華為鐵三角管理方案

1、我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會，咬住機(jī)會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。華為公司任正非總裁 鐵三角雛形華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。2006年8月，業(yè)務(wù)快速增長的蘇丹代表處在投標(biāo)一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目時沒有中標(biāo)。在分析會上，總結(jié)出導(dǎo)致失利的原因有如下幾點：部門各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；客戶接口涉及多個部門的人員，關(guān)系復(fù)雜。在與客戶接觸時，

2、每個人只關(guān)心自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的一畝三分地，導(dǎo)致客戶需求的遺漏、解決方案不能滿足客戶要求、交付能力也不能使人滿意；對于客戶的需求，更多的是被動的響應(yīng)，難以主動把握客戶深層次的需求。最典型的例子是在一次客戶召集的網(wǎng)絡(luò)分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題?？蛻舻腃TO當(dāng)場抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運營的電信網(wǎng)！”為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、甚至商務(wù)合同、融資回款等部門，組建針對特定客戶（群）項目的核心管理團(tuán)隊，實現(xiàn)客戶接口歸一化，更好幫助客戶商業(yè)成功。具

3、體來說，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項目管理團(tuán)隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點對點被動響應(yīng)客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準(zhǔn)確全面理解客戶需求?！叭送模淅麛嘟稹?。蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團(tuán)隊稱之為“鐵三角”。鐵三角模式的效果立刻就顯現(xiàn)出來。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式獲得蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通訊網(wǎng)絡(luò)項目。其后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。 日臻成熟的鐵三角隨著企業(yè)的快速發(fā)展壯大，華為在全球電信市場獲得的大型項目越來越多，客戶需求愈發(fā)復(fù)雜和多樣，需要全方位滿足客戶需

4、求、提供全面解決方案；同時，伴隨著全球經(jīng)營以及業(yè)務(wù)增加，華為內(nèi)部組織部門不斷擴(kuò)大，部門壁壘逐漸增厚，內(nèi)部競爭也加劇，需要以客戶為中心來打通相關(guān)業(yè)務(wù)和部門間的流程，聚焦一線，簡化管理，提高溝通效率，實現(xiàn)決策前移和風(fēng)險可控。面對企業(yè)發(fā)展遇到的新挑戰(zhàn)，華為持續(xù)聚焦于以客戶為中心，聘請IBM等世界知名咨詢公司擔(dān)任管理咨詢顧問，全力推行全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程變革（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC），實現(xiàn)精細(xì)化運作，提升組織效率，成為客戶最佳商業(yè)合作伙伴，幫助客戶成功。華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）的流程變革之機(jī)（見圖1），逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構(gòu)建立體的鐵三角運作體系，以支持市

5、場的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶全生命周期體驗，實現(xiàn)企業(yè)的高效運營以及可盈利的增長。  “鐵三角”模式的構(gòu)成體系華為鐵三角模式的構(gòu)成體系包含兩個層次，一個是項目鐵三角團(tuán)隊，一個是系統(tǒng)部鐵三角組織?；陧椖康蔫F三角團(tuán)隊是代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經(jīng)營作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。而系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角各角色資源的來源以及項目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺（如無特別說明，本文所指鐵三角主要指項目鐵三角）。 項目鐵三角團(tuán)隊項目鐵三角團(tuán)隊是華為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元。華為項目鐵三角是為了切實貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，基于客戶/項目（群）組建

6、的跨功能部門的核心管理團(tuán)隊。它是華為與客戶的統(tǒng)一接觸界面，通過承擔(dān)從線索管理到合同履行的端到端職責(zé)，提升客戶全周期體驗和客戶滿意度，實現(xiàn)LTC運作的高效率和項目的高贏利性。華為項目鐵三角作為聚焦客戶需求的一線共同作戰(zhàn)單元，其成員構(gòu)成體系包括核心成員、項目擴(kuò)展角色成員和支撐性功能崗位成員（如圖2所示）。 下面將分別介紹核心成員、項目擴(kuò)展角色成員和支撐性功能崗位成員的成員組成，以及各自的角色職責(zé)。核心組成成員。包括AR（ Account Responsibility，客戶經(jīng)理/系統(tǒng)部部長），SR（Solution Responsibility，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理），F(xiàn)R（F

