跨國公司組織模式的演進與變遷

1、跨國公司組織模式的演進與變遷 從傳統(tǒng)視角到網(wǎng)絡(luò)視角* 本文為國家自然科學(xué)基金基于知識與網(wǎng)絡(luò)的中國海外企業(yè)治理組織控制研究（批準號：70372068）的階段性成果 朱小斌 郎 蒙（上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院 200433）摘要：本文以資源依附論為理論基礎(chǔ)，以跨國公司的發(fā)展脈絡(luò)為線索，從研究視角轉(zhuǎn)變的角度，對海內(nèi)外學(xué)者在跨國公司組織模式方面的研究成果進行了理論綜述，探討了跨國公司組織模式的演進與變遷。同時，針對跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式的結(jié)構(gòu)屬性與優(yōu)越性等方面的內(nèi)容進行了詳盡的探討。最后，結(jié)合我國跨國公司的現(xiàn)狀，提出了跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式在我國的研究前景與方向。關(guān)鍵詞：跨國公司；組織模式；海外子公司角

2、色；網(wǎng)絡(luò)組織目前，我國正在大力實施十六大的“走出去”戰(zhàn)略，作為對外直接投資的主要方式，我國大型企業(yè)對外直接投資和跨國并購的數(shù)目逐漸增多。根據(jù)商務(wù)部2005年9月發(fā)布的2004年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報，截至2004年底，5163家中國對外直接投資企業(yè)累計對外直接投資凈額448億美元，境外企業(yè)共分布在全球149個國家和地區(qū)，2004年對外直接投資凈額55億美元，同比增長93%。另外，目前去我國企業(yè)通過并購國外公司的方式大規(guī)模進入海外市場，增強自身的海外業(yè)務(wù)能力也初露端倪。根據(jù)2005年中國并購國際論壇的數(shù)據(jù)顯示，2004年，中國企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)占中國企業(yè)全年并購交易總額的33%，達到190億美

3、元。然而，由于跨國化經(jīng)營經(jīng)驗不足，目前我國的跨國公司普遍感到對海外分支機構(gòu)的控制上力不從心，母子公司以及子公司與子公司之間還無法很好地產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所以，如何建立一套完善的組織控制模式，以保證跨國公司的健康發(fā)展與資產(chǎn)的保值增值將是一個非常有意義的課題。而跨國公司本身組織模式的建立在其中又發(fā)揮著基礎(chǔ)性的重要作用。所以對跨國公司組織模式的研究，近幾十年來一直是學(xué)術(shù)界在組織理論研究領(lǐng)域的熱點。按照資源依附論的觀點，組織結(jié)構(gòu)的演進以適應(yīng)外部環(huán)境變化為目的，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段。在信息技術(shù)飛速發(fā)展，國際化所帶來的海外子公司戰(zhàn)略地位的提升以及全球市場環(huán)境復(fù)雜性進一步提高的背景下，跨國公司組織模式在近半

4、個世紀以來由傳統(tǒng)模式逐漸向網(wǎng)絡(luò)模式演化。一、傳統(tǒng)視角下的跨國公司組織模式研究20世紀60年代中期以后，跨國公司開始走向經(jīng)濟舞臺的中心，在這個背景下，關(guān)于跨國公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計成為理論界研究的重要課題，學(xué)者們紛紛以跨國公司為對象進行理論與實證研究。但是，在20世紀80年代中期以前，跨國公司組織結(jié)構(gòu)的研究一直沒有擺脫傳統(tǒng)“金字塔”結(jié)構(gòu)的束縛，學(xué)者們僅僅將海外子公司視為母公司的戰(zhàn)略執(zhí)行者和經(jīng)營單元，跨國公司子公司的角色并沒有得到重視。在這種視角下，學(xué)者們研究的重點是如何設(shè)計一個超出單純職能式的、適合跨國公司規(guī)模大、產(chǎn)品多元化特點的層級組織結(jié)構(gòu)。Lawrence（1974）通過對歐洲跨國公司的實證分析

