sapssc解決方案(財務(wù)共享方案)匯編

1、sapssc解決方案(財務(wù)共享方案) SAP SSC解決方案 一，財務(wù)共享服務(wù)中心的定義 財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC(共享服務(wù)中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。財務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機(jī)構(gòu)、辦事處。這些分支機(jī)構(gòu)，辦事處往往只承擔(dān)銷售任務(wù)，而無復(fù)雜的財務(wù)核算需求。 適合建立財務(wù)共享服務(wù)

2、中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點、連鎖企業(yè)、通訊服務(wù)業(yè)； 目前技術(shù)條件下不適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。 二，財務(wù)共享服務(wù)中心概述 財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。 “財務(wù)共享服務(wù)” （Financial Shared Service，簡稱

3、FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如會計賬務(wù)處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本。目前，眾多財富500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運作模式。 三，財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢 與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為:第一，運作成本降低。這可進(jìn)行量化計算與比較，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低

4、效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。第二，財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，“ 共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)

5、準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。 第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。 “共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell Services International）每年約89%的收入來自向外界提供服務(wù)。四，財

6、務(wù)共享服務(wù)中心缺點1、財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。財務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達(dá)公司目前所面臨的各項財務(wù)狀況，財務(wù)分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達(dá)出來；2、急速增加的差旅費。一般建立財務(wù)共享中心的企業(yè)往往面臨高額的差旅費，而最初創(chuàng)立財務(wù)共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機(jī)票相對于數(shù)千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務(wù)共享中心模式；3、臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)。設(shè)置財務(wù)共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”。例如將各分支機(jī)構(gòu)原本的財務(wù)人員編制抽調(diào)為總部機(jī)關(guān)的編制，而不是相應(yīng)的增

7、加財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。同時，由于大量人員集中在機(jī)關(guān)，造成服務(wù)意識淡漠，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重；4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實。而一般大中型企業(yè)總部均設(shè)在北京、上海等發(fā)達(dá)城市，同時財務(wù)共享服務(wù)中心也設(shè)在這些城市。這些發(fā)達(dá)城市人工成本極高，員工通過財務(wù)共享服務(wù)中心的模式達(dá)到降低50%人員的目標(biāo)卻因為這些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務(wù)共享中心的一臺普通影印機(jī)往往夠原財務(wù)人員一年的薪水；5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。為了滿足財務(wù)共享中心的需要，必須指派專人負(fù)責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信息管理模式及

8、提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的企業(yè)；6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機(jī)會成本。一方面財務(wù)人員不再直接接觸子公司及分支機(jī)構(gòu)所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務(wù)人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務(wù)人員與公司財務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會成本。7、財務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團(tuán)對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位。在一些企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心被定

9、為與原財務(wù)部同一級別機(jī)構(gòu)，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機(jī)構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。五，財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展 隨著中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運而生的IT、HR尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，通俗說就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種

10、財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。 隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項服務(wù)的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務(wù)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。利用這一數(shù)字化財務(wù)管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財務(wù)人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相

11、應(yīng)的電子憑證，進(jìn)入財務(wù)審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數(shù)字化財務(wù)管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進(jìn)程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。 通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內(nèi)部，可以按照實時的工作量變化靈活地調(diào)配財務(wù)人員，滿足及時處理的需求。由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企

12、業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。六，財務(wù)共享服務(wù)中心給財務(wù)管理帶來的變化 財務(wù)會計與管理會計的分離,是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財務(wù)管理的必然趨勢。從職能上看,財務(wù)會計工作主要是賬務(wù)處理,對它的要求是真實客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況,并符合各項規(guī)章制度的要求;管理會計主要涉及企業(yè)理財,即為資金的籌措和運用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下,與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理,使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。另外,在共享服務(wù)中心模式下,對財務(wù)人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務(wù)中心之前,各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門,在控制成本的前提下,要求

13、每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng),能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心,每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項,對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容,一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理,而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線,降低了對每個流水線上員工的要求,即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生,也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性,并且明確了各人的責(zé)任,有助于員工的績效考核。七，如何推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù) 作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與

14、創(chuàng)新。在財務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財務(wù)共享服務(wù)也不例外。財務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務(wù),如下因素非常關(guān)鍵: (一)實施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。(二)共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立

