企業(yè)戰(zhàn)略與經營決策

1、2010中級經濟師中級工商管理精講講義(1)前言工商管理專業(yè)知識與實務(中級)考試的有關說明1、考試性質：標準參照性考試，資格證在全國范圍內有效。2、考試時間：上午，150 分鐘，所以建議上午學習、復習該課程知識。3、試卷題型：單項選擇60 題、多項選擇20 題，案例分析20 題，總計100 題。4、書中的作業(yè)題非常重要代表性作業(yè)題：出現率為40%左右，重要，根據作業(yè)題去學習課本內容。例，作業(yè)題：從價值鏈的角度看，委托生產(即貼牌)實現的是生產環(huán)節(jié)與( )的聯盟。A. 銷售環(huán)節(jié)B 供應環(huán)節(jié)C. 生產環(huán)節(jié)D。研究開發(fā)04 年考題：從價值鏈的角度看，貼牌實現的是( )與營銷環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略聯盟。A 技術

2、環(huán)節(jié)B 生產環(huán)節(jié)C 財務環(huán)節(jié)D 供應環(huán)節(jié)05 年考題： 從價值鏈角度看，貼牌實現的是生產環(huán)節(jié)與( )的戰(zhàn)略聯盟。A.供應環(huán)節(jié)B.科研環(huán)節(jié)C.營銷環(huán)節(jié)D.加工環(huán)節(jié)作業(yè)題：某車間單一生產某產品，車間共有車床10 臺，全年制度工作日設為208 天，單班制，每班工作8小時，設備計劃修理時間占有效工作時間的10%，單件產品臺時定額為0.5，則設備組的年生產能力為( )件?？碱}：某車間單一生產某產品，車間共有車床10 臺，全年制度工作日設為250 天，兩班制，每班工作7.5小時，設備計劃修理時間占有效工作時間的10%，單件產品臺時定額為0.5，則設備組的年生產能力為( )件。08 年作業(yè)題：企業(yè)經營決策的

3、最基本要素是( )A.決策條件B 決策者C 決策目標D 決策備選方案08 年考題7. 企業(yè)經營決策的最基本要素是( )A.決策者B 決策目標C 決策方案D 決策條件注意：09 年教材中既便內容未變的章節(jié)，其后的作業(yè)題也變化了，所以更應引起重視。比如第一章中的20道單選題。5、學習要求：課本+老師講義;自學+老師輔導;作業(yè)題自己能舉一反三復習方式：前兩個半月著重學習知識、熟悉課本內容，輔助進行少量作業(yè);后一個半月著重熟悉題型、加大題量與提升速度。6、解題技巧：專業(yè)基礎知識+生活常識+工作經驗+其它學科知識例：07 年1. 從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產品逐漸完善，規(guī)模不斷擴大，市場迅速

4、擴張，行業(yè)內企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該行業(yè)處于( )A.形成期B 成長期C 成熟期D 衰退期75.企業(yè)內部招聘的形式主要有( )A.晉升B 職位輪換C 媒體廣告招聘D 校園招聘E 人才招聘會招聘第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經營決策一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(一)企業(yè)戰(zhàn)略內涵及其層次：戰(zhàn)略的含義源自于軍隊，本意指指揮軍隊打勝仗的藝術與科學。經濟上企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟競爭的環(huán)境中，在總結歷史、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。(06年定義較好：為了在競爭中發(fā)展，根據自己的內部資源條件和外部環(huán)境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和方略。其實質是謀求外部環(huán)

5、境、內部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡)。要理解經營戰(zhàn)略的含義，必須和它的4個特征相結合：全局性：是最根本的特征，是企業(yè)的一種總體決策，追求企業(yè)的整體發(fā)展;長期性：著眼于未來長遠利益，時間跨度長靈活性：能根據企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的變化，隨機應變地指導企業(yè)的總體行為。風險性：與長遠性相對應，未來充滿不確定性，所有具有風險企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：(參見P2圖1-1)1.企業(yè)總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)：是企業(yè)總體的最高層次戰(zhàn)略，也是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的最高行動綱領，決定并揭示企業(yè)的目的和目標，。比如：企業(yè)經營范圍的確定。2.業(yè)務層戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略)：是經營某一特定業(yè)務的單位所制訂

