項目開發(fā)計劃管理辦法

1、雅居樂地產(chǎn)控股有限公司AGILE PROPERTY HOLDINGS LIMITED文件編號版本/更改2017年版項目開發(fā)計劃管理辦法本頁/總頁16/16 項目開發(fā)計劃管理辦法編制日期審核日期批準日期批準/日期陳忠其2016/12/22審核/日期李雪君2016/12/22修訂/日期運營中心2016/12/15/第一章 總則第一條 根據(jù)集團經(jīng)營發(fā)展要求，進行目標分解，推動各城市公司/項目按集團經(jīng)營要求優(yōu)質高效開發(fā)，并通過持續(xù)的監(jiān)控糾偏，不斷提升項目開發(fā)效率，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。第二章 適用范圍第二條 集團各項目開發(fā)計劃的編制、調整、執(zhí)行及考核。第三章 術語和定義第三條 計劃節(jié)點分類1、項目全

2、周期開發(fā)計劃：是指整個項目開發(fā)過程中主要工作項所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目獲取至結算完成）。全周期計劃由不同層級節(jié)點構成：1.1、里程碑節(jié)點：作為集團對城市公司下達的計劃目標，并用于考核城市公司整體的節(jié)點計劃，具體節(jié)點及定義如下：節(jié)點名稱完成標準達開盤條件1、取得組團首批貨量的預售許可證；2、綜控圖范圍內所有展示面、樣板房均完成；3、展示區(qū)效果綜合得分80以上；去化75%1、去化率=住宅（別墅洋房）簽約面積/住宅總可售面積；2、以組團去化率達到75%為完成標志；竣工備案1、取得竣工備案表；2、無重大安全質量風險；工程向物業(yè)交樓物業(yè)公司與地產(chǎn)工程部簽字同意接受移交證明1.2、一級節(jié)點：集團重點關

3、注和管控的階段性成果節(jié)點。1.3、二級節(jié)點：項目開發(fā)過程中需要多部門、多專業(yè)協(xié)同完成的關鍵工作項。1.4、三級節(jié)點（專項節(jié)點計劃）：依據(jù)項目一二級節(jié)點計劃要求編制的各專業(yè)工作控制計劃，如設計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計劃、展示區(qū)專項計劃，指導各專業(yè)部門內具體責任人開展工作。1.5、節(jié)點計劃詳見附件1項目全周期開發(fā)計劃模板。2、考核計劃：由里程碑節(jié)點構成，用于衡量、考核及獎懲城市公司項目開發(fā)進度業(yè)績。3、執(zhí)行計劃：根據(jù)實際開發(fā)情況周期性調整，保證計劃可執(zhí)行性，指導協(xié)同各部門開展具體工作，并作為業(yè)務部門節(jié)點考核依據(jù)，包括全周期開發(fā)計劃所有節(jié)點，其中里程碑節(jié)點、一二級節(jié)點主要

4、考核部門進度業(yè)績依據(jù)，三級節(jié)點考核個人進度業(yè)績依據(jù)。第四條 組團分類1、新項目首期首批組團：新摘牌或收購項目的首批上市組團。2、持續(xù)開發(fā)組團：除新項目首期首批組團之外的其他組團。3、重點組團：持續(xù)開發(fā)項目組團中，根據(jù)項目存貨和市場供需要求，需要盡快推售且開盤周期較小前置標準工期有壓縮的組團，以集團運營中心發(fā)布為準。第四章 管理職責第五條 集團運營中心1、負責制定、優(yōu)化項目開發(fā)計劃管理辦法、全周期計劃模板及項目開發(fā)標準工期。2、負責確定和發(fā)布里程備節(jié)點計劃、年初及年中開發(fā)計劃責任書、計劃補丁。3、負責考核計劃的確定、調整、上線和節(jié)點完成審批。4、負責各城市公司考核計劃完成情況的統(tǒng)計、考核和發(fā)布。

5、5、負責維護ERP計劃管理系統(tǒng)。第六條 城市公司運營管理部1、負責在城市公司內宣貫項目開發(fā)計劃管理辦法，并組織、推動各職能部門按管理辦法執(zhí)行。2、負責執(zhí)行計劃的編制、調整、上線和節(jié)點完成審批。3、負責組織編制城市公司內二級節(jié)點定義及標準工期制定。4、負責監(jiān)控執(zhí)行計劃完成情況，并提出預警，對重難點問題及時組織專題會議，制定解決措施。5、負責各職能部門執(zhí)行計劃完成情況的統(tǒng)計、考核和發(fā)布。第七條 各職能部門1、參與執(zhí)行計劃的編制、調整。2、負責三級計劃模板的編制、修訂。3、負責三級計劃的編制、調整、執(zhí)行。4、負責執(zhí)行計劃的推進、節(jié)點完成匯報，并上傳相關證明材料。5、對影響計劃執(zhí)行的問題及時提出預警，

