公司十二五人力資源規(guī)劃書

1、公司“十二五”人力資源規(guī)劃書 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測、分析在未來環(huán)境變化中人力資源供給與需求的狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需求。許多公司都是在職位空缺的時候才臨時決定改變招聘策略和計劃，這種臨時抱佛腳的方式存在很大的風(fēng)險：外部招聘需要一定的時間和精力，不可能在缺人的時候馬上招到合適的員工；而內(nèi)部提升也需要考察期，這都是因為缺乏人力資源規(guī)劃的緣故。因此人力資源部門必須提前做好人力資源規(guī)劃，未雨綢繆才能避免這種棘手的情況發(fā)生。一 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、環(huán)境分析（一）環(huán)境分析天津港航工程有限公司是一家以港口與航道工程、土木建筑工

2、程為主，集市政、水利水電、環(huán)保等工程于一體的綜合性施工企業(yè)，由天津港集團(tuán)有限公司投資控股、中交第一航務(wù)工程局有限公司和中交天津航道局有限公司參股共同興建成立，注冊資金2.6億元，具備港口與航道施工總承包一級資質(zhì)，獲中國船級社頒發(fā)的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系認(rèn)證證書。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是：立足工程，多元發(fā)展，做同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)。經(jīng)營思路定位于以疏浚、水工工程為主，向行業(yè)的上游和高端發(fā)展。企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的總體方向是：繼續(xù)深化企業(yè)體制變革，業(yè)務(wù)重心逐步由港口與航道工程建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭姓ㄔO(shè)、風(fēng)力發(fā)電、海洋工程等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，從“任務(wù)完成型”向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，從“簡單職能管理型”向“體系優(yōu)化管理型”

3、轉(zhuǎn)變。2015年前力爭承攬施工合同總額達(dá)到260億元；2011-2015年累計完成總產(chǎn)值200億元，項目累計實現(xiàn)利潤3億元；到2012年員工收入達(dá)人均16萬元；工藝技術(shù)創(chuàng)新方面獲取專利，增加市政工程總承包一級資質(zhì)和水利水電總承包一級資質(zhì)。公司現(xiàn)有員工322人，其中經(jīng)營管理人員55人，技術(shù)人員137人。在建的項目類型主要有挖泥造陸工程、滾裝碼頭工程、散貨碼頭挖泥工程、集裝箱碼頭挖泥工程、堆場新建工程、防波堤及隔堤工程、海域擋沙堤工程、板樁碼頭工程、吹填造陸工程、地基加固工程、道路及管網(wǎng)工程等，主要分布于天津濱海新區(qū)、大港、漢沽、遼寧北、福建、江蘇等地。在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人

4、力資源供給不足。新老員工接替頻繁，新員工短時間內(nèi)難以滿足工作要求，成為核心力量。一些有經(jīng)驗的老員工則面臨退休，導(dǎo)致工作斷層；新員工的工作難度很大，需要完成很多有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏完整的人才梯度。部分崗位十分缺乏員工，不同崗位人才層次差別較大，有的崗位員工十分優(yōu)秀，有的則難以勝任工作。企業(yè)缺乏能夠凝聚人心的企業(yè)文化和相應(yīng)的激勵體制。（二）部門現(xiàn)狀SWOT分析（S-優(yōu)勢/競爭力）1、人員規(guī)模日趨擴大，專業(yè)人才增多，有利于工作的進(jìn)一步開展，管理更加規(guī)范合理。 2、人員年輕有活力，學(xué)習(xí)、接受新事物的能力強并能靈活運用。3、溝通能力強，與部門間的溝通、協(xié)作順暢。（W-劣勢/風(fēng)險）1、人力

5、資源管理定位較低，還只是停留在后臺式的人事管理層面，缺少戰(zhàn)略性、整體性和未來性，缺乏對整個公司走向的洞察力；對員工的開發(fā)工作不夠深入。2、人力資源管理的規(guī)范框架體系尚未建立，各個模塊沒有統(tǒng)一的方向，短期行為多，缺乏前瞻性和方向感。任務(wù)型的工作模式顯得有些死板固定，對于臨時變化的應(yīng)對比較隨意。3、項目部人事工作者兼崗情況較嚴(yán)重，無法深入開展自身工作。工作范疇界限不清，許多員工對自己的職責(zé)甚至崗位都不清楚。4、培訓(xùn)效果不明顯：有些工作崗位上的員工非專業(yè)人才，無法理解培訓(xùn)課程內(nèi)容，浪費了培訓(xùn)費用和時間；有些培訓(xùn)內(nèi)容則與實際工作難以對接，不符合企業(yè)的實際需要，企業(yè)不能分享培訓(xùn)所帶來的經(jīng)濟(jì)收益。5、薪酬