5、，提出由于產(chǎn)品多元化和高技術(shù)產(chǎn)品出現(xiàn)所帶來的市場不確定性提高，以往單純的職能式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場要求，因此分部門制已經(jīng)成為跨國公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向。分部門制可以極大的提高組織的市場反應(yīng)速度和專業(yè)化程度，適應(yīng)了當時企業(yè)發(fā)展的需要。但是該模式協(xié)調(diào)成本很大，隨著多元化經(jīng)營的開展和公司兼并浪潮的到來，跨國公司的規(guī)模急劇擴張，簡單的分部門制又落后于跨國公司的發(fā)展需要（Kiyohiko等，2004）。為了達到提高經(jīng)營效率、提高協(xié)調(diào)能力、節(jié)約組織控制成本的目的， Williamson（1975）、Chandler(1977) 轉(zhuǎn)引自參考文獻4。 提出了M型組織結(jié)構(gòu)，即至今仍被廣泛采用的事業(yè)部制。事業(yè)

6、部制組織模式加強了組織的協(xié)調(diào)能力，降低了組織成本，同時也約束了經(jīng)理人員的機會主義行為，使組織控制稀缺資源的能力得到加強（Birkinshaw等，1995）。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中下屬分支機構(gòu)已經(jīng)具有了一定程度的自主權(quán)，同時分支機構(gòu)之間存在一定的橫向聯(lián)系，這成為跨國公司產(chǎn)生和發(fā)展的必要前提。但是這些傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的研究僅僅注意到了正式結(jié)構(gòu)這一個組織變量，而沒有抓住跨國公司面臨戰(zhàn)略任務(wù)的復(fù)雜性，也就是說它試圖在一個動態(tài)的環(huán)境中界定一套靜態(tài)的職能和責(zé)任關(guān)系（葛京等，2002）。 在這個階段中，跨國公司具體組織架構(gòu)整體上主要表現(xiàn)為職能式組織模式，即總部各職能部門分別負責(zé)本職能部門所需要進行管理的一切海外業(yè)務(wù)。

7、雖然該模式發(fā)揮了總部職能部門的專業(yè)化水平，但是總部的權(quán)力過于集中，各部門之間存在“隧道效應(yīng)”（趙民杰等，2005）。因此，該模式只能適應(yīng)于跨國公司初期發(fā)展的需要，隨著跨國公司的不斷成長，必然要被其他組織模式所替代。二、全球化視角下的跨國公司組織模式研究早在傳統(tǒng)化視角居于研究主流的時候，Perlmutter（1969）就已經(jīng)提出了母國中心（Ethnocentric）、東道國中心（Polycentric）與全球中心（Geocentric）三種跨國公司組織類型，即EPG模式。每種類型中，母公司與子公司之間具有不同的行為關(guān)系。母國中心型跨國公司利用母國文化作為支配行為的模式，母公司擁有一套管理經(jīng)營模式

8、，全球的分支機構(gòu)都應(yīng)模仿學(xué)習(xí)，子公司的經(jīng)營管理以母公司為中心。東道國中心型跨國公司認為世界各地是不同的，各國有其特殊的背景、文化和市場需求，每個子公司在其東道國應(yīng)該具有自主性，組織結(jié)構(gòu)要因地制宜。全球中心型跨國公司將跨國公司視為一個全球性的整體組織，母國與東道國的公司做全球性的協(xié)調(diào)配合。因此，Perlmutter（1969）的觀點具備全球化視角。但是，由于當時跨國公司僅僅將部分生產(chǎn)或者分銷單位置于其它國家，跨國公司的全球化形象并不突出。所以，EPG模式并未引起理論界更多的關(guān)注，也沒有將理論界的研究從傳統(tǒng)視角引入到全球化視角之下。20世紀80年代以后，國際化競爭加劇，跨國公司中海外子公司的戰(zhàn)略地

9、位迅速提升，對海外子公司角色的研究也開始得到理論界的重視，海外子公司角色開始發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。Bartlett和 Ghoshal（1986）根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略重要性的二維指標將海外子公司劃分為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、特殊貢獻者和當?shù)鼗瘓?zhí)行者三種類型，如圖1所示： 高特殊貢獻者 當?shù)鼗瘓?zhí)行者接受型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者市場的戰(zhàn)略重要性海外子公司的現(xiàn)有能力低高低黑洞 圖 1資料來源：參考文獻2。J. Carlos Jarillo和Jon I. Martinez（1990）在Porter（1985）以及Bartlett和 Ghoshal（1986）研究的基礎(chǔ)上，從海外子公司與母公司及其它子公司的一體化程

