企業(yè)集團(tuán)母子公司管理與控制

1、企業(yè)集團(tuán)母子公司管理與控制第一節(jié)母子公司關(guān)系研究企業(yè)集團(tuán)的母子公司存在著三種基本關(guān)系及一種派生關(guān)系，即產(chǎn)權(quán)（資本）關(guān)系、法律關(guān)系、交易關(guān)系以及在此基礎(chǔ)上形成的文化關(guān)系。一、出資人與被出資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益；按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項，根據(jù)需要，通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容；依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資

2、企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，出資者收益最大化做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。二、法律主體之間的平等關(guān)系在母子公司的司法領(lǐng)域，“公司獨(dú)立人格”和“母公司的有限責(zé)任”是指稱母子公司結(jié)構(gòu)的兩塊法律基石。母子公司的獨(dú)立人格是指母公司與子公司作為兩個權(quán)力主體或具有團(tuán)體人格之法人，他們分別具有獨(dú)立的法律人格（獨(dú)立法律地位的權(quán)利主體資格）。母公司的有限責(zé)任是指由法定的母公司股東僅以其對子公司的投資額為限對子公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司不是子公司的行政管理機(jī)構(gòu)，母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。

3、母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議，具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)議對雙方均具有約束力。三、集團(tuán)公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系對于產(chǎn)業(yè)混合型控股公司而言，企業(yè)是一種以母公司為核心、子公司為主要成的組織體系，其母公司是一個具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運(yùn)、實施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè)。其主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程組織制定和實施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項；推

4、進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團(tuán)的合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而作為集團(tuán)主要成員的子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。四、集團(tuán)文化是構(gòu)筑母子公司關(guān)系的精神支柱集團(tuán)文化的內(nèi)涵是集團(tuán)公司中占主導(dǎo)地位的基本信念、基本價值觀、基本處世哲學(xué)和行為規(guī)范的總和，它是在所有成員的企業(yè)文化基礎(chǔ)上綜合提煉、加工提高后形成的順應(yīng)市場變化的先進(jìn)思想和共同理念。在企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)思想和共同理念統(tǒng)領(lǐng)下的集團(tuán)文化，是實踐的文化、執(zhí)行的文化，而不是脫離集

5、團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的空口號。這種文化為集團(tuán)全體成員所信奉，并以文化力的形式構(gòu)筑起母子公司關(guān)系的精神支柱，它能為企業(yè)集團(tuán)樹立良好的形象，并對理順母子關(guān)系有著重要作用。第二節(jié)母子公司的管理和控制模式一、母子公司管理體制的主要內(nèi)容母子公司管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理。母子公司管理體制設(shè)計的主要內(nèi)容：1.母公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。2.母公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系

6、。3.子公司董事選派、考核、管理。4.母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。5.對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。6.子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。二、母子公司的管理和控制模式在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會、監(jiān)事會、股東會等法人監(jiān)理機(jī)構(gòu)對子公司進(jìn)行管理，由于現(xiàn)實存在的母公司的信息不對稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對子公司的控制與管理成了一個新的難題，新型的母子公司關(guān)系框架下如何進(jìn)行有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，如何進(jìn)行有效的控制，使母子公司的結(jié)構(gòu)能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是母子公司得以成功運(yùn)作的關(guān)鍵。目前在運(yùn)用中出現(xiàn)的母子公司管理和控制模式可以

7、分為以下四種：1.股權(quán)模式母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并且掌握控股權(quán)，母子公司之間是投資者與被投資的關(guān)系，這是最為普遍的一種模式。在這種模式下，母公司通過取得董事會的人數(shù)優(yōu)勢或股東會的表決優(yōu)勢繼而取得控制權(quán)，對于公司重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起到控制作用，母公司的收益來自于公司盈利的分紅。2.行政模式在行政模式中，母子公司通過全資子公司，或者是兼并子公司的方式，取得子公司的絕對控制權(quán)，對子公司實施直接控制；直接任命子公司的管理層；直接控制和管理相關(guān)職能部門。子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向、決策、收益分配權(quán)全部歸屬于母公司，這種模式是我國國有企業(yè)普遍采用的模式

8、。3.參與模式參與模式是近年來出現(xiàn)的行之有效的母子公司管理模式。在這種模式下，母公司投資控股子公司，子公司的管理人員以自然人身份投資參股子公司，成為子公司的股權(quán)所有者，管理層人員進(jìn)入股東會以及董事會等決策性機(jī)構(gòu)，母子公司的管理層人員在經(jīng)營決策以及經(jīng)營總目標(biāo)制訂等方面進(jìn)行共同研究和決策。4.平臺模式在這種模式下，母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大，子公司成為母公司的“作業(yè)平臺”，子公司完全按照母公司的總體安排，為母公司完成特定的工作（如生產(chǎn)、銷售、加工、維修等），是母公司為了特定目的而設(shè)置的“平臺型”業(yè)務(wù)單元，這種模式特別適合于建立跨地域的銷售網(wǎng)絡(luò)，子公司完全按照母公司統(tǒng)籌

