系統(tǒng)過程優(yōu)化方法報(bào)告

1、南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院課程考核論文課程名稱： 現(xiàn)代工業(yè)工程 論文題目： 基于系統(tǒng)過程優(yōu)化方法的報(bào)告 姓 名： 徐天琦 113107000734 楊雅清 113107000744 成 績： 任課教師評(píng)語： 簽名： 年 月 日基于系統(tǒng)過程優(yōu)化方法的報(bào)告一、系統(tǒng)過程優(yōu)化的概念與背景所謂系統(tǒng)就是由相互作用相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，而且這個(gè)有機(jī)整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。1、系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的整體，相互作用結(jié)構(gòu)和功能的單位；2、系統(tǒng)往往由尋求平衡的實(shí)體構(gòu)成，并顯示出震蕩、混沌或指數(shù)行為；3一個(gè)整體系統(tǒng)是任何相互依存的集或群暫時(shí)的互動(dòng)部分。二、優(yōu)化方法簡介（一

2、）、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)方式英文為“Lean Production”，“Lean”原意是“瘦的”，主要是與傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式中“臃腫的"相對(duì)比?！熬妗钡摹熬边@里指精干，“益含義是“更好”，“精益一就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來，以最低的成本，合理的價(jià)格在市場(chǎng)上銷售，以明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務(wù)，把成果最終落實(shí)到經(jīng)濟(jì)效益上。精益生產(chǎn)方式以消除浪費(fèi)為核心，其主要內(nèi)容有：1、從管理理念上講，總把現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、管理方式看作改善的對(duì)象，不斷地追求進(jìn)一步降低成本、降低費(fèi)用、質(zhì)量完美，“零庫存”、“零缺陷”、產(chǎn)品多樣化等目標(biāo)

3、；2、在生產(chǎn)系統(tǒng)方面一反大量生產(chǎn)方式下的作業(yè)組織方法，以作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的具有高度工作熱情的“多面手”(是有多種技能的工人)和獨(dú)特的設(shè)備配置為基礎(chǔ)，將質(zhì)量控制融匯到每一生產(chǎn)工序中去；3、在資源供應(yīng)系統(tǒng)方面，運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)原理的同時(shí)與零部件供應(yīng)廠家保持長期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系；4、在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面，以“團(tuán)隊(duì)工作”為研究開發(fā)隊(duì)伍的主要組織形式和工作方式，以“主查負(fù)責(zé)制”為領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行并行工程；5、生產(chǎn)系統(tǒng)采用拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，庫存管理上采用獨(dú)特的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。與傳統(tǒng)的“推動(dòng)”式系統(tǒng)不同，“拉動(dòng)式”管理模式要求各工序的生產(chǎn)指令完全依據(jù)后續(xù)工序的需要而定，按照所需的量生產(chǎn)所需的零件和產(chǎn)品。在精益生產(chǎn)中常用技術(shù)有以下

4、幾種：1、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）準(zhǔn)時(shí)制，即企業(yè)在需要的時(shí)問，以需要的數(shù)量、生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品。要使準(zhǔn)時(shí)制有效、必須將下游工作的要求有效地傳達(dá)給上游工作、這樣就能在需要的時(shí)候、生產(chǎn)出正確數(shù)量的產(chǎn)品。這最終會(huì)產(chǎn)生一個(gè)任務(wù)時(shí)間、即把可用時(shí)間除以用戶所需的產(chǎn)品數(shù)量而得。這個(gè)任務(wù)時(shí)間為管理人員提供了安排生產(chǎn)線的一個(gè)準(zhǔn)則。2、自動(dòng)化自動(dòng)化不同于自動(dòng)化，我們常說的自動(dòng)化是指自動(dòng)化的設(shè)備、生產(chǎn)線和自動(dòng)控制裝置，這些都是由專業(yè)的自動(dòng)化生產(chǎn)廠家和自動(dòng)化專業(yè)技術(shù)人員為主完成的，投資較大。而豐田自慟化的內(nèi)涵更多的是指每個(gè)人員需要帶著智能進(jìn)行工作，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，能夠?qū)⒅悄茏⑷霗C(jī)器，開發(fā)出能夠自動(dòng)判斷異常的裝置，一有異常就

