管理學戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

1、LOGOManagement Science管理學管理學主講教師：莫琦主講教師：莫琦副教授，管理學博士副教授，管理學博士Email:moqi_Email:moqi_Telel第7 7章章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略環(huán)境分戰(zhàn)略環(huán)境分析方法、幾析方法、幾種競爭戰(zhàn)略種競爭戰(zhàn)略、目標管理、目標管理。決策就是選擇決策就是選擇要還是不要！要還是不要！企業(yè)的終極目的企業(yè)的終極目的使命是什么？使命是什么？組織主要有兩類目標：一類是正式發(fā)布的組織主要有兩類目標：一類是正式發(fā)布的組織目標，即使命；另一類是組織實際追組織目標，即使命；另一類是組織

2、實際追求的經(jīng)營性目標。求的經(jīng)營性目標。企業(yè)使命的定位企業(yè)使命的定位TCL “為顧客創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值”現(xiàn)代集團現(xiàn)代集團 “創(chuàng)新技術(shù)，建設一創(chuàng)新技術(shù)，建設一個更美好的世界個更美好的世界”諾基亞諾基亞 “以人為本以人為本”行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)使命的含義企業(yè)使命的含義 是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。存在的原因或目的。抽象的；為企業(yè)提供了一種原則抽象的；為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學、方向和哲學企業(yè)使命的含義狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導向。如狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導向。如：生產(chǎn)計算機：生產(chǎn)計算機廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條廣義的企業(yè)

3、使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向，著眼于滿足市件出發(fā)，以市場為導向，著眼于滿足市場的某種需要。如：場的某種需要。如：“向顧客提供最先向顧客提供最先進的辦公設備，滿足顧客提高辦公效率進的辦公設備，滿足顧客提高辦公效率的需要的需要”企業(yè)使命定位的內(nèi)容企業(yè)存在的目的定位企業(yè)存在的目的定位企業(yè)經(jīng)營哲學定位企業(yè)經(jīng)營哲學定位企業(yè)形象定位企業(yè)形象定位企業(yè)存在的目的定位企業(yè)存在的目的定位AT&TAT&T：提供信息溝通工具和服務：提供信息溝通工具和服務露華濃：出售希望露華濃：出售希望哥倫比亞電影公司：提供娛樂活動哥倫比亞電影公司：提供娛樂活動 以滿足顧客需要作為企業(yè)生存的基以滿足顧客需

4、要作為企業(yè)生存的基礎，還會促使企業(yè)不斷開發(fā)新技術(shù)和礎，還會促使企業(yè)不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，使企業(yè)在創(chuàng)新中不斷得到發(fā)新產(chǎn)品，使企業(yè)在創(chuàng)新中不斷得到發(fā)展。展。 企業(yè)經(jīng)營哲學定位企業(yè)經(jīng)營哲學定位 IBM：與世界上所有的其他公司相比，：與世界上所有的其他公司相比，希望能向顧客提供最好的服務，尊重個希望能向顧客提供最好的服務，尊重個人并堅信所有的工作人員都能以其卓越人并堅信所有的工作人員都能以其卓越的方式去完成任務。的方式去完成任務。松下公司：作為工業(yè)組織的一個成員，松下公司：作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像要使家用電器像“自來水

5、自來水”那樣廉價和那樣廉價和充足。充足。企業(yè)使命定位的內(nèi)容企業(yè)使命定位的內(nèi)容 企業(yè)形象定位企業(yè)形象定位 企業(yè)形象：社會公眾和企業(yè)職工對企企業(yè)形象：社會公眾和企業(yè)職工對企業(yè)整體的印象和評價。業(yè)整體的印象和評價。IBM：電腦業(yè)的藍色巨人：電腦業(yè)的藍色巨人松下：生產(chǎn)高品質(zhì)電子產(chǎn)品的企業(yè)松下：生產(chǎn)高品質(zhì)電子產(chǎn)品的企業(yè)百事可樂：年輕一代的選擇百事可樂：年輕一代的選擇企業(yè)使命定位的步驟企業(yè)使命定位的步驟見書本見書本核心價值觀核心價值觀核心目標核心目標宏偉的、大膽的、冒險的目標宏偉的、大膽的、冒險的目標生動逼真的描述生動逼真的描述 戰(zhàn)略分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而