15、一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快。(三)財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門,也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。因此,共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對象提供一個能為他們所接受的低成本服務(wù),同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。 管理是門藝術(shù)。任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實際情況結(jié)合起來,變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式,企業(yè)也應(yīng)取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。八，財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程 “財務(wù)共享服務(wù)”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務(wù)共享服務(wù)

16、中心”，通過“共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計費，收取服務(wù)費用，各子公司因此不再設(shè)立和“財務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門。最典型的服務(wù)是財務(wù)方面賬務(wù)處理的服務(wù)，稱為“共享會計服務(wù)”（Shared Accounting Service），是一種以事務(wù)性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務(wù)。還有一類“共享服務(wù)”以提供高價值的專業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容，如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。從原理上來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。通常在財務(wù)共享服務(wù)中心

17、的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。 下面以財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹財務(wù)共享服務(wù)中心的運作流程。 在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位：出納，負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負(fù)責(zé)所有員工日常費用；供應(yīng)商付款會計。在財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。第一，申報。各分公司員工將實際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理，并在分公司通過全公司財務(wù)信息管理系統(tǒng)中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人批復(fù)后由專門管理部門收集并寄往財務(wù)共享服務(wù)中心。第二，審批及入賬。財務(wù)共享服務(wù)

18、中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進(jìn)行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應(yīng)部門。應(yīng)付賬款小組（AP Team）在收到憑證后進(jìn)行逐一確認(rèn)并在公司的財務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核。審核通過后生成文檔導(dǎo)入財務(wù)模塊，自動生成相關(guān)憑證；如果審核不通過，應(yīng)付賬款小組（AP Team）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。在確認(rèn)完信息后，如果在應(yīng)付賬款小組（AP Team）人員可直接修改情況下應(yīng)該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請求。對于不能夠由應(yīng)付賬款小組（AP Team）直接修改的情況，應(yīng)付賬款小組（AP Team）將會在公司財務(wù)信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關(guān)人員對報銷進(jìn)

19、行重新批復(fù).第三，付款。在生成憑證后應(yīng)付賬款小組（AP Team）進(jìn)行付款，并對相關(guān)憑證進(jìn)行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。九，財務(wù)共享服務(wù)中心技術(shù)支撐需求 財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。第一，信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”(ERP System)的出現(xiàn)，推動了“財務(wù)共享服務(wù)”概念在企業(yè)界的實踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財務(wù)共享服務(wù)”模

20、式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。 在財務(wù)共享服務(wù)模式下，只有通過IT平臺來強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，才能實現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。所以必須建立一個財務(wù)共享服務(wù)的IT信息平臺，讓分子公司把數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務(wù)模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成有用的財務(wù)信息；可以運用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風(fēng)險；可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同會計準(zhǔn)則要求的報表及特殊報表等

21、。 也可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展速度等指標(biāo)的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導(dǎo)向，根據(jù)市場快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。第二，管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務(wù)機(jī)構(gòu)會使企業(yè)財務(wù)人員與管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。當(dāng)這些現(xiàn)

22、實嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革，在變革中尋求突破。第三，財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機(jī)構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；集權(quán)的優(yōu)勢是經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、流程標(biāo)準(zhǔn)化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。而財務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時汲

23、取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務(wù)共享中心成為企業(yè)的財務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。通過財務(wù)共享方案的實施促使財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財務(wù)建議、財務(wù)管理，為各個部門、各項業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，對市場變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。第四，財務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營

24、，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第五，人力資源配置。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。十，SAP SCC解決方案SAP提供了一整套共享解決方案。準(zhǔn)備了完整的端到端的解決方案。提供了共享服務(wù)的一套產(chǎn)品和流程。SAP共享服務(wù)框架 系統(tǒng)架構(gòu)提供 1，流程自動化; 2，信息傳遞和交互; 3,提供共享服務(wù)流程管控及架駛艙。其共享服務(wù)平臺 典型客戶。案例舉例：瑞士電信 瑞士電信是瑞士最大的電信運營商，提供固話、移動和商業(yè)客戶服務(wù)，員工大約17,000人。在建立共享服務(wù)中心之前，瑞士