供應(yīng)鏈考試復(fù)習(xí)資料

1、題型：判斷（共10個(gè)小題，每題1分）共10 分 單選（共10個(gè)小題，每題2分）共20分 簡(jiǎn)答（共 4個(gè)小題，每題8分）共32分 論述（共1道大題，每題10分）共10分 案例分析（共3道大題）共28分。滿分100分第一章1. 供應(yīng)鏈的含義國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。Stevens:通過增值過程和分銷渠道控制，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。2. 供應(yīng)鏈的特點(diǎn)（4個(gè)）復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、交叉性、面向用戶需求。3. 供應(yīng)鏈管理的含義、基本內(nèi)涵供應(yīng)鏈管理:利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中

2、的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?；緝?nèi)涵：1.強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力2.資源外用3.合作性競(jìng)爭(zhēng)4.視顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 5.物流、信息流、資金流等的集成6.借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 7.更加關(guān)注物流企業(yè)的參與4. 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景1. 全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要地位全球化市場(chǎng)的建立和無國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的加劇用戶個(gè)性化、多樣化、快速變化的需求的出現(xiàn)大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費(fèi)（資源的合理配置）2. 企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫(kù)存水平（成本）產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期對(duì)交貨期的

3、要求越來越高（近于“苛刻”）提供定制化服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高3. 傳統(tǒng)管理模式的弊端從管理模式上看，企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是自身投資建廠，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品所需要的各種零部件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)由各個(gè)工廠加工生產(chǎn)出來，直接控制著各個(gè)零部件的生產(chǎn)過程，這就是所謂的“縱向一體化” 模式（Vertical Integration）5. 供應(yīng)鏈管理的弊端（“縱向一體化”）1.增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)2.承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)3.迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)4. 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5. 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)6.

4、 有效性供應(yīng)鏈與反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈：以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并以盡可能低的價(jià)格有效地實(shí)現(xiàn)以供應(yīng)為基本目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是可以預(yù)測(cè)的，在整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中總是力爭(zhēng)存貨最小化，并通過高效率物流過程形成物資、商品的高周轉(zhuǎn)率，從而在不增加成本的前提下盡可能縮短導(dǎo)入期。選擇供應(yīng)商時(shí)著重考慮服務(wù)、成本、質(zhì)量和時(shí)間因素。反應(yīng)性供應(yīng)鏈：響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是不可預(yù)見的，需要做到因商品脫銷、降價(jià)銷售和存貨過時(shí)所造成的損失最小化，因而生產(chǎn)系統(tǒng)需要準(zhǔn)

5、備足夠的緩沖生產(chǎn)能力，存貨需準(zhǔn)備有效的零部件和成品的緩沖存貨，同時(shí)，需要以多種方式投資以縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期。在選擇供應(yīng)商時(shí)主要考慮速度、靈活性和質(zhì)量。7. 集成化供應(yīng)鏈的思想集成化供應(yīng)鏈管理，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過信息技術(shù)把所有供應(yīng)鏈成員的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并看作一個(gè)整體的功能過程而開發(fā)的供應(yīng)鏈管理功能。第二章1. 供應(yīng)鏈的成員供應(yīng)鏈中企業(yè)的角色分類（供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等）2. 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量1.水平結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目 2.垂直結(jié)構(gòu)：每一層中供應(yīng)商或顧客的數(shù)目3.供應(yīng)鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置3. 供應(yīng)鏈的方向和級(jí)(了解）方向：在

6、供應(yīng)鏈上除了流動(dòng)著資金流和信息流外，還存在著物流（產(chǎn)品流）物流的方向一般都是從供應(yīng)商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下（如產(chǎn)品退貨），產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的流向與上述方向相反。但由于產(chǎn)品退貨屬非正常情況，退貨的產(chǎn)品也非嚴(yán)格定義的產(chǎn)品，所以在此不予考慮。我們依照物流的方向來定義供應(yīng)鏈的方向，以確定供應(yīng)商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系。串行鏈狀結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型中，箭頭方向即表示供應(yīng)鏈的物流方向，即供應(yīng)鏈方向。級(jí)：在下面的模型中，定義C為制造商時(shí)，可以相應(yīng)地認(rèn)為B為一級(jí)供應(yīng)商，A為二級(jí)供應(yīng)商，而且還可遞歸地定義三級(jí)供應(yīng)商、四級(jí)供應(yīng)商；同樣地，可以認(rèn)為D為一級(jí)分銷商，E為二級(jí)分銷商，并遞歸地定義三級(jí)分銷