10、度和業(yè)務(wù)活動的當?shù)鼗潭葍蓚€維度將海外子公司劃分為接受型、積極型和自主型三種類型，如圖2所示： 自主型接受型積極型一體化程度當?shù)鼗潭鹊透叩透?圖2 資料來源：參考文獻13。Gupta和Govindarajan (1991)從子公司參與跨國公司體系內(nèi)知識流入的程度以及子公司參與跨國公司體系內(nèi)知識流出的程度將海外子公司分為四種類型：全球創(chuàng)新者、戰(zhàn)略整合者、當?shù)貏?chuàng)新者和使用者，如圖3所示：使用者全球創(chuàng)新者戰(zhàn)略整合者從該子公司的知識流出向該子公司的知識流入低高低高當?shù)貏?chuàng)新者 圖3圖3來源：參考文獻9。 隨著這些研究的開展和實證研究數(shù)據(jù)的不斷發(fā)布，海外子公司在提升跨國公司全球競爭力方面的重要作用和戰(zhàn)略

11、價值被廣泛認可，這就要求跨國公司需要更加充分地發(fā)揮子公司在戰(zhàn)略制定和市場開拓方面的作用，而傳統(tǒng)視角下的層級結(jié)構(gòu)顯然并不能夠很好的滿足這個要求。另外，跨國公司海外子公司角色的差異，以及由此引起的資源在跨國公司內(nèi)部流動量的增加，迫切要求跨國公司組織結(jié)構(gòu)采取新的變革。因此，通過對海外子公司角色定位的研究，使跨國公司組織模式的研究者們認識到了傳統(tǒng)研究視角的局限性，從而極大地開闊了跨國公司組織模式研究的視角，也為研究跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式演化的內(nèi)在機制創(chuàng)造了條件。在這個背景下，Egelhoff（1982）、Daniels, Robert和Maryann（1984）、Herbert（1984）、Bartle

12、tt和Ghoshal（1986）、Mark（1988）等人陸續(xù)開始將全球化視角引入組織結(jié)構(gòu)的研究中。其中，Herbert（1984）基于跨國公司是一個全球化系統(tǒng)的觀點，從資源獲得、資源互惠和資源整合三個緯度詳細的闡述了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)構(gòu)架問題。Porter（1985）從跨國公司戰(zhàn)略競爭力角度提出扁平化組織的概念，強調(diào)了組織內(nèi)部的關(guān)系互動性和下屬經(jīng)營單元的戰(zhàn)略角色作用，向傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。而Bartlett和Ghoshal（1986）則首次將“跨國”的概念引入到公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，認為局限于單一組織的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)動態(tài)環(huán)境對跨國公司戰(zhàn)略靈活性的要求，要發(fā)展多維戰(zhàn)略能力就必須要突破傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)

13、的束縛。Hedlund（1986）在綜合這些研究的基礎(chǔ)上提出了跨國公司的變異分層（Heterarchy） 社會學(xué)新名詞，指不靠地位而靠知識或作用所建立的權(quán)威組織模式，改變了原有的以總公司為基地的層級結(jié)構(gòu)的設(shè)計，提出多節(jié)點式的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架雛形，強調(diào)海外子公司之間的橫向聯(lián)系，從地域、產(chǎn)品、功能等多個緯度賦予了跨國公司海外子公司更多的決策空間，強調(diào)信息在跨國公司中的共享和決策權(quán)力的分散（Orjan等，1995）。所有這些研究都認為傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分反映跨國公司所面臨的國際化的環(huán)境復(fù)雜性，一種顛覆傳統(tǒng)組織模式、強調(diào)海外子公司的橫向聯(lián)系在提升競爭力方面的重要作用的新型網(wǎng)絡(luò)組織模式必將成為跨國公司組織

14、發(fā)展的新方向。而在另一個方面，通過理論界的研究成果所歸納出的跨國公司組織模式的演進方向，同樣也體現(xiàn)在了跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的實踐之中。在這個階段中，跨國公司的組織模式經(jīng)歷了從職能式組織模式向全球性組織模式，并進而向全球矩陣組織模式的轉(zhuǎn)變。全球性組織模式強調(diào)跨國公司的業(yè)務(wù)與經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性，采用全球地區(qū)性組織模式和全球產(chǎn)品組織模式兩種組織架構(gòu)方式，整合跨國公司全球資源，對跨國公司規(guī)模的擴張?zhí)峁┝擞行У慕M織載體。然而，全球性組織模式的兩種方式僅僅偏重于戰(zhàn)略發(fā)展的某一方面，全球地區(qū)性組織模式強調(diào)當?shù)剡m應(yīng)性和靈活性的戰(zhàn)略要求，而全球產(chǎn)品組織模式強調(diào)全球產(chǎn)品與營銷的戰(zhàn)略要求。對于跨國公司的持續(xù)發(fā)展而言，