6、知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 孫子兵法孫子兵法攻謀篇攻謀篇 戰(zhàn)略分析就是要認清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。環(huán)戰(zhàn)略分析就是要認清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。環(huán)境正在發(fā)生什么樣的變化，對企業(yè)和它的活動境正在發(fā)生什么樣的變化，對企業(yè)和它的活動有何影響？什么是該企業(yè)的資源的能力，它能有何影響？什么是該企業(yè)的資源的能力，它能提供特別的優(yōu)勢或產(chǎn)生新的機遇？誰是組織的提供特別的優(yōu)勢或產(chǎn)生新的機遇？誰是組織的利害相關者，經(jīng)理、股東或所有者、客戶、供利害相關者，經(jīng)理、股東或所有者、客戶、供應商、工會及其他有影響力的人，他們追求什應商、工會及其他有影響力的人，他們追求什么，如何影響組織未來的發(fā)

7、展期望？么，如何影響組織未來的發(fā)展期望？目的目的為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息 外部環(huán)境因素變化，變化大小，以外部環(huán)境因素變化，變化大小，以及變化趨勢的信息及變化趨勢的信息 行業(yè)吸引力及其變化的信息行業(yè)吸引力及其變化的信息 機會機會/威脅威脅 常規(guī)性環(huán)境研究，以應對不確定性常規(guī)性環(huán)境研究，以應對不確定性（隨機）因素的出現(xiàn)（隨機）因素的出現(xiàn) 戰(zhàn)略分析環(huán)境因素類型q宏觀環(huán)境因素宏觀環(huán)境因素q微觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素競爭環(huán)境因素競爭環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境競爭環(huán)境經(jīng)濟經(jīng)濟政治、法律政治、法律技術(shù)技術(shù)社會文化社會文化企業(yè)與環(huán)境因

8、素間關系（一種模式）企業(yè)企業(yè)法律和政治法律和政治宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境客戶客戶新進入者新進入者供應商供應商競爭競爭對手對手代替品代替品經(jīng)濟經(jīng)濟技術(shù)技術(shù)社會價值觀社會價值觀競爭競爭環(huán)境環(huán)境企業(yè)的宏觀環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境自然環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 通脹率通脹率 利率利率 貿(mào)易赤字或順差貿(mào)易赤字或順差 財政赤字或盈余財政赤字或盈余 個人儲蓄率個人儲蓄率 商業(yè)儲蓄率商業(yè)儲蓄率 國內(nèi)生產(chǎn)總值國內(nèi)生產(chǎn)總值 工資工資政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境 政治制度、法規(guī)政治制度、法規(guī) 政府的穩(wěn)定性政府的穩(wěn)定性 政府行政干預和控制的趨勢政府行政干預和控制的趨

9、勢 反壟斷法規(guī)反壟斷法規(guī) 稅法稅法 環(huán)保、外貿(mào)和就業(yè)立法環(huán)保、外貿(mào)和就業(yè)立法 對外國企業(yè)態(tài)度等對外國企業(yè)態(tài)度等社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境 婦女就業(yè)婦女就業(yè) 人口增長率人口增長率 人口年齡分布人口年齡分布 生活質(zhì)量的態(tài)度生活質(zhì)量的態(tài)度 結(jié)婚率結(jié)婚率 保護消費者運動等保護消費者運動等技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境 國家研究開發(fā)支出流向國家研究開發(fā)支出流向 行業(yè)行業(yè)R&D支出流向支出流向 科研研究重點科研研究重點 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新 專利保護專利保護 新技術(shù)的商品化等新技術(shù)的商品化等自然環(huán)境自然環(huán)境地理位置地理位置氣候條件氣候條件資源條件資源條件競爭對手競爭對手新入侵者新入侵者替代品替代品供應商供應商買 方買