7、ulfillResponsibility，交付管理和訂單履行經(jīng)理）。其中，AR是相關(guān)客戶/項目（群）鐵三角運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成、市場競爭的第一責(zé)任人。其職責(zé)包括：作為系統(tǒng)部經(jīng)營管理者或者客戶經(jīng)理，是面向客戶的“鐵三角”的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全項目流程運作的責(zé)任主體，對客戶/項目的經(jīng)營結(jié)果（格局、增長、盈利、現(xiàn)金流等）負(fù)總責(zé)。作為客戶群規(guī)劃的制定和執(zhí)行者，需要做好市場洞察、目標(biāo)和策略制定、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整、品牌建設(shè)等工作；作為銷售項目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要組建團(tuán)隊、目標(biāo)和策略制定、監(jiān)控和執(zhí)行、競爭管理；作為全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，需要做好線索管理、機(jī)會點管理、客戶群風(fēng)險識別

8、、合同簽訂質(zhì)量把關(guān)、合同履行質(zhì)量監(jiān)控、項目工程交付、項目收入和回款等工作。作為客戶關(guān)系平臺的建立和管理者，需要做好客戶關(guān)系規(guī)劃、客戶關(guān)系拓展、客戶關(guān)系管理等工作。SR是客戶/項目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責(zé)任人，從解決方案角度來幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。其職責(zé)包括：通過客戶溝通，挖掘機(jī)會點，促成機(jī)會點向項目的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)市場突破；理解和管理客戶需求，制定客戶化解決方案，引導(dǎo)解決方案開發(fā)；組織制定客戶化解決方案并推廣，保障解決方案的競爭力；在針對CXO及關(guān)鍵技術(shù)層的對話中，提供解決方案層面的支持，創(chuàng)造客戶價值，獲得客戶的信任。FR是客戶/項目(群)整體交付與服務(wù)

9、的第一責(zé)任人，對項目前期銷售工作提供支持；對整體交付與服務(wù)客戶滿意度負(fù)責(zé)；對交付與服務(wù)的經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)搭建交付與服務(wù)側(cè)客戶關(guān)系平臺，以承載代表處各項業(yè)務(wù)的落地。其職責(zé)包括：作為交付管理客戶滿意度的責(zé)任人，為客戶提供及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，對項目交付滿意度承擔(dān)第一責(zé)任；作為交付經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任人，對項目交付經(jīng)營目標(biāo)（收入、交付成本率、ITO、超長期未開票）負(fù)責(zé)；作為契約化交付責(zé)任人，通過合同關(guān)鍵條款控制、合同談判、合同交接、合同履行和變更、開票等全流程合同管理業(yè)務(wù)，提升項目契約質(zhì)量和履約質(zhì)量，促進(jìn)對客戶的契約化交付。作為交付項目管理者，對交付項目的監(jiān)控與問題升級、預(yù)警，提升交付項目的運作

10、水平和網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量以及交付項目的客戶滿意度和交付成功負(fù)責(zé)；作為交付資源管理者，負(fù)責(zé)項目交付資源管理，承擔(dān)項目業(yè)務(wù)量預(yù)測和交付資源需求預(yù)測、規(guī)劃、調(diào)配等交付資源日常管理業(yè)務(wù)。擴(kuò)展項目角色成員。包括項目主談判人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)財務(wù)控制人、融資負(fù)責(zé)人、交易協(xié)調(diào)人、投標(biāo)責(zé)任人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、服務(wù)解決方案負(fù)責(zé)人、合同負(fù)責(zé)人、交付項目經(jīng)理、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、項目采購負(fù)責(zé)人、項目財務(wù)控制人以及公司內(nèi)部的項目贊助人等。其中，公司內(nèi)部的項目贊助人（Sponsor）指為聯(lián)系特定項目的公司高級領(lǐng)導(dǎo)，主要從事高層客戶交流，對項目的成功交付負(fù)責(zé)。支撐性功能崗位成員。包括資金經(jīng)理（信用經(jīng)理）、應(yīng)收專員、開票專員、稅務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)

11、規(guī)經(jīng)理、法務(wù)專員、公共關(guān)系（PR）專員、研發(fā)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、物流專員、采購履行專員、合同/PO專員、綜合評審人等。鐵三角模式有效運作要求客戶經(jīng)理（AR）、解決方案經(jīng)理（SR）和交付經(jīng)理（FR）以客戶為中心，依據(jù)上述各崗位職責(zé)來協(xié)調(diào)和工作。首先，鐵三角團(tuán)隊的第一責(zé)任人由客戶經(jīng)理擔(dān)任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務(wù)目標(biāo)一致，思想統(tǒng)一。三者之間組成一個三角形，三個角之間的距離（角色承擔(dān)的責(zé)任），可以依據(jù)項目LTC流程進(jìn)度以及實際需要進(jìn)行調(diào)整。第二，鐵三角團(tuán)隊需要與客戶組織匹配。需要深入理解和梳理客戶組織結(jié)構(gòu)圖，熟悉客戶的部門、崗位、職務(wù)、權(quán)限、運作流程；洞察關(guān)鍵客戶鏈和整理客戶各項業(yè)務(wù)