5、自動(dòng)停止，不讓不良品產(chǎn)生，不讓不良業(yè)產(chǎn)生。3、生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化的目的是盡量讓生產(chǎn)與市場(chǎng)需求一致。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，應(yīng)均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此，在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品投產(chǎn)順序計(jì)劃之中。4、彈性作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化一。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)， 以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人數(shù)減下來。（二）、六西格瑪管理二十世紀(jì)八十年代末期，六西格瑪最早作為

6、一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在制造業(yè)領(lǐng)域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在 1988 年榮膺極負(fù)盛名的馬爾科姆波多里奇獎(jiǎng)國家質(zhì)量獎(jiǎng)。而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。該公司在 1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其公司三大戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），“這是迄今為止公司采取的最為重大的戰(zhàn)略步驟，它必將從根本上改變公司”，杰克韋爾奇曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)六西格瑪。通過歷史的回顧可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的“標(biāo)準(zhǔn)差”，六西格瑪風(fēng)行世界

7、以前，質(zhì)量工程師把一個(gè)企業(yè)正常的過程能力理解為三西格瑪水平，六西格瑪達(dá)到的3.4ppm，對(duì)于很多人來說只不過是水中望月，達(dá)到六西格瑪水平的必要性受到質(zhì)疑，很多企業(yè)也沒有相應(yīng)的能力。然而顧客上帝般的聲音使企業(yè)變革迫在眉睫，六西格瑪這種不斷追求完美的理念恰恰滿足了顧客的需求。但是，從標(biāo)志著千分之幾的缺陷率的三西格瑪水平，提升到意味著百萬次出錯(cuò)機(jī)會(huì)中不超過 3.4 個(gè)缺陷的六西格瑪水平，僅僅提高質(zhì)量工程師的技術(shù)能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須倡導(dǎo)一種持續(xù)改進(jìn)，追求完美的企業(yè)文化。六西格瑪DMAIC過程改進(jìn)模式成功之處就在于將柔性操作的項(xiàng)目管理方法與基于數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計(jì)技術(shù)無縫銜接，打破了企業(yè)舊的業(yè)務(wù)流程模式，直

8、接面向過程，通過減小過程的變異或缺陷實(shí)現(xiàn)了提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本等目的。DMAIC 過程改進(jìn)模式是在 PDCA 循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展而來，它首先提出因果關(guān)系的假設(shè) Y=f（X），確定需要改進(jìn)的 Y（過程輸出）和影響 Y 的關(guān)鍵因子 X（過程輸入），找出兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，通過改進(jìn) X 來優(yōu)化 Y，并控制 X 使 Y穩(wěn)定。DMAIC 過程改進(jìn)模式共分五個(gè)階段，每個(gè)階段的工作內(nèi)容如下：界定：按照 SMART 原則，以顧客為關(guān)注中心，陳述問題，確定顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）和識(shí)別尚待改進(jìn)產(chǎn)品或流程，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。測(cè)量：量化顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），確定目標(biāo)期望值，制定測(cè)量計(jì)

9、劃收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平，并評(píng)估測(cè)量系統(tǒng)的有效性。分析：利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，明晰確定因果假設(shè) Y=f（X），找到影響關(guān)鍵質(zhì)量特性的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。改進(jìn)：通過費(fèi)效分析，針對(duì)關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)、確定和實(shí)施最佳改進(jìn)方案，消除或減小關(guān)鍵因素，并評(píng)估改進(jìn)方案的實(shí)際效果。（改進(jìn) X 來優(yōu)化 Y）控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，使其文件化和制度化，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。（控制 X 使 Y 穩(wěn)定）（三）精益六西格瑪六西格瑪優(yōu)化的對(duì)象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程；而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點(diǎn)之一就是對(duì)系統(tǒng)流程的管理