10、 方新進入者新進入者的威脅的威脅買方的侃買方的侃價的能力價的能力賣方的侃賣方的侃價的能力價的能力替代品替代品的威脅的威脅行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析 五種力量分析五種力量分析五種力量分析 1、新進入者的威脅-進入者的威脅取決于進入壁壘的大小，進入者的威脅取決于進入壁壘的大小，最典型的壁壘：最典型的壁壘：規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟進入所需的資金進入所需的資金獲得分銷渠道獲得分銷渠道與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢，稱為經(jīng)驗曲線與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢，稱為經(jīng)驗曲線預期的報復預期的報復法律或政府行為：管制法律或政府行為：管制差異化差異化五種力量分析2、買方和賣方的實力 下列因素可使買方實力增強：買方的集中買方的集中

11、賣方產(chǎn)業(yè)的分散賣方產(chǎn)業(yè)的分散有可選擇的供應源有可選擇的供應源 (甚至培養(yǎng)甚至培養(yǎng)新的供貨源新的供貨源)產(chǎn)品中元件和材料成本為主產(chǎn)品中元件和材料成本為主更換供應商的轉(zhuǎn)移成本低更換供應商的轉(zhuǎn)移成本低存在買方的向后整合的威脅存在買方的向后整合的威脅五種力量分析2、買方和賣方的實力買方和賣方的實力-下述因素可使賣方實力增強：下述因素可使賣方實力增強：賣方的集中賣方的集中更換供應商的轉(zhuǎn)移成本高更換供應商的轉(zhuǎn)移成本高賣方的品牌知名度高賣方的品牌知名度高賣方的客戶高度分散賣方的客戶高度分散 例2.1 中國彩電大戰(zhàn)最近，在中國進行的彩電大戰(zhàn)，就涉及最近，在中國進行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間

12、買賣雙到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關系。彩管制造商聯(lián)合停產(chǎn)一個月，方的關系。彩管制造商聯(lián)合停產(chǎn)一個月，對付彩電制造商降價大戰(zhàn)帶來的要求彩對付彩電制造商降價大戰(zhàn)帶來的要求彩管降價的壓力。管降價的壓力。例2.2 市話接入在美國，隨著長途電話業(yè)務的競爭，話費美國，隨著長途電話業(yè)務的競爭，話費降低很快。但是，市話的地區(qū)壟斷一直很降低很快。但是，市話的地區(qū)壟斷一直很難大破，市話費用是上升的。為了鼓勵市難大破，市話費用是上升的。為了鼓勵市話競爭，在技術(shù)上提出了話競爭，在技術(shù)上提出了“隨身號隨身號碼碼”(portable number)的概念。但是市的概念。但是市話用戶轉(zhuǎn)移到另一市話公司的轉(zhuǎn)移成本

13、是話用戶轉(zhuǎn)移到另一市話公司的轉(zhuǎn)移成本是非常高的。第一，是否要鋪另一條用戶線？非常高的。第一，是否要鋪另一條用戶線？第二，第二，“隨身號碼隨身號碼”數(shù)據(jù)庫的成本；第三，數(shù)據(jù)庫的成本；第三，不同市話公司之間的互聯(lián)互通和結(jié)算成本。不同市話公司之間的互聯(lián)互通和結(jié)算成本。但是長途電話的轉(zhuǎn)移成本幾乎沒有，在技但是長途電話的轉(zhuǎn)移成本幾乎沒有，在技術(shù)上有多種方法實現(xiàn)，用戶可以撥不同的術(shù)上有多種方法實現(xiàn)，用戶可以撥不同的字頭選擇自己喜歡的公司。字頭選擇自己喜歡的公司。五種力量分析3、替代品的威脅-產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕相競蝕(e

14、-mail替代信件和傳真替代信件和傳真)-需求的替代需求的替代精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代(收錄機替代收錄機替代收音機，收音機，IP替代替代ATM)-總量替代總量替代要研究居民可支配消費結(jié)構(gòu)要研究居民可支配消費結(jié)構(gòu)-不使用也可以看做一種替代不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品綠色產(chǎn)品五種力量分析4、競爭對手的對抗競爭對手的平衡競爭對手的平衡(最穩(wěn)定的市場傾向于若干最穩(wěn)定的市場傾向于若干起支配地位的企業(yè)起支配地位的企業(yè))市場成長速度市場成長速度全球客戶的存在和發(fā)展全球客戶的存在和發(fā)展高固定成本的產(chǎn)業(yè)高固定成本的產(chǎn)業(yè)富余的生產(chǎn)能力大量增加富余的生產(chǎn)能力大量增加差異化的重要性。如果產(chǎn)