12、流程，梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶和角色。第三，做好角色轉(zhuǎn)換工作?？蛻艚?jīng)理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營管理角色轉(zhuǎn)變；解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉(zhuǎn)變；交付經(jīng)理也由單純的項目交付向?qū)蛻舴?wù)與滿意負(fù)責(zé)。最終實現(xiàn)與客戶共贏。第四，賦予鐵三角組織相應(yīng)的權(quán)利，提升一線決策靈活性和及時性。華為結(jié)合鐵三角組織形式的推行，相應(yīng)引入項目制授權(quán)，賦予項目鐵三角相應(yīng)權(quán)利，來增強(qiáng)一線決策層級，實現(xiàn)決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，保證能快速響應(yīng)客戶需求對應(yīng)市場競爭。項目制授權(quán)就是在基本授權(quán)（體現(xiàn)在四個方面授權(quán)：合同盈利性、合同現(xiàn)金流、客戶授信額度、合同條款等）之外，在項目的立項決策、投標(biāo)決策、

13、簽約決策、合同變更決策、合同關(guān)閉決策時依據(jù)項目等級進(jìn)行相應(yīng)授權(quán)，項目鐵三角依據(jù)授權(quán)進(jìn)行決策。超越授權(quán)情況下需要申請按程序?qū)徟?。項目制授?quán)提升了一線決策的靈活性，也使得決策者與考核指標(biāo)承擔(dān)者關(guān)系一致，有利于調(diào)動一線團(tuán)隊的積極性和創(chuàng)造性。第五，作為獨立經(jīng)營單元運作。華為項目鐵三角運作團(tuán)隊在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范圍以內(nèi)具有經(jīng)營管理、獎金分配、資源調(diào)度、相關(guān)重大問題決策、成員績效目標(biāo)承諾和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定等重要權(quán)利，保證鐵三角制度的有效落實以及發(fā)揮效力。 系統(tǒng)部鐵三角組織系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。華為項目鐵三角基于項目設(shè)立，具有任務(wù)性和階段性的特點。而系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)

14、部、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個相對穩(wěn)定的職能組織形式。其職責(zé)包括：負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部整體經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部客戶群市場規(guī)劃，客戶關(guān)系平臺建設(shè)和維護(hù)；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部機(jī)會點挖掘，并組織資源實施項目，對項目成功及盈利負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部交易質(zhì)量改善、客戶滿意度提升；負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)部內(nèi)部競爭目標(biāo)達(dá)成等。系統(tǒng)部“鐵三角”是職能項目型矩陣組織（圖3所示）。主要作用是為項目（群）鐵三角提供支撐，是項目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺；同時，系統(tǒng)部“鐵三角”的資源和能力建設(shè)的責(zé)任主體是系統(tǒng)部平臺以及地區(qū)部和代表處平臺。代表處/地區(qū)部平臺建設(shè)（如地區(qū)部銷

15、售管理部、地區(qū)部解決方案部、地區(qū)部服務(wù)解決方案部、地區(qū)部交付管理部、地區(qū)部人力資源部、地區(qū)部財經(jīng)部等）直接支持系統(tǒng)部鐵三角，間接支持項目（群）鐵三角團(tuán)隊運作。從而形成一個立體、互動、高效的鐵三角運營體系（如圖3所示）。 鐵三角組織的能力要求華為鐵三角所需能力涉及鐵三角組織整體運營能力以及個人角色能力。在鐵三角組織整體運營能力方面，鐵三角作為客戶統(tǒng)一接觸界面，是項目管理團(tuán)隊的核心。一個高效的鐵三角組織需要具有兩個方面的能力：一是面向客戶的能力，包括客戶洞察力、線索發(fā)現(xiàn)和機(jī)會點挖掘能力、全面解決方案的應(yīng)對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務(wù)能力等；二是面向公司內(nèi)部的能力，包

16、括角色認(rèn)知能力、經(jīng)營管理能力、內(nèi)部資源獲得能力和整合能力、資源優(yōu)化配置能力等。在鐵三角的個人角色能力方面，客戶經(jīng)理（AR）需要強(qiáng)化客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務(wù)等營銷四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營能力以及帶領(lǐng)高效團(tuán)隊的能力。解決方案經(jīng)理（SR/SSR）需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內(nèi)部各個專業(yè)領(lǐng)域的能力；交付經(jīng)理（FR）需要具有與客戶溝通交付與服務(wù)解決方案的能力，項目進(jìn)度監(jiān)控和問題預(yù)警能力以及對后方資源的把握能力。 鐵三角組織能力提升責(zé)任體系華為鐵三角組織能力提升也分為兩個層面：提升鐵三角組織整體運作能力和成員角色能力。