15、兩者必須統(tǒng)一。因此，全球性組織模式進而演化為全球矩陣組織模式。但是，矩陣結(jié)構(gòu)具有多重領(lǐng)導(dǎo)和機制混亂的先天不足。所以，該模式只能作為一種跨國公司組織結(jié)構(gòu)的過渡模式，必然被新型的網(wǎng)絡(luò)組織模式所替代。三、跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式的成型Ghoshal 和Bartlett（1990）首次將網(wǎng)絡(luò)組織理論引入跨國組織結(jié)構(gòu)的研究中。在該研究中，他們將跨國公司母公司與子公司所在地的供應(yīng)商、客戶等所組成的外部網(wǎng)絡(luò)囊括到跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系中，分別針對不同類型的業(yè)務(wù)聯(lián)系定義了內(nèi)部性密度與跨越性密度兩個概念。其中，內(nèi)部性密度用以衡量跨國公司海外子公司與其所在地的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、外部網(wǎng)絡(luò)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系密切程度，跨越性密度用以衡量跨國

16、公司海外子公司與非所在地的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、外部網(wǎng)絡(luò)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系密切程度。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用上述密度的概念從資源獲取、交換和集權(quán)分權(quán)兩個角度來分析不同跨國公司所特有的結(jié)構(gòu)屬性，指出跨國公司是一組嵌入在不同國別環(huán)境下外部網(wǎng)絡(luò)中的異質(zhì)性企業(yè)所組成的全球內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。在隨后的研究中，Orjan Solvell和Ivo Zander（1995）、Julian、Neil 和Stefan（1998）等從實證角度論證了海外子公司與母公司之間、以及子公司相互之間的密切關(guān)系，從而進一步支持了網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)的合理性。Sharon（2000）通過對美國跨國公司實際數(shù)據(jù)的分析，指出在跨國公司組織管理全球子公司的方式上，等級制的

17、總部子公司模式曾經(jīng)較長時間占統(tǒng)治地位，同時其在目前的全球戰(zhàn)略的執(zhí)行中仍然占據(jù)著較重要的地位，但是當今跨國公司內(nèi)部組織關(guān)系更多的是差異化的內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)成員之間的關(guān)系，而且這種組織模式對當今復(fù)雜的全球化公司極其重要。另外，Ensign (1999)、Ranjay, Nitin和Akbar（2000）、 Kiyohiko和 Elizabeth（2004）、Hamid和Rob（2005）等不斷的完善網(wǎng)絡(luò)組織理論，包括從不同角度對網(wǎng)絡(luò)組織的定義、特征、優(yōu)點等進行描述，并與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進行了比較研究和實證討論，還討論了如何整合網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的各種資源和文化。在這個階段中，跨國公司組織結(jié)構(gòu)在實踐上完成了從全球性

18、組織模式和全球矩陣式組織模式向跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式的巨大轉(zhuǎn)變。根據(jù)資源在跨國公司組織內(nèi)部的流量與海外子公司角色的多樣性兩個維度的定義，筆者將上述演進過程整理于圖4：資源在跨國公司組織內(nèi)部的流量跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式職能式組織模式全球性組織模式全球矩陣式組織模式海外子公司角色多樣性單一復(fù)雜小大圖盡管跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式的研究已經(jīng)有了突破性的發(fā)展，產(chǎn)生了許多重要的研究成果（見表1），但是目前為止，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的定義、內(nèi)涵和研究仍然隨著科技的進步和市場環(huán)境的變化而不斷發(fā)展，并沒有形成一個標準不變的框架。如何利用網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)，協(xié)調(diào)組織各種縱橫關(guān)系，克服“條塊分割”，實現(xiàn)“條塊結(jié)合”，健全全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)仍然

19、是跨國公司的重大課題（王志樂，2004）。表1 跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式產(chǎn)生過程中的重要理論成果及實踐結(jié)果演進階段研究者理論成果實踐結(jié)果傳統(tǒng)視角下的跨國公司組織模式研究Lawrence G. Franko（1974）提出分部門制組織結(jié)構(gòu)跨國公司職能式組織模式Williamson（1975）、Chandler(1977)提出了M型組織結(jié)構(gòu)全球化視角下的跨國公司組織模式研究Porter Michael E（1985）提出扁平化組織結(jié)構(gòu)全球性組織模式、全球矩陣組織模式Bartlett C. A和Ghoshal S（1986）首次將“跨國”概念引入公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中Hedlund G（1986）提出跨國公