10、，它可以為六西格瑪?shù)捻?xiàng)目管理提供框架。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價(jià)值的過程或活動(dòng)，無論員工如何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)能力范圍之外，流程重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是盡量消除此類活動(dòng)或過程，精益生產(chǎn)對(duì)此有一套完整有效的方法和工具。因此，有必要把兩種方法結(jié)合起來。精益六西格瑪與精益生產(chǎn)和六西格瑪相比有以下不同：與精益生產(chǎn)相比，精益六西格瑪增強(qiáng)了可操作性，吸收了六西格管理處理復(fù)雜問題的統(tǒng)計(jì)學(xué)工具和規(guī)范的DMAIC流程；與六西格瑪相比，精益六西格瑪把項(xiàng)目與產(chǎn)品所處的整個(gè)價(jià)值流系統(tǒng)以及企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，為尋找正確的項(xiàng)目提供了方向。精益六西格瑪實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)包括快速換模和生產(chǎn)過程穩(wěn)定性控制

11、技術(shù)兩個(gè)方面的技術(shù)。豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速換裝調(diào)整的方法是SMED法，即快速換模。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)換裝調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部換裝調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部換裝調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的換裝調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的換裝調(diào)整作業(yè)。為了縮短換裝調(diào)整時(shí)間，首先要區(qū)分內(nèi)部時(shí)間和外部時(shí)間所設(shè)計(jì)的工序，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部換裝調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”。較短的換模時(shí)問，可使小批量生產(chǎn)同樣具有經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，豐田公司把“設(shè)備的快速換裝調(diào)整”視為提高

12、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。（四）、業(yè)務(wù)流程再造研究現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Regenerating，BPR)出現(xiàn)至今，對(duì)于它的研究還處于發(fā)展和深入的過程中。Peter Oneill和Amrik S Sohal在對(duì)1980年至1998年關(guān)于BPR的研究綜述中指出，有六個(gè)主要領(lǐng)域值得研究，即BPR的定義、BPR的工具及技術(shù)、BPR和TQM的共存關(guān)系、組織流程的理解、重組的挑戰(zhàn)以及利用BPR進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，其中對(duì)BPR定義的研究充分表明了BPR理論的不成熟。下面對(duì)研究狀況進(jìn)行綜述。1、理論研究工作BPR雖然作為一種新的管理方法，但并非全新的概念，在它被正式提出以前，許多學(xué)者

13、已經(jīng)作了相關(guān)的研究，為BPR的誕生做了前期的理論積累工作。1998年，SWDavis在信息的價(jià)值和重要意義中，指出可以用信息技術(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。1990年，PSenge在第五項(xiàng)修煉一書中，強(qiáng)調(diào)了“系統(tǒng)思考"、“團(tuán)隊(duì)”等要素，是BPR理論的重要組成部分。邁克爾波特提出“價(jià)值鏈"概念，強(qiáng)調(diào)在向顧客提高產(chǎn)品的流程中，價(jià)值鏈上基本活動(dòng)之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動(dòng)之間的順暢通過。每項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)間的銜接都強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客的增值，價(jià)值鏈概念可以說是流程概念的雛型。1990年，邁克爾哈默首次提出BPR的概念，1993年于詹姆斯錢皮合著的Reengineering the

14、 Corporation一書，被認(rèn)為是BPR的經(jīng)典論著。達(dá)文波特也較早關(guān)注了這一研究領(lǐng)域，他強(qiáng)調(diào)“流程改進(jìn)”，區(qū)別于哈默的“徹底的重新設(shè)計(jì)"的概念。上述三位學(xué)者的研究成果是業(yè)務(wù)流程再造的基奠理論，也是從正面角度闡述BPR基本內(nèi)涵和基礎(chǔ)理論的代表性研究成果。在目前對(duì)于BPR理論研究中，一部分學(xué)者采用了將BPR與其他理論相比較來闡述BPR的理論的特殊性的研究方法。如Barrett(1994)、Ghosal(1995)、Hagel、Harrison、Pratt等人對(duì)比了全面質(zhì)量管理(TQM)與BPR，指出兩種方法在基準(zhǔn)研究、企業(yè)文化建設(shè)、經(jīng)營業(yè)績衡量方面存在共同點(diǎn)。Kano(1993)，H