6、的戰(zhàn)略計劃，主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務領域內如何進行競爭，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。對于單一經營業(yè)務的企業(yè)，業(yè)務層與公司層戰(zhàn)略就是一回事。3.職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、財務、人力資源管理、研發(fā)戰(zhàn)略等，主要解決企業(yè)的資源利用效率問題。例：根據企業(yè)內部資源條件和外部環(huán)境，要改進某一細分市場中所提供產品的競爭地位是()要解決的主要問題。A.競爭戰(zhàn)略 B.公司層戰(zhàn)略C.總體戰(zhàn)略 D.職能層戰(zhàn)略_例題1?單選題企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的() 的謀劃與方略。A.全

7、局性和長遠性B.科學性和民主性C.指導性和激勵性D.局部性和競爭性答案A例題2?多選題企業(yè)戰(zhàn)略的特征包括。A.長期性B.全局性C.靈活性D.競爭性E.風險性答案ABCE例題3?單選題企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是。A.長期性B.全局性C.靈活性D.風險性答案B例題1?多選題(2008年)企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由組成。A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略C.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略E.企業(yè)產品戰(zhàn)略答案ABD例題2?單選題(2005年，已修改)根據企業(yè)內部資源條件和外部環(huán)境，確定企業(yè)的經營范圍是要解決的主要問題。A.競爭戰(zhàn)略B.企業(yè)總體戰(zhàn)略C.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略答案B例題3?單選題某企業(yè)正在策

8、劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于。A.總體戰(zhàn)略B.業(yè)務戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.產品戰(zhàn)略答案A(二)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程。1. 戰(zhàn)略管理的任務(掌握)戰(zhàn)略管理的基本任務是實現特定階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略管理的最高任務是實現企業(yè)的使命。2. 戰(zhàn)略管理的對象(熟悉)戰(zhàn)略管理的對象主要包括戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略管理模式和管理過程中的各環(huán)節(jié)等內容。(1)戰(zhàn)略要素。從關鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，戰(zhàn)略管理的對象包括業(yè)務組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協同優(yōu)勢，以及四類關鍵戰(zhàn)略要素之間的關系及變化。(2)戰(zhàn)略管理模式。(3)戰(zhàn)略管理過程。從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)，

9、戰(zhàn)略管理對象包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略控制。(4)戰(zhàn)略問題涉及的范圍。二、宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)內部環(huán)境分析。其中宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析屬于外部環(huán)境分析。例題1?單選題(2006年)對企業(yè)外部環(huán)境的分析可以分為兩個層次。A.宏觀環(huán)境分析和微觀環(huán)境分析B.宏觀環(huán)境分析和產業(yè)環(huán)境分析C.人文社會環(huán)境分析和自然環(huán)境分析D.政治法律環(huán)境分析和自然環(huán)境分析答案B例題2?多選題企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括。A.宏觀環(huán)境分析B.微觀環(huán)境分析C.行業(yè)環(huán)境分析D.社會環(huán)境分析E.文化環(huán)境分析答案AC宏觀環(huán)境分析的主要要素：政治環(huán)境、法律環(huán)境、經濟環(huán)

10、境、社會文化環(huán)境和科學技術環(huán)境。(一)政治環(huán)境分析政治環(huán)境分析主要分析國內的政治環(huán)境和國際的政治環(huán)境。(二)法律環(huán)境分析1. 法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經營密切相關的經濟法律法規(guī)。2. 國家司法執(zhí)法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執(zhí)法機關。3. 企業(yè)法律意識。4. 國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內法律環(huán)境。(三)社會文化環(huán)境分析宏觀環(huán)境中的社會文化因素主要包括兩大類，即人口統(tǒng)計因素和文化方面的因素。1. 人口環(huán)境包括人口數量、人口的地域結構和人口質量。2. 文化因素包括文化傳統(tǒng)、價值觀和社會發(fā)展趨向。(四)經濟環(huán)境分析企業(yè)的經濟環(huán)境主要由社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟

11、體制、宏觀經濟政策、社會購買力、消費者收入水平和支出模式等要素構成。(五)科學技術環(huán)境分析包括社會科技水平(是構成科技環(huán)境的首要因素)、社會科技力量、科技體制、國家的科技政策與科技立法。例題?多選題企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括等宏觀因素。A.政治B.經濟C.財政貨幣政策D.技術E.社會文化答案ABDE三、行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析主要包括行業(yè)生命周期、行業(yè)競爭結構和行業(yè)內戰(zhàn)略群體三部分內容。(一)行業(yè)生命周期分析(掌握)行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。行業(yè)生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。1. 形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現的階段，此時競爭壓力小。研究開發(fā)產品和技術是這個階段的重

12、要職能，在營銷上則著重廣告宣傳。2. 成長期。進入成長期，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，競爭日趨激烈，不成功的企業(yè)已經開始退出。市場營銷和生產管理成為關鍵性職能。3. 成熟期。一方面行業(yè)的市場已趨于飽和;另一方面行業(yè)內部競爭異常激烈。產品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關鍵因素。4. 衰退期。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”。例題1?多選題行業(yè)生命周期階段包括。A.形成期B.成長期C.鼎盛期D.成熟期E.衰退期答案ABDE例題2?單選題(2007、2008年)從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產品逐漸完善，規(guī)模不斷擴大，市場迅速擴張。行業(yè)內企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該

13、行業(yè)處于。A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期答案B(二)行業(yè)競爭結構分析五種競爭力量(掌握)：新進入者的威脅、行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。1. 新進入者的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業(yè)的反應程度而定。2. 行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭。3. 替代品或服務的威脅。主要表現為替代品對企業(yè)產品價格的限制。4. 購買者的談判能力。當一個買主或一批買主具有以下特征時，具有較強的談判能力：購買賣方的大部分產品或服務;具有自己生產該產品的潛力;有許多可供替代的賣主;轉向其他賣主的費用極低。5. 供應者的談判能力。當供應者具有以下

14、特征時，將處于有利地位：供應者所屬的行業(yè)由少數企業(yè)控制，而買主卻很多;沒有替代品;供應者能夠進行深加工而與買方競爭;買方只購買供應者產品的一小部分。例題1?多選題(2005年)進行產業(yè)競爭性分析時，除了要考慮產業(yè)內現有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮。A.潛在進入者的威脅B.替代品的威脅C.市場價格水平D.供方討價還價能力E.買方討價還價能力答案ABDE例題2?單選題(2006年)在分析潛在進入者對產業(yè)內現有企業(yè)的威脅時，應重點分析。A.產業(yè)進入壁壘B.產業(yè)內現有企業(yè)數量C.產業(yè)生命周期D.買方及賣方集中度答案A例題3?多選題在分析潛在進入者對產業(yè)內現有企業(yè)的威脅時，應重點分析。A.進入市場的障

15、礙B.市場潛力C.現有企業(yè)的反應程度D.產業(yè)生命周期E.買方及賣方集中度答案ABC(三)行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。1. 戰(zhàn)略群體內的競爭。2. 戰(zhàn)略群體間的競爭。各群體經濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。四、企業(yè)內部環(huán)境分析(一)企業(yè)內部環(huán)境分析的內容企業(yè)內部環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內部環(huán)境包括的內容：企業(yè)組織結構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。1. 企業(yè)結構即企業(yè)的組織結構。企業(yè)結構應與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。2. 企業(yè)文化企業(yè)文化對企業(yè)經理層的行為有重要影響，從而制約著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。3.