7、商，四級(jí)分銷商。一般來說，一個(gè)企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀態(tài)，盡可能考慮多級(jí)供應(yīng)商或分銷商。4.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容：1.選擇供應(yīng)鏈成員及合作伙伴供應(yīng)鏈成員包括為了滿足客戶需求，從原產(chǎn)地到消費(fèi)地，與供應(yīng)商或客戶直接或簡(jiǎn)接地相互作用的所有組織2. 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈工序連接方式組成3.供應(yīng)鏈運(yùn)行的基本規(guī)則主要包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫(kù)存的總體布局、資金結(jié)算方式以及爭(zhēng)議解決機(jī)制等。5.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則自上而下與自下而上相結(jié)合原則 簡(jiǎn)潔性原則 簡(jiǎn)潔性原則 集優(yōu)化原則 協(xié)作性原則 動(dòng)態(tài)性原則 創(chuàng)新原則 戰(zhàn)略性原則6.基于客

8、戶需求的供應(yīng)鏈第三章1. 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的種類（4種現(xiàn)象，產(chǎn)生原因，如何緩解）供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象長(zhǎng)鞭效應(yīng)（Bullwhip） 供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象,到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息存在很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求放大，由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫(kù)存水平。原因：需求預(yù)測(cè)修正 產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng) 大批量訂購(gòu) 補(bǔ)貨周期延長(zhǎng) 配給和短缺之間的博弈方法：提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的

9、共享性 科學(xué)確定定價(jià)策略 縮短訂貨提前期 提高供應(yīng)能力的透明度曲棍球棒現(xiàn)象在供需過程中，存在一種稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，即在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈中被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。原因：Hau Lee 等人認(rèn)為企業(yè)對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)機(jī)制造成這種現(xiàn)象。在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多的購(gòu)買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價(jià)格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源

10、?；诳偭空劭鄣膬r(jià)格策略并不能增加終端客戶的實(shí)際需求，經(jīng)銷商增加的訂貨量大部分被積壓在渠道中，不僅使消費(fèi)者福利受損，也增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)銷商庫(kù)存過多，或者接近產(chǎn)品失效期，通常折價(jià)銷售或迫使公司退換貨，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這兩種結(jié)果對(duì)公司正常經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)都不利。方法：天天低價(jià) 采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期 與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法（JMI） 公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案雙重邊際效應(yīng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯賓格勒在早期對(duì)產(chǎn)業(yè)組織行為的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場(chǎng)上的產(chǎn)業(yè)鏈存在單個(gè)上游賣者（如制造商）和單個(gè)下游買者（如分

11、銷商）時(shí)，上、下游企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷兩次加價(jià)（邊際化）。如果上下游企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)的定價(jià)決策，就會(huì)導(dǎo)致最終價(jià)格高于使制造商和分銷商總利潤(rùn)水平最大化的水平。而以自己利潤(rùn)最大化為目的的下游買者傾向于采購(gòu)對(duì)上游來說并非最優(yōu)數(shù)量的產(chǎn)品。原因：企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致。方法：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)要以實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏為目標(biāo)。 供應(yīng)契約(Supply Contract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的有效機(jī)制 通過設(shè)計(jì)合理的供應(yīng)契約，可以有效解決“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”、“雙重邊際效應(yīng)”等現(xiàn)象，優(yōu)化供應(yīng)鏈績(jī)效物料齊套比率差的現(xiàn)象由于供應(yīng)商之間并