6、制度不合理：薪酬體系過于簡單，基本沒有可調(diào)整空間；對于薪酬的變動和調(diào)整缺乏有效措施，沒有針對各個序列作出整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃，導(dǎo)致薪點制沒有得到很好的運行。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計得不夠合理，存在交叉重疊情況，另外平均主義嚴(yán)重，員工缺乏工作動力。6、績效考核缺位：績效考核沒有根據(jù)崗位確定的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，沒有部門對考評人員進(jìn)行績效考評的培訓(xùn)和監(jiān)督，考核結(jié)果缺乏有效運用、缺乏反饋機制，與其他人力資源管理的其他板塊沒有緊密聯(lián)接。（O-機會）1、公司對人力資源工作的重視和幫助，可讓本部門加快對人資工作的掌握和運用。2、公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人資部在很多管理方面有較大努力空間，有利于盡快提升個人工作能力，更好地為公司的決策

7、出臺提供支持。3、隨著公司管理制度的日益規(guī)范化、各項系統(tǒng)的完善，人力資源部的工作開展也將得到更多員工和其他部門的支持。（T-挑戰(zhàn)/威脅）1、公司缺乏戰(zhàn)略性人才儲備和人才梯隊培養(yǎng)，以至于人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)不能滿足組織膨脹的需要，人資部要做好這個后續(xù)人才培養(yǎng)工作，難度可謂不小。2、如何提升員工滿意度和忠誠度、增強激勵因素，推動員工工作動力將是今后工作中面臨的重點。如何在效益、效率中取得平衡點，尚需在實際工作中不斷探索。 3、工作任務(wù)比較重，培訓(xùn)、績效考核、薪酬制度方面都需要較大的改革，崗位分析工作也亟需完成。 4、人力資源的工作需要提高一個層次，需要部門內(nèi)員工運用更多的專業(yè)知識解決問題。（三）組織結(jié)構(gòu)

8、圖董事會監(jiān)事會總經(jīng)理 工 程 部總經(jīng)辦市場部審計部綜管部船機管理部安全監(jiān)管部黨群辦公室財務(wù)部 黃港項目部船舶分公司水工項目部連云港項目部臨港項目部南港項目部天津港項目部（四）人才結(jié)構(gòu)分析學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：公司現(xiàn)有干部學(xué)歷以本科為主，占比81.25%，專科及以下學(xué)歷人數(shù)過多，占比超過16%。碩士生非常少，占比僅有2.08%，尤其是經(jīng)營管理人員，碩士生僅占0.52%。技術(shù)和管理層，應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)碩士生，以提高專業(yè)水平；工人和船員以招收專科以下為主，其中的骨干成員可招收本科，社會引進(jìn)的工人和船員要注重其相關(guān)經(jīng)驗。同時，學(xué)歷與專業(yè)對口要并重，公司有一部分員工所學(xué)專業(yè)與從事的崗位不相關(guān)，這必然在一定程度上影響其

9、辦事效率、工作質(zhì)量以及自身能力提高。技能人員職業(yè)等級與學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡段合計本科大專中專高中及以下高級技師技師33高級工615中級工99初級工1621211其他人員966371736總計1308391964分析：技能人員學(xué)歷普遍偏低，獲得職業(yè)資格證書的人員學(xué)歷主要集中在高中及以下，基本表現(xiàn)為學(xué)歷越高，擁有職業(yè)資格等級人員越少；大專以上學(xué)歷僅有8.52%的員工獲得職業(yè)資格證書；高達(dá)73.85%的技能人員沒有職業(yè)資格證書。年齡結(jié)構(gòu)分析：公司現(xiàn)有人員整體較為年輕，以35歲以下群體為主；36-45歲群體成員不多，所占比例偏低?，F(xiàn)有人員較為年輕，對于公司而言有利有弊。優(yōu)勢在于干勁足，積極進(jìn)取，學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力