20、司的變異分層組織模式跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式研究Ghoshal 和Bartlett（1990）首次將網(wǎng)絡(luò)組織模式引入跨國組織結(jié)構(gòu)研究中跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式四、網(wǎng)絡(luò)組織模式的結(jié)構(gòu)屬性與優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)組織模式是指企業(yè)組織是一個由眾多獨立的經(jīng)營單位組成的，彼此之間有緊密縱橫聯(lián)系，為了同一個戰(zhàn)略目標服務(wù)的業(yè)務(wù)聯(lián)合體（Ensign，1999），它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標（周艷春，2003）。因此，與跨國公司傳統(tǒng)組織模式相比較， 網(wǎng)絡(luò)組織模式在組織結(jié)構(gòu)、組織控制模式、資源配置方式、集權(quán)分權(quán)方式、子公司角色、沖突解決模式、

21、靈活性、環(huán)境氛圍、適應(yīng)環(huán)境等諸多方面都有其革新性的差異（見表2）。網(wǎng)絡(luò)組織模式的跨國公司更加尊重海外子公司的能力和作用，能夠同時開展全球戰(zhàn)略和當?shù)剡m應(yīng)戰(zhàn)略，更加適應(yīng)跨國經(jīng)營所面臨的動態(tài)競爭環(huán)境，具有以下幾個方面的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢： 1、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)布局的戰(zhàn)略性優(yōu)勢。跨國公司可以通過網(wǎng)絡(luò)組織中的各個節(jié)點，與當?shù)仄髽I(yè)建立起獨特的外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，在當?shù)厥袌錾险紦?jù)有利的網(wǎng)絡(luò)位置，并通過網(wǎng)絡(luò)的鎖定和排除功能，與能夠帶來競爭優(yōu)勢的當?shù)仄髽I(yè)建立起緊密的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，同時將競爭對手排除在網(wǎng)絡(luò)之外，從而獲得網(wǎng)絡(luò)化布局的優(yōu)勢。2、網(wǎng)絡(luò)組織控制模式的環(huán)境適應(yīng)性和成本優(yōu)勢。首先，表現(xiàn)在組織控制邏輯上的分散化（吳國英等，1999）。網(wǎng)

22、絡(luò)化模式的跨國公司各分公司日常經(jīng)營管理完全由自己掌控，并通過良好的信息手段相互溝通。它的控制邏輯是建立在充分肯定下屬自我管理能力基礎(chǔ)上的分散控制。這種控制邏輯可以削弱子公司對母公司的資源依賴，大大縮減管理層級，加強決策層和客戶端的聯(lián)系程度，顯著改進成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績效。另外，在資源配置機制上網(wǎng)絡(luò)模式具有極大的靈活性。在網(wǎng)絡(luò)化組織模式的跨國公司中，各子公司在相互信任和知識共享的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境，將資源配置契約化，改變以往的母公司統(tǒng)一調(diào)配的模式，可以有效的降低交易成本。3、知識的協(xié)同效應(yīng)，以及企業(yè)核心能力培養(yǎng)的優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)化模式的跨國公司可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)渠道，將某一節(jié)點創(chuàng)造

23、的知識應(yīng)用于組織中的其他節(jié)點，實現(xiàn)知識在整個跨國公司組織中的共享、整合乃至再創(chuàng)新，從而獲得協(xié)同效應(yīng)（楊大桐，2003）。另外，網(wǎng)絡(luò)模式賦予跨國公司各海外分公司高度的自主權(quán)，特別是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的自主權(quán)，充分發(fā)揮基層員工的企業(yè)家精神，使海外子公司能夠在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略意圖指導(dǎo)下，深入到東道國的經(jīng)營環(huán)境中，通過學(xué)習(xí)和積累，創(chuàng)造出支持公司不斷發(fā)展的新技術(shù)與新知識，形成公司的核心競爭能力，并利用知識的協(xié)同效應(yīng)將這些核心能力應(yīng)用于組織的有效擴張中。 表2 傳統(tǒng)的跨國公司組織模式與網(wǎng)絡(luò)組織模式的比較傳統(tǒng)組織模式網(wǎng)絡(luò)組織模式組織結(jié)構(gòu)縱向的層級式結(jié)構(gòu)縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)組織控制模式產(chǎn)權(quán)控制資源控制資源配置方式母公司