17、其中，在提升組織整體運作能力方面，是以代表處為責(zé)任主體，通過鐵三角規(guī)范化、例行化運作；在提升成員角色能力方面，是以崗位任職資格為切入點、人崗匹配為管控手段，以客戶經(jīng)理為龍頭，帶領(lǐng)解決方案經(jīng)理以及交付經(jīng)理提升個人能力。鐵三角組織能力提升責(zé)任體系則由代表處責(zé)任體系和地區(qū)部責(zé)任體系構(gòu)成。 代表處的職責(zé)代表處代表是鐵三角能力提升的第一責(zé)任人，特別在鐵三角組織運作能力提升方面。鐵三角組織整體運作能力和成員角色能力提升的具體責(zé)任人如表1所示。 各能力提升內(nèi)容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個方面：組織保障。為了保證鐵三角的有效運作，相應(yīng)的績效考評、商務(wù)授權(quán)、及時激勵和財務(wù)權(quán)簽都需要落實到系統(tǒng)

18、部以及相應(yīng)的項目核心團(tuán)隊。運作審視。各系統(tǒng)部每月對鐵三角的運作情況進(jìn)行自檢，審視鐵三角運作中的情況。代表處責(zé)任人針對審視中問題和系統(tǒng)部確定改進(jìn)計劃，并檢查改進(jìn)的實施情況。指定導(dǎo)師。根據(jù)任職資格要求審視鐵三角各角色的能力匹配度，為鐵三角中每個成員指定導(dǎo)師，導(dǎo)師在角色認(rèn)知、工作開展中提供指導(dǎo)和幫助。能力提升目標(biāo)落實。督促各個鐵三角針對運作能力和個人提升的內(nèi)容納入個人績效目標(biāo)中考核。 地區(qū)部職責(zé)地區(qū)部各專業(yè)部門是鐵三角能力提升支撐的責(zé)任主體。專業(yè)部門對應(yīng)責(zé)任人如表2所示。 各能力支撐內(nèi)容責(zé)任人的主要職責(zé)涉及如下四個方面：鐵三角內(nèi)部研討支撐。地區(qū)部各專業(yè)部門負(fù)責(zé)為各鐵三角內(nèi)部研討提

19、供引導(dǎo)材料、能力提升計劃模板；提供鐵三角內(nèi)部研討時必要的現(xiàn)場支持、培訓(xùn)授課支持。集中研討/培訓(xùn)實施。根據(jù)各鐵三角的研討，分析共性能力差距，組織相應(yīng)的研討/培訓(xùn)。鐵三角各角色能力提升賽馬實施。組織鐵三角中各角色能力提升的賽馬活動的實施。激勵支撐。地區(qū)部HR負(fù)責(zé)運作優(yōu)秀和能力提升優(yōu)秀的鐵三角的激勵措施的落實。華為鐵三角模式以客戶為中心，協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)等部門，組建以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心的作戰(zhàn)團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊作戰(zhàn)的優(yōu)勢，實現(xiàn)全流程客戶最佳體驗，幫助客戶商業(yè)成功。華為鐵三角模式主要以項目為單位組建，具有靈活機(jī)動的特點，

20、能與客戶的組織對接。通過以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理以及交付經(jīng)理為核心組建項目運作團(tuán)隊，能更加全面滿足客戶需求，做厚做寬客戶關(guān)系，實現(xiàn)與客戶雙贏的目的。鐵三角組織有利于打破組織內(nèi)部的部門壁壘保證團(tuán)隊內(nèi)部溝通機(jī)制的暢通，實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)。華為鐵三角作為最小作戰(zhàn)單元，具有相應(yīng)的權(quán)限，賦予相應(yīng)的資源，是獨立核算單位，有利于目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致，也利于調(diào)動團(tuán)隊的積極性和創(chuàng)造性。同時，鐵三角模式的實施，錘煉了一線隊伍，夯實了一線的能力。（本文基于對華為相關(guān)人員的訪談和企業(yè)資料基礎(chǔ)上寫成，感謝華為相關(guān)部門及人員對此文的貢獻(xiàn)。本文責(zé)任編輯：羅茜文） 任正非：鐵三角的精髓我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)

21、質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火.。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移

22、過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認(rèn)識也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設(shè)置的，

23、并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區(qū)部的匯報，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是

24、可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會，并將機(jī)會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地

25、方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推，一些無

26、用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不

27、代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會議，EMT成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機(jī)關(guān)報告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時對后臺的可

28、承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員，要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的了解，了解達(dá)不到一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，

29、其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準(zhǔn)確滿

30、足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果

31、上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項目管理的三個授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)

32、。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行