10、強，容易接受新事物，有利于創(chuàng)新。劣勢在于工作經(jīng)驗不足，考慮問題片面容易走彎路，導(dǎo)致工作費時費力；整體過于年輕，相差年齡小，不利于晉升的實施，可能會打擊士氣，要注意多采取其他激勵措施鼓舞員工士氣。職稱結(jié)構(gòu)分析：具備高級職稱人員太少，尤其是經(jīng)營管理人員。初級職稱人員占比偏高，另外有47.92%的干部沒有任何職稱。公司應(yīng)對員工職稱要求實行必要的硬性規(guī)定，并采取職稱與薪點一定幅度的掛鉤政策。技能人員職業(yè)等級與年齡結(jié)構(gòu)年齡段合計35歲以下36-45歲46-55歲56歲以上高級技師00000技師312高級工615中級工92151初級工1612130其他人員965918172總計1307421323分析：技

11、能人員僅有2.3%的人有技師資格，4.6%的人是高級工，12.3%的人是初級工，沒有高級技師；比例都很低，尤其是高級工以上的職業(yè)等級。職業(yè)等級中級以上多為年齡較大的員工，集中在46-55歲之間。35歲以下的年輕人員，有將近80%的員工沒有獲得任何職業(yè)資格等級，獲得職業(yè)等級的人員中也有80%是初級工，等級較低。36-45歲之間的員工沒有獲得任何職業(yè)資格等級的比例更是高達(dá)85.7%。 公司應(yīng)該鼓勵年輕員工考取職業(yè)資格證書，將職業(yè)等級與薪酬中的工資薪點相掛鉤，采取激勵措施保證員工提升職業(yè)等級，加強培養(yǎng)高級技師、技師人員等。技能職業(yè)等級與工種結(jié)構(gòu)工種合計起重工打樁工測量工試驗工混凝土工拋填工電工修理工

12、船舶機工船舶水手其他工種高級技師技師33高級工61212中級工921321初級工1611111551其他9611119151751總計1304110122121202255分析：起重工、打樁工、試驗工、混凝土工、拋填工、修理工人員十分缺乏，獲得職業(yè)等級人員就更少。技師都集中在測量崗位，初級工主要集中在船舶領(lǐng)域，測量工人獲得職業(yè)資格證書的比例較高。專業(yè)結(jié)構(gòu)名稱人員合計工程船舶經(jīng)濟(jì)會計統(tǒng)計檔案政工人數(shù)合計190109212820436百分比%100%56.77%11.46%13.02%10.42%3.65%1.56%3.125%一級建造師專業(yè)構(gòu)成情況職稱總計一級建造師構(gòu)成情況港航工程機電安裝工程公

13、路工程市政工程建筑工程水利水電工程高級工程師7700000工程師12530121助理工程師3200010合計221430131分析：一級建造師主要集中在港航工程方面，公路工程、市政工程、水利水電工程則十分缺乏，尤其是公路工程還處于空白階段。港航工程一級建造師中有50%的人擁有高級職稱，機電安裝工程、市政工程、建筑工程、水利水電工程一級建造師主要是中級職稱獲得者。公司應(yīng)加強公路工程、市政工程、水利水電工程的一級建造師考取工作，有助于公司在這幾方面獲取更高的總承包資質(zhì)。 二 企業(yè)未來人力資源發(fā)展目標(biāo)指標(biāo)類別  指標(biāo)名稱單位人力資源成本指標(biāo)人力資源成本總額 萬元培訓(xùn)招聘

14、支出總額  萬元 薪酬福利總額 萬元人力資源成本/總收入比例%人力資源效率指標(biāo)  人均收入 16萬元人均產(chǎn)值萬元人均利潤萬元人力資源構(gòu)成指標(biāo)技術(shù)系列員工比例%職能系列員工比例%研究生學(xué)歷比例%本科學(xué)歷比例%人力資源可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)中高層管理人員主動離職率 % 核心崗位人才主動離職率  % 人才儲備培訓(xùn)人次 人次三 企業(yè)未來人力資源配置規(guī)劃（一）人力資源信息庫人力資源信息庫是公司人力資源的信息系統(tǒng)，是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。它記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，包括人員調(diào)整情況、人員經(jīng)驗