12、沒有共享某些關(guān)鍵信息，容易出現(xiàn)一個(gè)供應(yīng)商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個(gè)供應(yīng)商的零件由于某種原因延誤了，這時(shí)會(huì)給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至?xí)舆t訂單交付。原因：為了能夠保證對(duì)制造商的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)，原材料或零部件供應(yīng)商有的采用“就近設(shè)廠”的模式，有的租賃第三方倉(cāng)庫(kù)或者完全外包給第三方物流。從供應(yīng)鏈整體角度看，這種分散運(yùn)作的模式不僅投資巨大，而且后期運(yùn)營(yíng)管理成本非常高。這種運(yùn)作模式的形成往往是基于下游制造商或裝配廠商的要求，各供應(yīng)商處于被動(dòng)位置，容易導(dǎo)致供需之間的緊張矛盾關(guān)系。尤其對(duì)于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商，在下游裝配制造廠商要求就近設(shè)廠的情況下，更是會(huì)處于兩難的困境。方法：

13、基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式是緩解物料齊套比率差的有效方法。2. 供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。3. 掌握兩種供應(yīng)契約幾種常見的供應(yīng)契約：回購(gòu)契約收益共享契約最低購(gòu)買數(shù)量契約和最低購(gòu)買價(jià)值契約柔性分期購(gòu)買契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供應(yīng)契約回購(gòu)契約的基本過程 ：供應(yīng)商公布批發(fā)價(jià)格w和回購(gòu)價(jià)格b 零售商決定訂購(gòu)量q 制造商生產(chǎn)或采購(gòu)q單位產(chǎn)品(邊際成本為Cs)運(yùn)送給零售商 制造商以回購(gòu)價(jià)b回購(gòu)零售商未能銷售的產(chǎn)品 在零售價(jià)格作為常數(shù)且制造商采取回購(gòu)契約時(shí)，制造商可根據(jù)b與w的關(guān)系式來確定b

14、與w的值(bw)，使得零售商出于自身利益的考慮決定的訂購(gòu)量等于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購(gòu)量，從而使供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)作。回購(gòu)契約的主要問題：如果零售商處理剩余庫(kù)存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫(kù)存的殘值，回購(gòu)的效率會(huì)降低 返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本 非理性的零售商會(huì)過度購(gòu)買，增加了供應(yīng)鏈的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降 如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)（回購(gòu)契約常用于配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)）收益共享契約的參數(shù)表示零售商所保留的收益份額w0，表示制造商出售商品的批發(fā)價(jià) 收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約 零售商購(gòu)買q單位的商品，付款wq 制造商生產(chǎn)和運(yùn)送q單位的

15、商品 零售商獲得R (q)的收益后，把(1-) ·R (q)給制造商第四章1. 什么是供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系(定義）在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間，為保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益,而形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。也可以定義為供需雙方在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。2. 為什么要建立合作伙伴關(guān)系(3方面驅(qū)動(dòng)力)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要 不斷變化的顧客期望 實(shí)施外包戰(zhàn)略的需要3. 利益與風(fēng)險(xiǎn)（大致意思要知道）利益：1.減少供應(yīng)鏈上的不確定因素，降低庫(kù)存2. 快速響應(yīng)市場(chǎng)3. 加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力4. 用戶滿意度增加風(fēng)險(xiǎn)：1.過分依賴一個(gè)合作伙伴可能在合作伙伴不能

16、滿足其期望要求時(shí)造成慘重?fù)p失2.企業(yè)可能因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略關(guān)系的失控、過于自信、合作伙伴過于專業(yè)化等原因降低競(jìng)爭(zhēng)力3.企業(yè)可能過高估計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系而忽視了潛在的缺陷4.供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題（2個(gè)表現(xiàn)）逆向選擇問題和道德風(fēng)險(xiǎn)問題.逆向選擇：由于存在信息不對(duì)稱，供應(yīng)商可能會(huì)隱瞞產(chǎn)品或自身能力信息，企業(yè)不能正確辨別產(chǎn)品質(zhì)量，不能正確辨認(rèn)供應(yīng)商的能力，可能將質(zhì)量水平較高的候選人排除在供應(yīng)鏈之外，而將質(zhì)量水平較低的候選人納入到供應(yīng)鏈之中，即所謂的“劣品驅(qū)逐良品”。道德風(fēng)險(xiǎn)：指由于事后的信息和行動(dòng)不對(duì)稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動(dòng)。（咱們要能區(qū)分一種行為屬于兩個(gè)問