15、品或服務沒有特差異化的重要性。如果產(chǎn)品或服務沒有特色，就很難阻止客戶跳槽色，就很難阻止客戶跳槽購并弱者。使他們的競爭能力得到有效的購并弱者。使他們的競爭能力得到有效的增強增強高退出壁壘產(chǎn)業(yè)高退出壁壘產(chǎn)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣戰(zhàn)略環(huán)境預測方法和技術(shù)戰(zhàn)略環(huán)境預測方法和技術(shù)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型 建立模型的目的：建立模型的目的： 在找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境要素，收集有在找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境要素，收集有關信息，預測關鍵要素的變化之后，戰(zhàn)略關信息，預測關鍵要素的變化之后，戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模

16、型可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境要素評價模型可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者對上述分析工作進行概括和進一步分析。者對上述分析工作進行概括和進一步分析。建立模型的步驟建立模型的步驟列出企業(yè)的主要機會和威脅列出企業(yè)的主要機會和威脅給每個因素確定權(quán)重給每個因素確定權(quán)重 0權(quán)重權(quán)重1，各，各因素權(quán)重之和等于因素權(quán)重之和等于1按按4分制給每個因素打分分制給每個因素打分將每一因素的權(quán)重和分數(shù)相乘得到某一因?qū)⒚恳灰蛩氐臋?quán)重和分數(shù)相乘得到某一因素的加權(quán)分數(shù)素的加權(quán)分數(shù)將每一因素的加權(quán)分數(shù)加起來，其總和就將每一因素的加權(quán)分數(shù)加起來，其總和就是一個企業(yè)的加權(quán)總和是一個企業(yè)的加權(quán)總和戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例

17、關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)分數(shù)分數(shù)加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)利率上升利率上升0.2010.20美國人口向西部轉(zhuǎn)美國人口向西部轉(zhuǎn)移移0.1040.40政府放松管制政府放松管制0.3030.90一個主要對手采取一個主要對手采取擴張戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略0.2020.40信息系統(tǒng)計算機化信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80總加權(quán)分數(shù)總加權(quán)分數(shù)1.002.70戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型局限性：局限性： 主觀判斷在模型中有一定影響，不主觀判斷在模型中有一定影響，不能過分夸大該模型的作用。能過分夸大該模型的作用。行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣四個步驟：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關

18、鍵戰(zhàn)略要素由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略要素對每個關鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于分析行業(yè)對每個關鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于分析行業(yè)中所有競爭者的權(quán)重，以此表示該要素對于在中所有競爭者的權(quán)重，以此表示該要素對于在行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要性行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要性對行業(yè)中各競爭者在每個關鍵戰(zhàn)略要素上所表對行業(yè)中各競爭者在每個關鍵戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的相對力量進行評價現(xiàn)的相對力量進行評價將各關鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權(quán)重相乘，將各關鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權(quán)重相乘，得出各競爭者在各戰(zhàn)略要素上相對力量的加權(quán)得出各競爭者在各戰(zhàn)略要素上相對力量的加權(quán)評價值評價值對每個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所得的加權(quán)評對

19、每個競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所得的加權(quán)評價值進行加宗，從而得到每個競爭者在各關鍵價值進行加宗，從而得到每個競爭者在各關鍵戰(zhàn)略要素上力量相對強弱情況的綜合加權(quán)評價戰(zhàn)略要素上力量相對強弱情況的綜合加權(quán)評價值。這一數(shù)值的大小揭示了各競爭者之間在總值。這一數(shù)值的大小揭示了各競爭者之間在總體力量上的相對強弱情況體力量上的相對強弱情況行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例行業(yè)關鍵戰(zhàn)行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素略要素權(quán)重權(quán)重本企業(yè)本企業(yè)競爭對手競爭對手1競爭對手競爭對手2評價評價值值加權(quán)加權(quán)評價評價值值評價評價值值加權(quán)加權(quán)評價評價值值評價評價值值加權(quán)加權(quán)評價評價值值市場份額市場份額0.2030.620.