15、能力、人員工作表現(xiàn)情況、員工培訓(xùn)教育情況等。從中可獲取每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，為人力資源建立人事檔案，為管理部門決策提供依據(jù)。1、選擇人力資源信息系統(tǒng)：工作經(jīng)驗代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)發(fā)展、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、工作績效評價。2、針對一般員工列出技能清單-收集員工崗位適合度、技術(shù)等級、潛力信息主要內(nèi)容：（1）員工崗位、工作經(jīng)驗、年齡、入廠時間；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工培訓(xùn)檔案、提升準(zhǔn)備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價（5）員工異動情況（崗位變化、升職變動）3、針對管理者列出管理能力清單-反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息主要內(nèi)容：（1）管理幅

16、度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績4、引進(jìn)EHR系統(tǒng)，建立計算機化人力資源信息系統(tǒng)；并對HR人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)，改變工作流程和方式，擺脫傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，承擔(dān)更多的創(chuàng)造性、策略性工作。EHR是電子人力資源管理的縮寫，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及服務(wù)共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式等目的，方便獲得各種變動信息來進(jìn)行趨勢預(yù)測。EHR的使用者大致可區(qū)分為“管理階層”與“一般員工”兩大類，由于所需的人力資源管理資訊與服務(wù)不同，所被授予的使用

17、權(quán)限也就不同，所展現(xiàn)的“桌面”內(nèi)容當(dāng)然也有所不同。例如，管理階層桌面包括員工工人事檔案、組織架構(gòu)及組織異動、員額預(yù)算及員額控制、員工考勤分析、人事成本預(yù)算及人事成本控制、員工績效評核、員工培訓(xùn)管理、員工發(fā)展計劃、勞動關(guān)系管理、調(diào)薪預(yù)算規(guī)劃、薪資調(diào)整與獎金發(fā)放、電子郵件信箱與網(wǎng)際網(wǎng)路連接等。員工自動服務(wù)桌面則包括行事歷、自我介紹、更改自己的資料、時間使用表等。（二）工作分析和崗位工作說明書第一步：集團(tuán)定位和管控模式梳理公司目前基本屬于操作管控型，正在從起步階段向發(fā)展階段過渡，與發(fā)展階段相適應(yīng)，集團(tuán)管控模式應(yīng)該由操作型管控向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)變。所謂戰(zhàn)略管控型投資控股公司是指在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求

18、戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，與項目部的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立的公司。 第二步：劃分組織結(jié)構(gòu)和部門職能1、搜集與工作有關(guān)的背景信息，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰進(jìn)行信息交流等等。工作流程圖則提供了與工作有關(guān)的更為詳細(xì)的信息。 2、對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、運作狀況、問題及優(yōu)勢進(jìn)行綜合分析，對現(xiàn)行組織功能進(jìn)行診斷3、明確部門責(zé)權(quán)利關(guān)系4、進(jìn)行部門三級職能分解：一級、二級、具體職能5、按照部門生產(chǎn)經(jīng)營需要設(shè)置崗位，對企業(yè)的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出"規(guī)范崗位名稱一覽表"，由公司各部門報人力資源部統(tǒng)一

19、制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)可以采用多維矩陣制結(jié)構(gòu)。把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，可以改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點。所有職能部門垂直、橫向雙向管理；縱向上項目部各職能部門直接歸屬機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時項目部領(lǐng)導(dǎo)橫向監(jiān)督。建議在未來兩年內(nèi)成立人力資源部和質(zhì)量控制部，將總經(jīng)辦與人力資源部分開、工程管理部與質(zhì)量控制部分開，各司其職，單獨設(shè)立人力資源部門?？偨?jīng)辦用來制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源部則向領(lǐng)導(dǎo)匯報企業(yè)員工狀況，做好績效管理、薪酬管理等，評估員工工作技能和勝任度、制定管理層接班計劃、設(shè)計組織機構(gòu)以及核算企業(yè)的員工成

20、本等。質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的監(jiān)督與控制，建立健全有效的質(zhì)量監(jiān)督工作體系確保工程質(zhì)量達(dá)到合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和等級要求。第三步：崗位設(shè)置和定崗定編崗位定義是對一個崗位的總結(jié)，一般包括以下八個部分：職位名稱和上、下級匯報關(guān)系、 使命與職責(zé)、 主要工作、 主要工作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)或參與的主要程序、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、 成功標(biāo)志、 技能與經(jīng)驗要求。1、設(shè)計崗位信息調(diào)查問卷，對現(xiàn)有崗位、人員工作進(jìn)行調(diào)查2、進(jìn)行崗位系統(tǒng)分類和價值評估，確定各部門崗位分布情況，了解崗位需求信息3、清晰定義崗位的名稱、職責(zé)、任職資格、工作內(nèi)容等4、一對一部門會議澄清部門職責(zé)和崗位，必要時輔助進(jìn)行崗位重新設(shè)置，獲得高管確認(rèn)5、審核各部門參考