17、題中的哪一種）解決2種問題的對(duì)策：（1） 逆向選擇問題的解決- 信號(hào)傳遞機(jī)制供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商需要通過一些措施向采購(gòu)商發(fā)出信號(hào)，以區(qū)分于其他類型的供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商發(fā)出的信號(hào)應(yīng)該是多方面的：質(zhì)量承諾、企業(yè)聲譽(yù)、第三方認(rèn)可、被優(yōu)秀供應(yīng)鏈接納等。（2） 道德風(fēng)險(xiǎn)問題的解決- 激勵(lì)與信息共享針對(duì)隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)隱藏知識(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制5. 供應(yīng)鏈合作伙伴的類型對(duì)于長(zhǎng)期而言，要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對(duì)于短期或某一短期市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化對(duì)于介于戰(zhàn)略性合作伙伴和普通合作伙伴之間的合作伙伴

18、類型而言，若企業(yè)看重的是供應(yīng)鏈的整體增值率，則可以選擇有影響力的合作伙伴；若看重的是對(duì)方擁有自身所沒有的技術(shù)或?qū)Ψ皆谀硞€(gè)項(xiàng)目上比自身強(qiáng)，則可以選擇技術(shù)性/競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴。6. 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法1直觀判斷法 2招標(biāo)法 3協(xié)商選擇法 4采購(gòu)成本比較法 5層次分析法 6神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法第五章1. 庫(kù)存控制要解決的問題（1）確定庫(kù)存檢查周期（2）確定訂貨量（3）確定訂貨點(diǎn)（何時(shí)訂貨）2. 庫(kù)存補(bǔ)給策略（圖要認(rèn)識(shí)，理解）查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略（Q，R）策略該策略的基本思想是： 對(duì)庫(kù)存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即發(fā)出一個(gè)訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。連續(xù)性檢查的固

19、定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略（R，S）策略該策略和（Q，R）策略一樣，都是連續(xù)性檢查類型的策略，也就是要隨時(shí)檢查庫(kù)存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，開始訂貨，訂貨后使最大庫(kù)存保持不變，即為常量S，若發(fā)出訂單時(shí)庫(kù)存量為I，則其訂貨量即為（SI）。該策略和（Q，R）策略的不同之處在于其周期性檢查策略，即（t，S）策略該策略是每隔一定時(shí)期檢查一次庫(kù)存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫(kù)存補(bǔ)充到最大庫(kù)存水平S，如果檢查時(shí)庫(kù)存量為I，則訂貨量為S-I。該策略是策略（t,S）和策略（R,S）的綜合。這種補(bǔ)給策略有一個(gè)固定的檢查周期t、最大庫(kù)存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫(kù)存低于訂貨點(diǎn)，則發(fā)出

20、訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫(kù)存量減去檢查時(shí)的庫(kù)存量。3. VMI定義（4點(diǎn)原則，實(shí)施方法）VMI即供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。實(shí)施原則：(1) 合作精神（合作性原則）(2) 使雙方成本最小（互惠原則）(3) 框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）(4) 總體優(yōu)化原則實(shí)施方法：建立顧客信息系統(tǒng) 建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)（保證產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性； 解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；解決商品儲(chǔ)存和運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題）建立供

21、應(yīng)商和分銷商的合作框架協(xié)議 組織機(jī)構(gòu)的變革4. VMI與VOI（寄售管理與VMI區(qū)別）寄售方式一：企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨物送達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗用量進(jìn)行結(jié)算。此種方式將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對(duì)企業(yè)來講，達(dá)到了所謂的零庫(kù)存目標(biāo)；企業(yè)不再擔(dān)心缺貨，可以有充足的無需負(fù)擔(dān)成本的物料在倉(cāng)庫(kù)備用。例如：北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）協(xié)議，規(guī)定如下：每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月25日乙方實(shí)際消耗的出庫(kù)數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。為迎合這種需求，有些管理軟件開始提