16、 企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和，是企業(yè)戰(zhàn)略實力的綜合體現。在很大的程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略是由企業(yè)的戰(zhàn)略實力地位所決定的。(二)企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法主要有：企業(yè)核心競爭力分析法、企業(yè)價值鏈分析法、SWOT分析法、內部要素評價(IFE)矩陣和組織溫度調查法。1. 企業(yè)核心競爭力分析法核心競爭力可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是一種組合，它既包括科學技術，又包括管理、組織和營銷方面的技能。(掌握)企業(yè)核心能力組成要素包括五個方面：全體員工的知識和技能水平;企業(yè)技術體系;企業(yè)的管理體系;企業(yè)文化;整合集成。整合集成將組織內部各要素有效集合，能提升核心能力的整體

17、效果。例題?多選題(2008年)構成企業(yè)核心競爭能力的要素有。A.企業(yè)技術體系B.企業(yè)管理體系C.原材料庫存D.廠房設備E.企業(yè)文化答案ABE2. 價值鏈分析法(1)價值鏈。波特教授認為價值鏈是創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢。(2)價值鏈要素(掌握)。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構成。主體活動分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務五種活動。主體活動是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。輔助活動包括企業(yè)的采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎管理。(3)價值鏈分析。運用價值鏈分析方法對企業(yè)內部能力進行分析，一般包括兩個

18、方面：一是單項能力分析;二是綜合能力分析。例題1?多選題屬于基本活動。A.原料供應B.生產加工C.成品儲運D.市場營銷E.采購答案ABCD例題2?多選題價值鏈的輔助活動包括。A.采購B.技術開發(fā)C.商譽D.人力資源管理E.企業(yè)基礎管理答案ABDE3. SWOT分析法SWOT分析法是評估企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)及外部環(huán)境的機會(Opportunity)和威脅(Threat)的分析方法。(1)分析環(huán)境因素包括外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，屬于客觀因素;內部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。(2)構造SWOT矩陣將調查得出的各種因素根據輕重

19、緩急或影響程度等排序，構造SWOT矩陣。(3)戰(zhàn)略選擇(重點)優(yōu)勢-機會(SO)戰(zhàn)略：SO組合是企業(yè)機會和優(yōu)勢最理想的結合。此時企業(yè)可以采取增長型戰(zhàn)略。劣勢-機會(WO)戰(zhàn)略：可以采取扭轉型戰(zhàn)略。劣勢-威脅(WT)戰(zhàn)略：WT組合是最不理想的內外部因素的結合狀況。企業(yè)可以采取減少產品或市場的緊縮型或防御型戰(zhàn)略，或是改變產品或市場的放棄戰(zhàn)略。優(yōu)勢-威脅(ST)戰(zhàn)略：企業(yè)可以考慮采取多元化經營戰(zhàn)略;在企業(yè)實力非常強大、優(yōu)勢十分明顯的情況下，也可以采用一體化戰(zhàn)略。例題1?單選題根據SWOT分析矩陣，企業(yè)最應該避免的外部環(huán)境和內部條件的組合是。A.劣勢-機會組合B.劣勢-威脅組合C.優(yōu)勢-威脅組合D.優(yōu)

20、勢-機會組合答案B例題2?單選題據SWOT分析矩陣，對企業(yè)最有利的外部環(huán)境和內部條件的組合是。A.劣勢-機會組合B.劣勢-威脅組合C.優(yōu)勢-威脅組合D.優(yōu)勢-機會組合答案D例題3?單選題針對WT組合，企業(yè)可以采取。A.增長型戰(zhàn)略B.扭轉型戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.多元化經營戰(zhàn)略答案C第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略的構成-美國戰(zhàn)略學家邁克爾?波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。(一)成本領先戰(zhàn)略-低成本戰(zhàn)略:實施成本領先戰(zhàn)略的核心是加強內部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。1. 成本領先戰(zhàn)略的適用范圍(掌握)(1)該戰(zhàn)略適用于大批量生產的企業(yè)，產量要達到經濟

21、規(guī)模。(2)有較高的市場占有率。(3)有能力使用先進的生產設備。(4)能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。2. 實施成本領先戰(zhàn)略的途徑(熟悉)(1)規(guī)模效應;(2)技術優(yōu)勢;(3)企業(yè)資源整合;(4)經營地點選擇優(yōu)勢;(5)與價值鏈的聯系;(6)跨業(yè)務相互關系。例題1?單選題企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是。A.低成本戰(zhàn)略B.營銷戰(zhàn)略C.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略答案A例題2?多選題(2004年，已修改)企業(yè)獲取成本領先優(yōu)勢的途徑有。A.開展多元化經營B.規(guī)模效應C.技術優(yōu)勢D.企業(yè)資源整合E.經營地點選擇