21、崗位的崗位描述，并進(jìn)行反饋6、梳理崗位關(guān)系，提出崗位體系，制定崗位關(guān)系圖第四步：制定崗位工作說明書用文字形式表達(dá)崗位分析結(jié)果，包含崗位基本資料（崗位名稱、直接上級職位、所屬部門、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質(zhì)）、崗位編號、工作描述、工作關(guān)系、任職資格說明、崗位評價與等級。直接主管進(jìn)行工作分析人力資源部修編工作說明書分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)總經(jīng)理批準(zhǔn)人力資源部備案、歸檔部門、員工依照執(zhí)行（三）招聘計劃人力資源部要按照既定組織架構(gòu)和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足運營需求。盡可能地節(jié)約人力成本，人盡其才，并保證組織高效運轉(zhuǎn)是人力資源的配置原則?？紤]到集團(tuán)目前正處在發(fā)展階段和轉(zhuǎn)型時期，人力資源部對人事招聘與配置

22、工作應(yīng)做到三點：滿足需求、保證儲備、謹(jǐn)慎招聘，取消項目部自聘形式，按法律規(guī)定由公司統(tǒng)一對外招聘。招聘形式主要采用定期校園招聘和臨時社會招聘兩種方式。定期校園招聘實施方案：1、招聘目標(biāo)：確定好需求招聘人數(shù)、招聘要求、招聘條件、招聘成本預(yù)算。 2、招聘時間安排：9月上旬，發(fā)布招聘信息，向應(yīng)聘者提供空缺職位的充分信息（招聘要求、薪酬待遇），明確錄用或淘汰標(biāo)準(zhǔn)。3、確定招聘小組人員名單、職責(zé)，制定筆試面試測評標(biāo)準(zhǔn)，建立筆試題庫，對招聘小組人員進(jìn)行培訓(xùn)，開展招聘行程會議，做好人員工作分配以及宣講過程安排、面試具體安排。4、根據(jù)不同的職位空缺查看應(yīng)聘者的所有詳細(xì)簡歷，選出匹配職位的應(yīng)聘者。招聘小組可以分工

23、合作，采取分專業(yè)、分場面試，以提高面試效率和搶先占有人才。臨時社會招聘實施方案：1、隨時顯示職位空缺信息，針對不同的職位空缺，提供基本信息、職位說明、對職位的具體要求、申請該職位必備條件等的管理。 2、優(yōu)先選擇工作經(jīng)驗豐富、工作能力強、具備相關(guān)資格證書的人員，有公司內(nèi)專業(yè)人員對其進(jìn)行面試，考察其工作水平和綜合素質(zhì)等。（四）培訓(xùn)開發(fā)計劃通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強，從而全面提高集團(tuán)的整體人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成，增強企業(yè)的綜合競爭力。對員工培訓(xùn)與開發(fā)的投資不是無償?shù)耐度?，而是回報頗豐的長期投資。具體實施方案：1、為入職人員安排崗位培訓(xùn)，確保新員工掌握基本

24、工作內(nèi)容與責(zé)任；與職務(wù)職能、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等鏈接，針對不同部門為員工制定必要、合理的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)的條件、目標(biāo)、內(nèi)容、時間、地點、設(shè)備、賬單和預(yù)算等。針對績效考評不理想的員工，制定專業(yè)培訓(xùn)需求，提高員工工作能力。改變參加培訓(xùn)員獎金對半的方式，實行培訓(xùn)日照常全額發(fā)放的方法，鼓勵員工參加培訓(xùn)，提高工作技能。2、培訓(xùn)內(nèi)容：新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)等。3、培訓(xùn)時間安排：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)適時安排培訓(xùn)。4、培訓(xùn)形式：外聘講師到企業(yè)授課；派出需要培訓(xùn)人員到外部學(xué)習(xí)；選拔一批內(nèi)部講師進(jìn)行內(nèi)部管理和工作技能培訓(xùn)；購買先進(jìn)管理科學(xué)VCD、軟件包、書籍等資料組織內(nèi)部培訓(xùn)；