9、安排銷售母公司的產(chǎn)品，市場策劃、產(chǎn)品決策、經(jīng)營方針全部由母公司決定，由母公司下屬的各個產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)實施。第三節(jié)母子公司的管理控制一、母子公司的管理控制體制的類型要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運(yùn)營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題。只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境，不同管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：（一）集權(quán)經(jīng)營體制集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行

10、統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動的優(yōu)勢。實行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：一，有利于整個集團(tuán)人財物的

11、統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項目；二，能更好地確保各項方針政策在子公司的貫徹執(zhí)行；三，可以增加集團(tuán)整體競爭能力；四，有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；五，有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點(diǎn)是：一，不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；二，容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；三，造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多影響經(jīng)營活動的有效性；四，分配上容易產(chǎn)生吃大鍋飯搞平均主義等弊端。（二）分權(quán)經(jīng)營體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)

12、限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計劃和利潤計劃；擬定集團(tuán)的資金計劃和籌措資金；決定集團(tuán)的預(yù)算審批一定限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團(tuán)的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則；制定集團(tuán)各子公司向總部的報告和請示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系對各子公司的工作進(jìn)行考核和評價等。子公司的主要職權(quán)是：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進(jìn)行全面的經(jīng)營管理；采用各項措施完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)；編制本單位的預(yù)算成本和利潤計劃；決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格；制定產(chǎn)品的工藝計劃和項

13、目的施工計劃；制定和執(zhí)行設(shè)備的購買維修和更新計劃；決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實行分權(quán)管理大體可采取四種形式：一，按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分、廠收音機(jī)分廠、計算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限。二，按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的分廠。三，按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司

14、、制造分公司、銷售分公司等。四，按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國外分公司等。實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點(diǎn)，實行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織

15、建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。（三）統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)。在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力。目前,鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)采用這種管理模式的較多。統(tǒng)分結(jié)合管理模式屬于半集權(quán)型管理模式,它集中了分權(quán)和集權(quán)兩種模式的優(yōu)點(diǎn),其特點(diǎn)是相對集權(quán)、適度分權(quán)。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核

16、算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限；應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；加強(qiáng)對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn)。二、基于公司組織結(jié)構(gòu)類型的母子公司的管理控制方式西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和M型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。（一）U型模式（見圖3-3-1）。U型模式也稱“一元結(jié)構(gòu)”型結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為3個層次：決策層、職能參謀層、生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股中公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。這種模式優(yōu)點(diǎn)是集權(quán)程度高，控股公司的

17、戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)展，型模式缺點(diǎn)也明顯暴露：（1）難以進(jìn)行多元化經(jīng)營；（2）由于職權(quán)集中，風(fēng)險和責(zé)任也往往集中在母公司；（3）公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。因此，型模式適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。（二）H型模式。H型模式是控股公司結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)與U型相似，不同之處：在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計和監(jiān)督。單純的H型控股公司對子公司的控制權(quán)只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。這種模式的

18、優(yōu)點(diǎn)有：（1）各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性；(2)投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬；(3)以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如；（4）戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。其缺點(diǎn)是：（1）公司管理松散，難以有效地制定和實施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)調(diào)效應(yīng)；（2）由于各子公司對于各自的收益有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度進(jìn)行投資；（3）戰(zhàn)略層的母公司對子公司的績效評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。可以看出，H型模式適合于產(chǎn)品線不相關(guān)或純粹資本經(jīng)營型公司。（三）M型模式（見圖3-3-2）。M型模式也稱事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，只是其事業(yè)部的形式有所不同，它的

19、事業(yè)部可能是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司。M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型模式的優(yōu)點(diǎn)有：（1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合。既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經(jīng)營決策交給各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。其缺點(diǎn)是：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。因此，M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。下面把

20、上述3種管理模式用下表進(jìn)行比較：可以看出：企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品線情況和企業(yè)自身規(guī)模，選擇相應(yīng)的管理模式，從而解決好企業(yè)發(fā)展的集權(quán)與分權(quán)的度。三、母子公司治理結(jié)構(gòu)及管理制度安排母子公司按照公司治理結(jié)構(gòu)原則，建立各自獨(dú)立的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的相互制衡機(jī)制和決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)獨(dú)立的管理體系。但在子公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中，高級管理人員（董事、監(jiān)事、總經(jīng)理等）根據(jù)母子公司構(gòu)成關(guān)系（資本型和混合型）而采取不同的處理方式，從而降低委托代理成本，規(guī)避子公司的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值最大化、資產(chǎn)收益的最大化。（一）母子公司治理方案根據(jù)母子公司產(chǎn)權(quán)特征，其對應(yīng)的母子公司治理方案分為六類，如