15、ill和Wilkinson指出BPR較TQM更為激進(jìn)，實(shí)施過程短而變革程度激烈。通過對(duì)BPR的直接研究和比較研究，學(xué)者們建立起B(yǎng)PR的基本概念范疇和基礎(chǔ)理論，總結(jié)出BPR的關(guān)鍵思想。BPR是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程；BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程；BPR的要素：員工、組織、技術(shù)；BPR的目標(biāo)：績效產(chǎn)生巨大的改善。不同領(lǐng)域的學(xué)者們選擇不同的切入點(diǎn)，結(jié)合專業(yè)領(lǐng)域只是對(duì)BPR的理論進(jìn)行了深入的探討。2、BPR的應(yīng)用實(shí)施研究了BPR的基本理論，同時(shí)更注重這些理論在實(shí)踐中的應(yīng)用。不同的學(xué)者對(duì)BPR實(shí)施的步驟、遵循的原則、成功因素和面臨的風(fēng)險(xiǎn)以及BPR支持工具的特性和在BPR實(shí)施中的作用作了研究。JK

16、allio等根據(jù)對(duì)BPR實(shí)施案例的調(diào)查研究得出，處于不同時(shí)期及不同戰(zhàn)略趨向的企業(yè)有著不同的再造驅(qū)動(dòng)力。其中較為典型的有SGuha等的BPR生命周期法：RBKapalan等的核心過程設(shè)計(jì)方法；Davenport的過程創(chuàng)新框架；Gateway公司的Repid Re方法等，此外國內(nèi)的研究工作者更多的和ERP、CISCM等的應(yīng)用聯(lián)系在一起。3、BPR工具和技術(shù)研究這一部分是當(dāng)前BPR研究最為廣泛的一個(gè)領(lǐng)域，其中包括的內(nèi)容也比較多。許多研究者指出BPR支持工具的關(guān)鍵性能是流程表述和流程分析功能。此外如變革管理、基準(zhǔn)等領(lǐng)域也在這一范圍。Alexander和Omar(1999)通過實(shí)證分析研究了BPR工具的

17、作用。研究結(jié)果表明BPR工具對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成功的貢獻(xiàn)的有效性而非實(shí)施的效率；這也說明了對(duì)于業(yè)務(wù)流程建模工具的基本要求。關(guān)于流程的可視化，Barrett指出，再造成功的關(guān)鍵在于建立流程的景象，而流程的描繪方法是另一重要研究領(lǐng)域，關(guān)于這方面的研究，目前使用的主要方法有IDEFO、IDEF3、DFD(數(shù)據(jù)流圖)、面向?qū)ο蠓治?00A)、CIMOSA、EPC(事件流程鏈)、Workflow(工作流)等。這些建模工具，一般都具有自己的特點(diǎn)，且在建模中有一定的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)都有自己的局限，所以才會(huì)出現(xiàn)這么多的建模方法。業(yè)務(wù)流程建模是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜、困難和耗時(shí)的過程，在目前的這些方法和工具中，面向?qū)ο蠹夹g(shù)和Petr

18、i網(wǎng)的研究相對(duì)多一些。而且又相互結(jié)合的趨勢(shì)。Peter Loos提出了將面向?qū)ο蠹夹g(shù)和事件流程鏈結(jié)合在一起的業(yè)務(wù)流程建模方法。Ming Dong和FFrank Chen使用面向?qū)ο蟮腜etri網(wǎng)用于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)流程建模。在國內(nèi)，張峰和陳禹提出了ABC法在BPR中的應(yīng)用方法；李源運(yùn)用價(jià)值工程的方法，分析了企業(yè)增值鏈的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并對(duì)價(jià)值工程和BPR的方法作了對(duì)比：夏國平、王旗林、黎志成等人分析了信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中面臨的困境以及可發(fā)揮的作用，認(rèn)為從人員、組織集成的角度應(yīng)用信息技術(shù)。（五）約束理論（TQC）TOC作為一種管理理念，被應(yīng)用到物流企業(yè)和汽車制造企業(yè)以解決供應(yīng)鏈協(xié)作、零件供應(yīng)管理和復(fù)雜