22、優(yōu)勢答案BCDE例題3?單選題需要有規(guī)模經濟效益支持的戰(zhàn)略類型是。A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.以上都不是答案A(二)差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。1. 產品差異化戰(zhàn)略的適用范圍(掌握)(1)企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力。(2)企業(yè)在產品或服務上要具有領先的聲望，具有一定的知名度和美譽度。(3)企業(yè)要有很強的市場營銷能力。企業(yè)內部的研究開發(fā)、生產制造、市場營銷等職能部門之間具有很好的協調性。2. 實施差異化戰(zhàn)略的方法(熟悉)(1)產品質量的不同。(2)提高產品的可靠性。(3)產品創(chuàng)新。(4)產品特性差別。(5)產品名稱或品牌的不同。(6)提供不同

23、的服務。例題1?單選題差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的。A.差異性B.獨特性C.使用性D.信譽性答案B例題2?多選題(2005年)要實行差異化，必須具備的條件有。A.具有較強的研發(fā)能力B.具有產品質量好或技術領先的聲望C.具有強大的市場營銷能力D.大規(guī)模生產制造系統(tǒng)E.全面的成本控制體系答案ABC例題3?多選題(2007年)采用產品差異化戰(zhàn)略的條件有。A.企業(yè)產品有較高的市場占有率B.企業(yè)有很強的研究開發(fā)能力C.企業(yè)具有很高的知名度和美譽度D.企業(yè)有很強的市場營銷能力E.企業(yè)能夠嚴格控制費用開支答案BCD(三)集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經營活動集中于某一特定的購買者群

24、、產品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。1. 集中戰(zhàn)略的適用范圍(掌握)(1)在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。(2)沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。2. 實施集中戰(zhàn)略的方法(熟悉)選擇產品系列。細分市場選擇重點客戶。市場細分選擇重點地區(qū)。發(fā)揮優(yōu)勢集中經營。例題?單選題(2008年)當企業(yè)研發(fā)和營銷能力較強、經營的產品市場異質性又比較高時，企業(yè)應選擇的市場戰(zhàn)略為。A.低成本戰(zhàn)略B.集中戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.無差異化戰(zhàn)略答案C二、企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的構成：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略。(

25、一)發(fā)展戰(zhàn)略-擴張戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的含義和構成：發(fā)展戰(zhàn)略是在現有戰(zhàn)略基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略兩種。1. 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產品、技術、市場的優(yōu)勢，擴大經營的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的理論依據是交易費用理論。具體包括縱向一體化和橫向一體化。(1)縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是集中經營單一業(yè)務戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實質就是擴大單一業(yè)務的經營范圍?？v向一體化戰(zhàn)略包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種形式。后向一體化戰(zhàn)略就是將企業(yè)生產所需的原材料和零部件等，由外部供應改為自己生產。前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對自己所生產

26、的產品作進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產品或服務的戰(zhàn)略。例題1?單選題(2005年)為了提高原材料質量和降低原材料采購成本，某中藥廠生產企業(yè)投資開發(fā)了一個屬于自己的中藥材種植基地。這種戰(zhàn)略屬于。A.后向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略D.集中化發(fā)展戰(zhàn)略答案A例題2?單選題(2004年)某石油公司對自己開采的原油進行煉化，生產各種石化產品，并自行組織這些產品的銷售。該公司實施的是。A.集中化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.調整性戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略答案B例題3?單選題紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合，這屬于。A.前

27、向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.相關多元化答案A例題4?單選題(2007年)某馳名空調企業(yè)為了進一步擴大生產規(guī)模，收購另一品牌空調配套元件生產企業(yè)，這屬于戰(zhàn)略。A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關多元化D.混合一體化答案B(2)橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)進行聯合。2. 多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關多元化和不相關多元化的兩種基本方式。(1)相關多元化戰(zhàn)略又稱為關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而