25、以老帶新培訓(xùn)；員工自我培訓(xùn)（讀書、工作總結(jié)等方式）等。5、對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行全面考核，進(jìn)行跟蹤管理，形成反饋結(jié)果。通過閉卷考試考察員工培訓(xùn)成績，對成績優(yōu)秀學(xué)習(xí)到位的員工進(jìn)行獎勵，并優(yōu)先納入后備人才庫，推動員工學(xué)習(xí)動力。6、對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行各種統(tǒng)計分析，如成本、效果。通過建立及時有效的評價效果反饋機制，及時的對培訓(xùn)項目進(jìn)行有效的調(diào)整，避免企業(yè)進(jìn)行無效益的培訓(xùn)投資。通過對培訓(xùn)效果的具體測定與量比，可以了解員工培訓(xùn)所產(chǎn)生的收益。7、所有培訓(xùn)講師的聘請、培訓(xùn)課目的開發(fā)均由人力資源部全部負(fù)責(zé)。入職培訓(xùn)崗位培訓(xùn)管理培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)中、高層管理人員培訓(xùn)基層管理人員培訓(xùn)通用培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)公 司 培 訓(xùn) 體 系技術(shù)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)

26、素質(zhì)培訓(xùn)（五）晉升計劃晉升計劃是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況、層級結(jié)構(gòu)、未來發(fā)展制定人員的晉升政策，表現(xiàn)為員工崗位的垂直上升。企業(yè)晉升率的高低和晉升年資的長短，在相當(dāng)大的程度上決定了員工的晉升機會，對員工的積極性和創(chuàng)造性有直接影響。因此，企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌各方面的影響因素，如工作業(yè)績與晉升年資、企業(yè)當(dāng)前狀況與未來發(fā)展等，科學(xué)確定人員晉升計劃，以調(diào)動絕大多數(shù)員工的積極性和創(chuàng)造性。具體實施方案：1、領(lǐng)導(dǎo)級崗位主要采取內(nèi)部晉升法選取績效優(yōu)秀者、人際關(guān)系較好、具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和管理能力的專業(yè)人才。2、針對公司發(fā)展不夠健全專業(yè)的部門，可以考慮從外部聘請經(jīng)驗豐富的人才擔(dān)任經(jīng)理，提升整個部門的專業(yè)工作能力。3、建立相應(yīng)的人才

27、素質(zhì)測評體系、人才信息庫，充分掌握企業(yè)員工信息，為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升渠道。機關(guān)職能部門可以設(shè)四級渠道：一般員工主管部門經(jīng)理總監(jiān)，使員工明確自己的目標(biāo)，讓晉升起到該有的激勵作用。4、加快發(fā)展崗位專業(yè)人才以及對核心員工的培養(yǎng)，以備于內(nèi)部調(diào)動、組織充足、職位替換、空缺等。5、對有潛力的員工投入更多精力、成本，制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)成復(fù)合型人才，提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，防止新老員工接替斷層，保證工作深入到位、專業(yè)規(guī)范。（六）福利計劃員工的福利是企業(yè)對雇員的長期的承諾，也是企業(yè)更具吸引力的必備條件。員工激勵是福利政策的延伸與補充。其物質(zhì)激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵

28、則涵蓋了物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分。具體實施方案：1、除現(xiàn)有福例外，計劃設(shè)立新福利項目：年度休假旅游費、保健服務(wù)卡、提高節(jié)日補貼金額、季度超市購物卡、員工生日現(xiàn)金發(fā)放。2、實行帶薪休年假制度和彈性時間工作制，所有員工每周休息一天，技術(shù)員輪班工作或者招聘更多人員。防止員工工作壓力、工作強度過大，造成員工留用率低、企業(yè)歸屬感差、人才高流失率。3、計劃制訂激勵政策：季度優(yōu)秀員工評選與表彰、年度優(yōu)秀員工評選與表彰、年度優(yōu)秀部門評選與表彰、員工合理化建議（提案）獎、年度部門團(tuán)隊精神獎等。（七）績效考核計劃績效考核就是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。根據(jù)績