20、420.4價格競爭價格競爭0.2010.240.810.2財務地位財務地位0.4020.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量0.1040.430.330.3用戶信譽用戶信譽0.1030.330.330.3綜合加權(quán)評綜合加權(quán)評價值價值12.32.22.8行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣示例結(jié)論：結(jié)論：本企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面力量最強本企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面力量最強競爭對手競爭對手2在財務地位與綜合力量方面最在財務地位與綜合力量方面最強強競爭對手競爭對手1的綜合實力最弱的綜合實力最弱 戰(zhàn)略性計劃選擇戰(zhàn)略性計劃選擇書上的表：理解各種戰(zhàn)略的含義書上的表：理解各種戰(zhàn)略的含義重點介紹三種基本競爭

21、戰(zhàn)略重點介紹三種基本競爭戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境競爭環(huán)境汽車行業(yè)：本田、豐田、通用、現(xiàn)代等汽車行業(yè)：本田、豐田、通用、現(xiàn)代等計算機行業(yè)：清華同方、北大方正、聯(lián)想計算機行業(yè)：清華同方、北大方正、聯(lián)想、戴爾、戴爾、HP等等手機行業(yè)：諾基亞、摩托羅拉、聯(lián)想等手機行業(yè)：諾基亞、摩托羅拉、聯(lián)想等電信：聯(lián)通、移動電信：聯(lián)通、移動 企企 業(yè)競爭戰(zhàn)略業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目標和深思企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目標和深思熟慮的競爭戰(zhàn)略，否則，必將在變熟慮的競爭戰(zhàn)略，否則，必將在變幻莫測的市場競爭中失去方向?；媚獪y的市場競爭中失去方向。 案例案例20世紀初，汽車還是富人專有的玩具。世紀初，汽車還是富人專有的玩

22、具。1903年，亨利年，亨利福特建立了福特汽車公司。福特建立了福特汽車公司。福特的目標：制造人人都買得起的汽車。福特的目標：制造人人都買得起的汽車。1908年，福特汽車公司制造出了年，福特汽車公司制造出了T型車，型車，這種車堅固結(jié)實，容易操縱，售價這種車堅固結(jié)實，容易操縱，售價850美美元，當年就賣出了元，當年就賣出了1.1萬輛萬輛為了降低成本，福特公司在為了降低成本，福特公司在1908-1912年間，年間，建立了汽車裝配線，讓汽車的售價降低了建立了汽車裝配線，讓汽車的售價降低了30%。案例（續(xù)）案例（續(xù)）1912年，年，T型車售價降到了型車售價降到了575美元，低于美元，低于人們的平均收入人

23、們的平均收入1913年，福特汽車的年銷售量接近年，福特汽車的年銷售量接近25萬輛萬輛1914年，福特汽車的生產(chǎn)量達到年，福特汽車的生產(chǎn)量達到26萬輛，萬輛，而其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了而其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了28.7萬輛。萬輛。1920年，美國經(jīng)濟衰退，汽車需求量減少，年，美國經(jīng)濟衰退，汽車需求量減少，福特公司因為成本低，因此他們能夠福特公司因為成本低，因此他們能夠案例（續(xù)）案例（續(xù)）降價降價25%。而通用公司因成本較高，無法降價，使銷而通用公司因成本較高，無法降價，使銷售額急劇下滑。售額急劇下滑。1921年，福特汽車的銷量占據(jù)整個市場份年，福特汽車的銷量占據(jù)整個市場份額的額的55

24、%，通用，通用11%通用改變戰(zhàn)略，制定了通用改變戰(zhàn)略，制定了“滿足各類錢袋，滿足各類錢袋，各種要求各種要求”的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產(chǎn)品。狀況的不同，提供不同價位和檔次的產(chǎn)品。案例（續(xù)）案例（續(xù)）1927年年5月，福特不得不關閉了自己鐘愛月，福特不得不關閉了自己鐘愛的的T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化的方型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化的方向努力。向努力。1940年，通用汽車公司的市場份額上升到年，通用汽車公司的市場份額上升到45%，而福特的市場份額下跌到，而福特的市場份額下跌到16%，斯，斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。