28、實現企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略的條件：企業(yè)可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務;企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起;企業(yè)在新的業(yè)務領域中可以借用企業(yè)品牌的信譽;企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。了解實現相關多樣化經營的方法。(2)不相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。企業(yè)實施不相關多元化戰(zhàn)略的條件：當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降，企業(yè)沒有能力進入相鄰產業(yè);企業(yè)具有進入新產業(yè)所需的資金和人才;企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。了解實現不相關多

29、樣化經營的方法。例題1?單選題海爾集團原本主要生產電冰箱，后來又生產空調、電視、洗衣機等家電產品。海爾實施的是。A.無關聯多元化發(fā)展戰(zhàn)略B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.關聯多元化發(fā)展戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略答案C例題2?單選題(2008年)某著名家電集團公司建立醫(yī)藥子公司，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團公司采用的是發(fā)展戰(zhàn)略。A.橫向一體化B.縱向一體化C.相關多元化D.不相關多元化答案D(2005年)某企業(yè)過去長期生產經營家電，今年投入巨資進入汽車行業(yè)。該企業(yè)實施的新戰(zhàn)略屬于。A.關聯多元化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.無關聯多元化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略答案C例題3?單選題“東方不亮西方亮”是用來比喻。A. 一體化戰(zhàn)略

30、B.戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略答案C穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略的含義和構成：穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。1.無變化戰(zhàn)略采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外環(huán)境沒有重大變化;二是企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患。2.維持利潤戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用。3.暫停戰(zhàn)略當企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略。

31、4.謹慎實施戰(zhàn)略(三)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略的含義和構成：緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括：轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1.轉向戰(zhàn)略是企業(yè)在現有經營領域不能完成原有產銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小?；蛘咂髽I(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。2.放棄戰(zhàn)略在轉向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主。3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。三、戰(zhàn)略選擇(一)戰(zhàn)略選擇標準(熟悉)戰(zhàn)略選擇標準包括適用性、

32、可行性和可接受性。(二)戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇方法主要包括戰(zhàn)略邏輯理性評估、財務指標分析和風險分析法三大類方法。1.戰(zhàn)略邏輯理性評估具體包括組合分析法、生命周期分析法和價值系統(tǒng)分析法三種方法。(1)組合分析法(重點)波士頓公司的市場份額市場增長率矩陣是最重要的組合分析方法，即BCG矩陣法。橫軸代表市場占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務增長率，根據BCG矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務分為四種：“明星”、“金?！?、“瘦狗”和“幼童”四大類。金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標軸的右下角，業(yè)務增長率較低，市場占有率較高。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。即市場占有率和業(yè)務增長率都相對較低的業(yè)務。

33、瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標軸的左上角。即業(yè)務增長率高，但市場占有率低的業(yè)務。或者采用擴張戰(zhàn)略，使其成長為明星;或者采用放棄戰(zhàn)略。明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標軸的右上角。產品有較高的業(yè)務增長率和市場占有率。它既產生也需要較大的現金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。其最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資(宜采用擴張戰(zhàn)略)。(2)生命周期分析法(了解)生命周期分析法主要評價戰(zhàn)略是否適應產品或行業(yè)生命周期的特定階段和企業(yè)在市場中的相對競爭地位。生命周期組合矩陣含有兩個維度：行業(yè)的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位

34、。(3)價值系統(tǒng)分析法(了解)主要是分析戰(zhàn)略如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協同作用分析是價值系統(tǒng)分析法的主要工具。2.財務指標分析(了解)定量分析企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性。具體包括：投資收益分析法和資金流分析。3.風險分析法(了解)風險分析的具體方法主要有：敏感性分析和決策矩陣。其中敏感性分析是評估備選戰(zhàn)略的成功對這個戰(zhàn)略的主要假設條件依賴程度的一種十分有用的分析技術。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程。企業(yè)戰(zhàn)略制定的流程：(一)識別和鑒定現行的戰(zhàn)略(二)分析外部環(huán)境，評估自身的能力一般利用SWOT分析