24、統(tǒng)一配置契約化的配置方式集權(quán)分權(quán)母公司集權(quán)程度高母公司大量分權(quán)子公司角色消極被動的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元積極主動的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點沖突解決模式管理命令/監(jiān)管互賴互惠規(guī)范靈活性低高環(huán)境氛圍正式，官僚化開放，互利適應(yīng)環(huán)境靜態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境五、跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織模式在我國的研究方向組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)跨國經(jīng)營的順利開展有著重要的影響，如何把我國現(xiàn)有的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式演變?yōu)檫m應(yīng)性較強的現(xiàn)代跨國公司組織模式，以及用怎樣的管理措施來確保機體的正常運轉(zhuǎn)，這是迫切需要解決的問題。然而由于我國跨國公司起步較晚，因此關(guān)于跨國公司組織結(jié)構(gòu)方面的研究并不多。目前，我國大多數(shù)跨國公司仍然采用母公司集權(quán)的層級結(jié)構(gòu)，子公司僅僅作為戰(zhàn)略執(zhí)行的經(jīng)營單元

25、，這正是西方企業(yè)20世紀80年代所廣泛采取的組織結(jié)構(gòu)模式。在目前我國跨國公司逐步壯大，海外子公司數(shù)目逐漸增多的背景下，根據(jù)本文以上所分析的組織模式演進方向，我國跨國公司目前所采用的這種層級組織模式必然要被強調(diào)橫向聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化組織模式所取代。許多國內(nèi)學(xué)者也已經(jīng)認識到網(wǎng)絡(luò)組織模式將會對我國企業(yè)跨國經(jīng)營產(chǎn)生重大影響，因此吳國英和雷衛(wèi)中（1999）、孫國強（2001，2002）、楊大桐（2003）、周艷春（2003）、王志樂（2004）、何蘇華（2005）等都對網(wǎng)絡(luò)組織的定義、特點和優(yōu)勢進行了研究和描述，認為這種組織模式對于我國企業(yè)跨國經(jīng)營極具借鑒價值，本文第二部分關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)屬性的研究也借鑒了他

26、們的研究成果。但是在這些研究中，并沒有涉及到網(wǎng)絡(luò)組織如何構(gòu)建以及網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部各種資源和節(jié)點的協(xié)調(diào)問題。賀福生（2002）提出了網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)建問題，以合同管理為中心，通過標準化操作規(guī)程建立起網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)架，但是卻沒有考慮到知識共享和信任機制的問題。張青山等（2003）從動態(tài)聯(lián)盟的價值基礎(chǔ)和關(guān)鍵要素角度分析了網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)機制，但是卻沒有論述跨國公司內(nèi)部各個要素之間在戰(zhàn)略制定、資源共享和信息傳遞方面如何進行協(xié)調(diào)。因此，本文建議在今后關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織模式的研究中著重以下幾個方面：1、網(wǎng)絡(luò)組織模式協(xié)調(diào)機制方面的理論化研究。網(wǎng)絡(luò)組織模式主要依靠節(jié)點之間的契約進行各種業(yè)務(wù)和組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，然而由于搜尋信息和監(jiān)督成本

27、的關(guān)系，契約具有不完備性，因此網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的協(xié)調(diào)必須要建立在相互信任的基礎(chǔ)之上。如何建立網(wǎng)絡(luò)節(jié)點之間信任生成機制與良性博弈機制需要得到進一步的研究。2、實證方面的研究。盡管網(wǎng)絡(luò)組織模式是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然方向，但是究竟在跨國公司發(fā)展到什么階段引入該模式才會最大化網(wǎng)絡(luò)模式的優(yōu)勢，根據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，何種類型的跨國公司更適合這種組織結(jié)構(gòu)，以及我國跨國公司海外子公司角色界定、資源在公司內(nèi)部的配置方式方面的實證研究仍然值得進一步探討。3、結(jié)合我國跨國公司發(fā)展現(xiàn)狀所需的進一步研究。如何結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展的實際情況構(gòu)建跨國公司的網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)，建立起適合我國特色、高效的資源配置的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，從而在有效降低交易成

28、本的基礎(chǔ)上平衡網(wǎng)絡(luò)中各個節(jié)點的利益關(guān)系和資源分配仍將是今后研究的重點。參考文獻：1、 Ahmadjian C. L., Lincoln J. R. Keiretsu, governance, and learning: case studies in change from the Japanese automotive industry. Organization Science, 2001/Vol.12, 62、 Bartlett C. A., Ghoshal S. Tap your subsidiaries for global reach. Harvard Business Revie

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