19、產(chǎn)品的生產(chǎn)管理等問題Simatukpang建立了利用TOC方法解決供應(yīng)鏈協(xié)作問題的框架，幫助供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)意識(shí)到協(xié)作帶來的整體效益，通過應(yīng)用TOC能夠快速地識(shí)別和消除制約相互協(xié)作的瓶頸因素，達(dá)到有效增加產(chǎn)出、減少庫存和運(yùn)營費(fèi)用，提高消費(fèi)者滿意度的效果。Packard等人從全球供應(yīng)鏈角度，在TOC理論的基礎(chǔ)上，建立了基于TOC的運(yùn)作策略來運(yùn)營和管理全球供應(yīng)鏈，文章詳細(xì)闡述了各種運(yùn)營策略產(chǎn)生的優(yōu)化效果，包括供應(yīng)鏈敏捷性、總成本等。R. Stration等結(jié)合精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈各自的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用TOC方法和TRIZ(俄語，指Theory ofInnovation Problem Solving)分

20、離原理建立了新的快速響應(yīng)、高效的供應(yīng)鏈，并以實(shí)例闡述了TOC和TRIZ在其中的應(yīng)用。Zadry等人通過分析全面質(zhì)量管理(TQM)在汽車零配件供應(yīng)應(yīng)用過程中存在的缺陷，提出了將TOC理論植入到TQM執(zhí)行過程的觀點(diǎn)，其認(rèn)為這種植入能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的瓶頸、及時(shí)進(jìn)行改善工作，有助于推動(dòng)TQM在汽車零配件供應(yīng)領(lǐng)域的應(yīng)用實(shí)踐。目前，新型約束理論運(yùn)作邏輯：充分利用產(chǎn)能 ；辨識(shí)系統(tǒng)限制 ；其他資源服從優(yōu)化決策安排 ；提升系統(tǒng)限制 ；打破系統(tǒng)限制 ，辨識(shí)新的系統(tǒng)限制 ，克服惰性持續(xù)改進(jìn)。新型運(yùn)作邏輯減少了傳統(tǒng)約束理論僅就系統(tǒng)已有的生產(chǎn)能力討論產(chǎn)品組合而造成規(guī)劃保守和接單的損失 ，改變了產(chǎn)品組合必須依

21、賴產(chǎn)品優(yōu)先級(jí) 的思維定勢(shì) ，保證了系統(tǒng)各限制資源的充分利用 ，不但使產(chǎn)品組合優(yōu)化方案整體最優(yōu) ，而且切實(shí)可行。約束理論是以 20 世紀(jì) 80 年代的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT為基礎(chǔ)的。OPT的創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)是Eliyahu.M.Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者。后來，Goldratt博士將OPT發(fā)展成為TOC理論。TOC的本質(zhì)就是關(guān)于如何進(jìn)行改進(jìn)和如何更好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在哪些制約因素TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。TOC 理論的核心內(nèi)容包括“一個(gè)中心和兩個(gè)基本點(diǎn)”，“

22、一個(gè)中心”是指研究對(duì)象針對(duì)系統(tǒng)存在的各類約束，也可稱之為“資源約束”。其觀點(diǎn)為：制造資源是生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，它是指生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的全部資源，按照要素劃分，包括機(jī)器設(shè)備、人員、廠房、其他固定資產(chǎn)等。理想情況下，生產(chǎn)能力和所需的資源是均衡的；但是實(shí)際生產(chǎn)中，必然會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)有的資源負(fù)荷過重的情況，出現(xiàn)“短板”現(xiàn)象，即成為“瓶頸”，這類資源就叫做“瓶頸資源”，由此，生產(chǎn)資源可以劃分為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。確切地說，“瓶頸資源”就是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，這一資源限制了整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)出產(chǎn)品的數(shù)量。可見，任何系統(tǒng)都不同程度地存在這種約束資源?！皟蓚€(gè)基本點(diǎn)”是指 DBR 生產(chǎn)排程方法和 T

