很大。企業(yè)不能積累經(jīng)營關(guān)系，進而喪失企業(yè)直接經(jīng)營能力。項目承包人追求利潤最大化，容易排斥成本較高的新材料、新設(shè)備、新工藝和信息化推廣，不利于技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力。承包的一次性，使得他們對企業(yè)忠誠度較低，承包人追求短期效應(yīng)，不愿意加強管理方面的投入，質(zhì)量安全和品牌信譽難以保證，一旦出現(xiàn)事故，企業(yè)承受很大損失，不利于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。項目承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對項目的管控，難以落實人才培養(yǎng)目標和凝聚高素質(zhì)人才的參與，不利于人才隊伍的培養(yǎng)鍛煉。調(diào)研中反映的不少經(jīng)濟糾紛案例充分印證了這些弊端。    既然風險這么大，為什么企業(yè)還選用這種模式？調(diào)查反映，目前市場的項目墊資比例一般是30%，掛靠項目80%的墊資款是有項目承包人承擔。不少企業(yè)80%以上業(yè)務(wù)主要通過項目承包人獲得，尤