21、表3-3-1所示。（二）母子公司管理制度安排集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)框架下，內(nèi)部制度化管理主要從戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務(wù)管理、審計管理、信息管理等方面，對母子公司的責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運(yùn)行。如圖3-3-8所示。資料來源：參見王璞，母子公司管理，中信出版社，2003年8月第1版，PP1001戰(zhàn)略管理制度從理論上講，股東大會、董事會、管理層等在戰(zhàn)略管理中所承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色是不同的。董事會根據(jù)股東大會的戰(zhàn)略發(fā)展制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東大會決議通過后，委托管理層實施戰(zhàn)略方案，并對其實施過程進(jìn)行監(jiān)督，對實施效果進(jìn)行評估。在

22、集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展中，母子公司都是獨(dú)立的法人主體，各自遵循上述原則。由于母公司構(gòu)成關(guān)系的不同，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中，其職責(zé)定位、行使戰(zhàn)略管理權(quán)限不同，但總體原則是，集團(tuán)公司對戰(zhàn)略管理是采取集權(quán)式管理，即子公司基本上沒有戰(zhàn)略制定權(quán)，均集中于母公司，子公司戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu)。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估，而子公司主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施。2資產(chǎn)管理制度母公司作為子公司股東之一,對其投入資產(chǎn)具有資產(chǎn)的收益權(quán)和處分權(quán)(如分紅或轉(zhuǎn)讓),依據(jù)其在子公司中所占股權(quán)大小行使所有者職能。子公司是股東投入資產(chǎn)的實際占有者,具有對資產(chǎn)占有權(quán)、使用權(quán)、處分權(quán),并以其所有資產(chǎn)對公司債務(wù)及股東權(quán)益承擔(dān)有

23、限責(zé)任。兩者之間的所有者與經(jīng)營者、投資者與被投資者關(guān)系,在各自的經(jīng)營和管理活動中,存在著控制與被控制、控制與反控制關(guān)系。表現(xiàn)在資產(chǎn)管理關(guān)系上,母公司對資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)具有約束能力,卻無法直接通過這一層關(guān)系實施行政控制;子公司在占有資產(chǎn)獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)限基礎(chǔ)上,又無法脫離母公司的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系約束,實現(xiàn)絕對化的獨(dú)立。母與子之間的資產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)是實現(xiàn)雙方利益的前提。在保證子公司獨(dú)立自主權(quán)的基礎(chǔ)上,母公司通過選派股權(quán)代表進(jìn)入子公司決策管理機(jī)構(gòu),將其經(jīng)營戰(zhàn)略意圖貫徹到子公司的具體經(jīng)營活動中,同時建立嚴(yán)密的資產(chǎn)經(jīng)營考核體系,形成對子公司經(jīng)營者動力和約束機(jī)制,促成子公司自覺完成母公司制定的資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。3人事管理制度母

24、公司人事管理的關(guān)系模型如圖3-3-9所示。董事長由母公司董事會提名委員會提名，經(jīng)母公司董事會進(jìn)行討論通過，作為母公司的資產(chǎn)管理者代表對子公司進(jìn)行管理，母公司提名委員會負(fù)責(zé)對子公司董事長業(yè)績進(jìn)行考核、評估；母公司薪酬委員會負(fù)責(zé)對其發(fā)放薪酬；母公司審計委員會既對子公司董事長進(jìn)行審計，又對子公司全面審計。子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事的任免按照子公司治理機(jī)制要求、公司制及相關(guān)法律程序進(jìn)行。子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計人員由母公司董事會按法律程序向子公司進(jìn)行委派。4財務(wù)管理制度在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進(jìn)行日常的經(jīng)營和管理，而只保留最終的控制權(quán)和獎懲權(quán)，在信息不對稱的前提下，為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，所有者必須對經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束，因而在財務(wù)管理上制定了一系列的財務(wù)管理制度來對子公司的財務(wù)進(jìn)行控制。其控制方法主要采取三種形式：一是建立和完善母公司下屬各成員公司的財務(wù)決策機(jī)制；二是建立健全對子公司的財務(wù)管理制度；三是完善子公司的財務(wù)管理評價機(jī)制。其中母公司對子公司實施財務(wù)決策機(jī)制，實際上是對子公司財務(wù)管理進(jìn)行事前控制。其實施途