35、法來分析外部環(huán)境，評估自身的能力。(三)確定企業(yè)使命與目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。(四)準備戰(zhàn)略方案(五)評價和確定戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有：擇優(yōu)原則、民主協調原則和綜合平衡原則等。二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)。(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則(掌握)1.合理性原則2.統(tǒng)一指揮原則戰(zhàn)略的實施應當在企業(yè)高層領導人員統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下來進行。3.權變原則權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式

36、。1.指揮型企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。2.轉化型轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3.合作型該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4.文化型該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。5.增長型企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產生。1.戰(zhàn)略變化分析企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成

37、功地實施戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略方案分解與實施為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。3.戰(zhàn)略實施的考核與激勵企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法(KPI)和平衡記分卡等方法實施。三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現偏差并糾正偏差的活動。(一)戰(zhàn)略控制分類(熟悉)有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現的問題。1.按照戰(zhàn)略控制權的歸屬，戰(zhàn)略控制分為集中控制與分散控制集中控制是指戰(zhàn)略控制權由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進行總體考慮，關注長期績效和基本的戰(zhàn)略方向。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權分散到

38、各個戰(zhàn)略經營單位或事業(yè)部。2.按控制的階段性劃分，分為反饋控制、實時控制和前饋控制反饋控制又稱事后控制;實時控制又稱事中控制或稱現場控制;前饋控制也稱事先控制。3.按控制方式即達到控制目的的工作方式劃分，分為回避控制與直接控制回避控制就是管理人員采用適當的手段和技術，使有礙于戰(zhàn)略目標實現的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達到回避控制的目的。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。(二)戰(zhàn)略控制流程戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟(掌握)，即制訂績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾正措施。1.制訂績效標準嚴格地說，戰(zhàn)略控制過

39、程應該從戰(zhàn)略計劃及對備選戰(zhàn)略方案評價開始?？刂茦藴驶驕y評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。2.衡量實際績效將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。3.審查結果找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。4.采取糾正措施采取糾偏措施最終是控制過程的重點。戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。(三)戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制方法構成主要有：預算控制、審計控制、財務控制和統(tǒng)計分析控制等。1.預算控制預算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能。前饋控制的具體方法有彈性預算、零基預算、標準成本以及責任中心等。預算對成果產出反饋控制的具體工具是各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告。2.審計

40、監(jiān)控審計按其內容和目的可分為財務審計和經濟效益審計。3.財務控制美國杜邦分析法說明：凈資產收益率=資產凈利率*權益乘數=(銷售凈利率*資產周轉率)*1÷(1-資產負債率)。該財務控制系統(tǒng)特別適用于產品多樣化的大型企業(yè)。4.統(tǒng)計分析控制是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面進行統(tǒng)計分析，并提供準確有效的統(tǒng)計數據資料，包括歷史的和預測的數據資料。第四節(jié)企業(yè)經營決策過程一、企業(yè)經營決策概述企業(yè)經營決策包含以下內容：決策要有明確的目標;決策要有多個可行方案供選擇;決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。(一)經營決策的類型(掌握)1.從決策影響的時間進行分類，決策可分為長期決策和短期決

41、策。長期決策也稱為長期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關組織未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策。短期決策也稱為短期戰(zhàn)術決策，是為實現長期決策目標而采取的短期的行動方案。2.從決策的重要性分類，經營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策，這種決策通常是由組織中的最高領導層作出，具有戰(zhàn)略性、長期性、穩(wěn)定性。戰(zhàn)術決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化。業(yè)務決策即微觀決策，具有靈活性、短期性、可操作性的特點。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策三者間是指導與被指導的關系。3.從決策的起點分類，經營決策可分為初始決策和追蹤決策。初始決策是零起點決策;追蹤決策又稱為非零點決策。初始決策是基礎，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。4.從環(huán)境因素的可控程度分類，經營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。確定型決策針對日常工作中經常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復出現或經常出現。不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未