22、供能滿足這種結(jié)算要求的供應(yīng)商管理庫(kù)存的模式。寄售方式二：將供應(yīng)商管理庫(kù)存延伸為供應(yīng)商擁有與管理庫(kù)存；企業(yè)要求供應(yīng)商在其周邊建立倉(cāng)庫(kù)，由供應(yīng)商管理自已的庫(kù)存，并且必須有一定庫(kù)存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這種方式比前一種方式對(duì)于主機(jī)廠更大的好處是連庫(kù)存日常管理的費(fèi)用均省掉了寄售的結(jié)果是整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存成本增加：1、整個(gè)供應(yīng)鏈上庫(kù)存本沒有減少，只是主機(jī)廠將庫(kù)存成本向上轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商；2、因?yàn)橹鳈C(jī)廠在使用后才結(jié)算，有可能疏于對(duì)庫(kù)存的管理，導(dǎo)致庫(kù)存成本增加；3、采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確性降低而產(chǎn)生的成本增加。主機(jī)廠采購(gòu)人員在沒有缺料的擔(dān)心下，采購(gòu)計(jì)劃的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導(dǎo)致供應(yīng)商送貨成本增加；最終在結(jié)果是，供應(yīng)

23、商不能承受庫(kù)存成本，而服務(wù)質(zhì)量下降，導(dǎo)致雙輸局面；實(shí)際上企業(yè)是濫用了VMI,將VOI當(dāng)VMI使用；5. 實(shí)施VMI的難度（分析）1、供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)不存在：實(shí)施VMI需要主機(jī)廠的倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)計(jì)劃共享給供應(yīng)商，這需要雙方有一定基礎(chǔ)的信任及合作，在供需雙方處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系下很難實(shí)現(xiàn)；2、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低：一些企業(yè)預(yù)測(cè)水平較低，導(dǎo)致提供給供應(yīng)商的計(jì)劃波動(dòng)很大，而無法實(shí)施；3、信息技術(shù)薄弱：多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級(jí)階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，延伸到企業(yè)外部還有一定難度。6.JMI實(shí)施策略建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制（合作目標(biāo)、聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法、信息溝通的渠道、利益分配和激勵(lì)機(jī)制）發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作

24、用（MRP、DRP）建立快速響應(yīng)系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用7.傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式存在的問題：（1).缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命，有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率的低下。(2).對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)供應(yīng)鏈管理的績(jī)效好壞應(yīng)該由用戶來評(píng)價(jià)，或者用對(duì)用戶的反應(yīng)能力來評(píng)價(jià)。但是，對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對(duì)用戶服務(wù)水平的差異。(3).不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)顧客期望準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)，在等待交貨過程中，也可能會(huì)對(duì)訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，尤其是交貨被延遲以后。許多企業(yè)沒有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲交貨訂單的修

25、改數(shù)據(jù)提供給用戶，導(dǎo)致用戶不滿。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確,會(huì)給企業(yè)的庫(kù)存管理帶來問題，也會(huì)給下游客戶帶來問題。(4).低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞。目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，造成不能實(shí)時(shí)、快速地傳遞信息，出現(xiàn)信息的延遲和不準(zhǔn)確。低效率的信息傳遞系統(tǒng)導(dǎo)致預(yù)測(cè)誤差增大，帶來過高的庫(kù)存(5）.忽視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤不確定性因素的來源和影響，錯(cuò)誤估計(jì)供應(yīng)鏈中物料的流動(dòng)時(shí)間（提前期），造成有的物品庫(kù)存增加，而有的物品庫(kù)存不足的現(xiàn)象。（6）.庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化許多公司對(duì)所有的物品采用統(tǒng)一的庫(kù)存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，其庫(kù)存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。（7）.缺乏合作與協(xié)調(diào)性由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫(kù)存控制變得更為困難，導(dǎo)致企業(yè)不得不維持較高的安全庫(kù)存。（8）.產(chǎn)品的生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)