23、P 思維流程工具。1DBR 生產(chǎn)排程方法DBR生產(chǎn)排程方法是通過構(gòu)建DBR系統(tǒng)和制定緩沖控制機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過程的計(jì)劃和控制。所謂的DBR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)由“鼓(Drum)”、“緩沖器(Buffer)”和“繩子(Rope)”三部分構(gòu)成。DBR生產(chǎn)排程方法給出了生產(chǎn)排程的操作技巧，在工廠層面易于理解和執(zhí)行，這種簡單化、技巧化的處理使DBR排程法在生產(chǎn)實(shí)踐中非常有效，因而在國外被廣泛地應(yīng)用于生產(chǎn)管理與控制等多個(gè)領(lǐng)域。后來幾經(jīng)改進(jìn)，TOC發(fā)展成為以“有效產(chǎn)出(Throughput, T)、投入(Investment, I)、運(yùn)行費(fèi)用(Operating Expense, OE)”等為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，一種

24、面向增加有效產(chǎn)出而不是面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有的職能方面。2TP 思維流程工具“思維流程” (Thinking Process，TP)工具是 TOC 研究團(tuán)隊(duì) 1991 年開發(fā)的用來解決邏輯化、系統(tǒng)化問題的工具。TP 的實(shí)質(zhì)是為人們提供了一種遵循嚴(yán)密邏輯規(guī)則、綜合個(gè)人和專家知識(shí)、整合實(shí)際現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的工具，它通過運(yùn)用因果推理來拓展對(duì)復(fù)雜問題的解決方案，從提供了一個(gè)邏輯規(guī)則使更加清楚地看到問題始末，幫助我們找到解決復(fù)雜問題的方法。TP 的技術(shù)表現(xiàn)形式為 5 個(gè)獨(dú)特的因果邏輯關(guān)系圖，即當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(CurrentReality Tree，CRT) ，消霧圖(Evap

25、orating Cloud，EC)，未來現(xiàn)實(shí)樹(Future Reality Tree，F(xiàn)RT ) ，必備樹(Prerequisite Tree，PRT) 和轉(zhuǎn)移樹(Transition Tree， TT)。TP嚴(yán)格按照因果邏輯，通過綜合運(yùn)用上述5個(gè)因果邏輯關(guān)系圖來回答以下三個(gè)問題：改進(jìn)什么？(What to change?)；改成什么樣子？(What to change to?)；怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？(Howto cause the change?)第一個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是“找出系統(tǒng)存在的約束”，本文稱之為約束識(shí)別。然而，約束識(shí)別的前提是了解系統(tǒng)現(xiàn)狀，即通過分析當(dāng)前現(xiàn)實(shí)獲得，對(duì)于 TP 方法就是要

26、給出“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”，描述系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)狀況。第二個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是“消除約束”，即找到克服當(dāng)前約束的途徑突破點(diǎn)，進(jìn)而保證解決方案對(duì)于消除約束有效。這一過程通過建立“未來現(xiàn)實(shí)樹”為改進(jìn)目標(biāo)，通過“消霧法”來突破企業(yè)存在的約束或瓶頸，進(jìn)而清晰回答“改成什么樣子”的問題。第三個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是“實(shí)現(xiàn)改進(jìn)”，即讓那些能夠?qū)崿F(xiàn)上述改變的重要人員來制定實(shí)施改進(jìn)的有效方案，保證實(shí)施行動(dòng)的順利進(jìn)行。這其中包括主動(dòng)征求反對(duì)者意見，了解他們?yōu)槭裁磿?huì)阻止改進(jìn)方案的實(shí)施，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)改進(jìn)方案都是有益的。這一過程借助于“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”來完成。三、案例分析S公司生產(chǎn)的A產(chǎn)品顧客多，產(chǎn)品型號(hào)不一樣，為了及時(shí)滿足不同的市場(chǎng)訂單，適合采用多品種小批量生產(chǎn)。為了提高效率，降低成本，該公司采用精益六西格瑪模式進(jìn)行管理，對(duì)A產(chǎn)品的生產(chǎn)流程從兩個(gè)方面進(jìn)行了改善：一是縮短換模時(shí)間；二是加強(qiáng)對(duì)小批量生產(chǎn)的過程控制。S公司A產(chǎn)品快速換模精益六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施S公司按照精益六西格瑪?shù)哪Ｊ綄?duì)其某產(chǎn)品的注塑工位換模工藝進(jìn)行改善。其實(shí)施情況如下：定義階段(D)：根據(jù)公司發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品的注塑工位換模工藝時(shí)間需要