25、三種基本競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略成本領先競成本領先競爭戰(zhàn)略爭戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略集中一點競爭戰(zhàn)略集中一點競爭戰(zhàn)略成本優(yōu)勢 產(chǎn)品優(yōu)勢整個行業(yè)特定行業(yè)成本領先戰(zhàn)略 低成本領先者的競爭優(yōu)勢基低成本領先者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低，成礎是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領先者非常擅長于發(fā)功的低成本領先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務中砍掉的方式和掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務中砍掉的方式和途徑。途徑。成本領先戰(zhàn)略 成本領先與競爭優(yōu)勢 在行業(yè)中居于低成本地位能夠為公司提供在行業(yè)中居于低成本地位能夠為公司提供某些誘人的防御力量，可以有效抵御五種競爭某些誘人的防御力量，可以有效抵御五種競爭力量。

26、力量。 低成本領導者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種低成本領導者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇：選擇： （1）通過低成本優(yōu)勢制定出低價格，大）通過低成本優(yōu)勢制定出低價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤。量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤。 （2）不削價，滿足于現(xiàn)有的市場份額，）不削價，滿足于現(xiàn)有的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率 。 成本領先戰(zhàn)略如何實現(xiàn)成本領先：如何實現(xiàn)成本領先： 控制規(guī)模控制規(guī)模 控制生產(chǎn)能力利用率控制生產(chǎn)能力利用率 控制聯(lián)系控制聯(lián)系 控制時機控制時機 控制地理位置控制地理位置 控制采購控制采購 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新 成本

27、領先戰(zhàn)略u成功的關鍵成功的關鍵 尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能在提倡節(jié)約的同時，注意投資建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力。成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的風險成本領先戰(zhàn)略的風險由于過度削價，利潤反而降低了競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設備而學會低成本容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟”，例如福特公司成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略u成本領先戰(zhàn)略何時最有效成本領先戰(zhàn)略何時最有效行業(yè)內(nèi)的價格競爭非常激烈行業(yè)內(nèi)的價格競爭非常激

28、烈行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品基本上是標準化的行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品基本上是標準化的顧客對價格的敏感程度高顧客對價格的敏感程度高顧客的轉(zhuǎn)換成本很低顧客的轉(zhuǎn)換成本很低顧客具有很強的談判能力顧客具有很強的談判能力案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略 沃爾瑪成功運用成本領先戰(zhàn)略，在激沃爾瑪成功運用成本領先戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝烈的市場競爭中取勝沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成店便宜，是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。本方面下功夫的結(jié)果。把貨物的運費和保管費用降到最低把貨物的運費和保管費用降到最低壓縮廣告費用壓縮廣告

29、費用重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾品與服務明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品與服務。產(chǎn)品與服務。案例：海底撈火鍋的服務差異化戰(zhàn)略案例：海底撈火鍋的服務差異化戰(zhàn)略 北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨樹一幟，以來自四川資陽的海底撈火鍋獨樹一幟，以高質(zhì)量的服務在京城火

30、鍋市場中占據(jù)了一高質(zhì)量的服務在京城火鍋市場中占據(jù)了一席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服務體現(xiàn)在席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服務體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當中。就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當中。 1、就餐前的全面考慮、就餐前的全面考慮（1）泊車時的便利性。）泊車時的便利性。（2）讓等待充滿快樂。）讓等待充滿快樂。 2、就餐中的細節(jié)關懷、就餐中的細節(jié)關懷從點菜、上洗手間、結(jié)賬離開等全流程的各個環(huán)從點菜、上洗手間、結(jié)賬離開等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈處處體現(xiàn)了對服務的重視和對顧客節(jié)，海底撈處處體現(xiàn)了對服務的重視和對顧客的關懷。的關懷。（1）節(jié)約的點菜服務。）節(jié)約的點菜服務。（2）及時到位的席間