29、效考核可以決定人員任用、決定人員調(diào)配、進(jìn)行人員培訓(xùn)、確定勞動報酬等。績效考核也是企業(yè)對員工進(jìn)行激勵的有效手段。建議企業(yè)采用可量化職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核方式，由直線經(jīng)理和人力資源部、部門其他員工、員工自己多角度進(jìn)行考核，并將這種考核結(jié)果與薪金調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等諸多員工的切身利益進(jìn)行掛鉤。管理層可以實行季度考核、年度考核，不同層級的管理層都有自己的KPI系統(tǒng)，如一線領(lǐng)導(dǎo)人的考核指標(biāo)設(shè)定為項目按時完成率、項目按預(yù)算完成率、項目質(zhì)量等；項目領(lǐng)導(dǎo)人的KPI設(shè)定為項目利潤率、項目投資資本回報率；公司領(lǐng)導(dǎo)人的考核指標(biāo)設(shè)為集團(tuán)及各項目投資資本回報率、集團(tuán)及各項目凈現(xiàn)金量等。普通員工KPI按各

30、項指標(biāo)完成率、工作任務(wù)挑戰(zhàn)難度、工作態(tài)度、工作效率、工作質(zhì)量等設(shè)定。具體方案：1、獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門的支持。2、工作崗位分析：將員工的工作與組織以及部門績效相連接，層層分解使每個員工的個人績效都與部門績效、組織整體效益直接掛鉤關(guān)于企業(yè)的信息。3、基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程確定績效考核目標(biāo)：找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素，然后轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo)。為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。4、合理確定績效考核周期5、明確績效管理的參與者6、績效記錄中表現(xiàn)優(yōu)秀者，優(yōu)先進(jìn)入后備干部隊伍選拔；對企業(yè)

31、有貢獻(xiàn)的精英人才和工作水平很高的優(yōu)秀人才則給予重酬。（八）薪酬激勵計劃薪酬結(jié)構(gòu)：實行以薪點制為基礎(chǔ)的有競爭力的寬帶薪酬體制，減少薪酬等級，擴大同等級變動范圍，適度提升港航責(zé)任工資，提高部分職帖、津貼。崗薪工資以崗定薪，一崗多薪，一級多檔，崗薪差距隨崗位提高加大。在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工的工資，薪點是（崗位薪點+個人薪點+加分薪點數(shù)）。其中崗位薪點相同崗位都是一樣的，而個人薪點是由員工等級以及績效考核來確定的，加分薪點是由學(xué)歷和貢獻(xiàn)等因素決定。逐步轉(zhuǎn)向?qū)嵭锌冃匠牦w系，尤其是對于技術(shù)類崗位和機關(guān)職能崗位。機關(guān)員工獎金應(yīng)與崗位、個人績效掛鉤，考察個人業(yè)績與工作能力，取消本人獎金取

32、決于他人工作成績（項目部平均效益85%）的方式，以提高個人工作動力和員工滿意度，更顯公平合理。薪酬方案：1.編寫工作說明書（工作分析中已體現(xiàn)）2.崗位價值評估：從崗位對企業(yè)的影響、解決問題的復(fù)雜程度、責(zé)任范圍、監(jiān)督情況、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風(fēng)險等幾個方面建立分置等級列表，確定權(quán)重。然后對企業(yè)內(nèi)部所有崗位分別打分，最后根據(jù)得分的多少對崗位進(jìn)行排序，得出崗位價值序列，建立崗位層級關(guān)系圖。3、員工定位：運用員工能力素質(zhì)評價模型把員工在崗位層級關(guān)系圖中的位置確定下來。薪酬構(gòu)成：崗薪工資、年功、港航責(zé)任工資、職帖津貼、補助和獎金構(gòu)成。激勵政策：業(yè)績激勵、培訓(xùn)成績激勵、假期激勵四 企業(yè)未來人力資源預(yù)測為方便企業(yè)未來項目及人員安排，我們對企業(yè)未來人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測。需求預(yù)測采用德爾菲法和趨勢分析（SPSS回歸）相結(jié)合的方法，供給預(yù)測則采用馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣分析。首先我們進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，通過對組織、運作模式的分析，以及各類指標(biāo)與人員需求關(guān)系分析，尋求企業(yè)人員配置規(guī)律，對未來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供幫助。需求分析的主要任務(wù)是分析影響公司人力資源需求的關(guān)鍵因素，確定公司人力資源隊伍的人才分類、職業(yè)定位和質(zhì)量要求，預(yù)測未來幾年人才隊伍的數(shù)量，明確與公司發(fā)展相適應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理模式。