31、服務。）及時到位的席間服務。（3）暫時充當孩子保姆。）暫時充當孩子保姆。 （4）星級般的）星級般的WC服務。服務。（5）精彩的拉面表演。）精彩的拉面表演。 3就餐后的小恩惠就餐后的小恩惠 正是通過以上高質(zhì)量服務，海底撈樹正是通過以上高質(zhì)量服務，海底撈樹立了其服務差異化的品牌，顧客回頭率很立了其服務差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，高?，F(xiàn)在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，要提前要提前2-3天訂座，若需要包廂，則訂座天訂座，若需要包廂，則訂座時間還要提前時間還要提前2周。周。 差異化戰(zhàn)略差異化與競爭優(yōu)勢 差異化的核心是取得某種獨特性，并對購買差異化的核心是取得某種獨特性，并

32、對購買者有價值。容易被復制的差別化不能產(chǎn)生持久的競者有價值。容易被復制的差別化不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。由四種差異化途徑為購買者創(chuàng)造價值：爭優(yōu)勢。由四種差異化途徑為購買者創(chuàng)造價值： （1）提供降低購買者成本的差別化特色。）提供降低購買者成本的差別化特色。 （2）提高用戶所獲性能的差別化特色。）提高用戶所獲性能的差別化特色。 （3）從非經(jīng)濟或無形的角度提高用戶的滿意度。）從非經(jīng)濟或無形的角度提高用戶的滿意度。 （4）通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧）通過競爭對手沒有或不能克服的競爭能力為顧客提供價值。客提供價值。 差異化戰(zhàn)略 成功的差異化可以使公司： 收取產(chǎn)品的高價 獲得購買者對其品牌的忠

33、誠 提高銷量差異化戰(zhàn)略如何獲得差異化優(yōu)勢 差異化的表現(xiàn)差異化的表現(xiàn)： 一種獨特的口味一種獨特的口味 一系列的特色一系列的特色 工程設計和性能工程設計和性能 名望和特異性名望和特異性 高質(zhì)量的制造高質(zhì)量的制造 產(chǎn)品的安全性和可靠性產(chǎn)品的安全性和可靠性 技術(shù)領導地位技術(shù)領導地位 全系列可靠的服務全系列可靠的服務 行業(yè)中高端的形象和地位行業(yè)中高端的形象和地位差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性： 采購活動：從原材料入手采購活動：從原材料入手 技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、 新設計、周期快、安全性高新設計、周期快、安全性高 生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟性、外觀

34、生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟性、外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價值廣告與促銷：提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道獨特的銷售渠道 滿意的售后服務滿意的售后服務案例：案例：烏龍茶飲料、索尼公司烏龍茶飲料、索尼公司差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略中易犯的錯誤差異化戰(zhàn)略中易犯的錯誤 無價值的獨特性無價值的獨特性 過高的溢價過高的溢價 不了解差別化的成本不了解差別化的成本差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風險差異化戰(zhàn)略的風險 競爭者的模仿 成本過高會喪失部分市場占有率 買方的差異化需求下降差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化何時最有效 可以有很多的途徑創(chuàng)造差異化，而且購買者認為這些差異化有價值。市場對產(chǎn)品的需求和

35、使用呈現(xiàn)出多樣性。采用類似差異化途徑的競爭對手很少。技術(shù)變革很快，市場競爭主要表現(xiàn)在不斷推出新產(chǎn)品。集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略基本思想：基本思想： 一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場上展開全面的競爭，因而需要集品市場上展開全面的競爭，因而需要集中力量于某一特定的細分市場，為特定中力量于某一特定的細分市場，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。集中一點戰(zhàn)略案例：華為 VS. IBMIBM是世界是世界IT巨頭，其統(tǒng)治中國的野心正在日益巨頭，其統(tǒng)治中國的野心正在日益增加。但人們高興地看到，在設備供應領域，增加。但人們高興地看到，在設備供應領域，華為成為挑戰(zhàn)華為成為挑戰(zhàn)IBM的排頭兵，成為國人的驕傲。的排頭兵，成為國人的驕傲