6、并制定糾偏措施。第五章 標準工期第八條 基本原則和要求1、標準工期根據(jù)以往經(jīng)驗數(shù)據(jù)及各專業(yè)溝通審定，兼顧了各專業(yè)合理作業(yè)時間及工作質量，作為項目開發(fā)計劃之編制唯一依據(jù)。2、標準工期作為底線工期而非最緊湊不可壓縮工期（大前置的除外），如因公司經(jīng)營需要，計劃編制嚴于標準工期的，各城市公司需再次優(yōu)化安排各專業(yè)節(jié)點時間，確保按時完成。3、標準工期僅為普遍適用原則，如遇標準工期模版未明確或特殊項目不適用的，由城市公司進行申報，集團運營中心組織各專業(yè)進行評估確定特殊組團計劃。4、總工期為考核計劃編制之基準，如出現(xiàn)各專業(yè)工期之和超過總工期標準，總工期不得調整，需重新優(yōu)化專業(yè)工期，符合總工期要求。第九條 工期

7、要求1、 總體工期要求1.1、以工作前置、并行開展、快速開發(fā)、快速回正的高周轉原則設定總體工期要求，前緊（開盤前）后松（開盤后）。1.2、總工期控制原則上應以小前置工期為標準編制，對于新項目首期首批及重點組團，因應公司經(jīng)營要求，按大前置標準執(zhí)行，但不能突破大前置工期，持續(xù)開發(fā)組團要求提前制定開發(fā)計劃，按正常工期實現(xiàn)有證施工。1.3、項目獲取到達開盤條件周期如下，詳見附件2拿地至開盤總工期標準：單位：月城市類別拿地至定案設計報建拿地-達開盤條件定案-總圖批復定案-施工證批復別墅（3層/無地下室/實體樣板房）洋房（18層/1層地下室/實體樣板房）高層（30層/1層地下室/實體樣板房）大前置小前置大

8、前置小前置大前置小前置預售條件高一二線2.12.56.510.312.910.713.211.413.9三四線2.125.59.811.910.212.210.912.9預售條件低一二線2.12.56.510.312.910.713.210.713.2三四線2.125.59.811.910.212.210.212.22、項目定位定案及前期工作標準工期為加快監(jiān)控定位定案前期工作，形成專項計劃工期，原則上普通項目63天內完成定案，特殊項目93天內完成定案，相關專項計劃在項目獲取當天由集團運營中心直接按照模版發(fā)出計劃執(zhí)行。詳見附件3項目定位定案及前期工作標準工期模板。3、工程標準工期參考過往經(jīng)驗匯總

9、編制，實行前緊后松原則，由于工程標準工期主要明確各工序時間，如預計項目施工工序特殊需增加工期，則由集團工程中心判斷。詳見附件4工程標準工期模版。 4、開發(fā)報建工期僅作為城市公司運營部編制執(zhí)行計劃時參考，由城市公司自行修訂完善，但總體報建工期不得超過總工期之報建時間規(guī)定。詳見附件5開發(fā)報建工期參考模版。5、去化75%節(jié)點工期補充說明 “去化75%”節(jié)點計劃=達開盤條件計劃完成時間+去化工期要求*規(guī)模系數(shù)，規(guī)模系數(shù)見下文，去化工期由集團營銷中心明確，詳見附件6銷售去化周期模版。第六章 計劃編制第十條 基本原則和要求1、考核計劃編制以滿足集團經(jīng)營要求為基本原則。2、執(zhí)行計劃以確保完成考核計劃為基本原

10、則；無法保證按時完成考核計劃時，執(zhí)行計劃也應以盡量減少延遲天數(shù)為原則進行編制；鼓勵按比考核計劃更嚴格的要求編制執(zhí)行計劃；同一節(jié)點的考核計劃和執(zhí)行計劃允許不一致。3、“達開盤條件”考核計劃按標準工期鋪排落在重大節(jié)假日內時，應壓縮工期至節(jié)假日前的1-2個周末。4、“竣工備案”考核計劃按標準工期鋪排落在1月及春節(jié)期間的，優(yōu)化工期至12月31日，落在7月的，優(yōu)化工期至6月30日。5、新項目首期首批組團考核計劃及項目定位定案前期工作計劃在項目獲取后3天內根據(jù)可研資料制定并在交底會后發(fā)布；持續(xù)開發(fā)組團考核計劃的首次確定不宜晚于開盤前15個月；考核計劃發(fā)布后，城市公司運營管理部在15天內完成執(zhí)行計劃的編制和

11、上線歸檔。項目定案后如產(chǎn)品發(fā)生調整不適用于原工期標準，則在定案后3天內重新調整發(fā)布。6、特殊項目，如標準工期編制之考核計劃不適用，則由城市公司于項目交底會上提出決策。7、根據(jù)標準工期編制之考核計劃由運營分管董事副總裁簽批，超出標準工期的考核計劃由集團總裁簽批，其他一二級節(jié)點計劃由城市公司總經(jīng)理簽批。8、公建、商業(yè)綜合體計劃編制采用一事一議方式。第十一條 組團劃分1、組團劃分不僅須考慮供貨節(jié)奏的需要、施工組織的便利，還須考慮交樓批次的規(guī)劃，以“有利于統(tǒng)一竣工備案、有利于市政配套建設、有利于物業(yè)管理、有利于業(yè)主生活”為原則。2、一般情況下，同一組團中應盡量設置總工期相近、能夠獨立交付的產(chǎn)品，主要分

12、為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、超高層洋房、獨立公建綜合體等，裙樓商鋪不單獨設置組團，組團劃分及命名參見項目命名規(guī)范。3、組團開發(fā)規(guī)模按滿足去化率75%的標準工期要求進行劃分，洋房以6萬平米左右、別墅以2萬平米左右一個組團為宜，具體規(guī)?？呻S去化速度進行調整。4、通常情況下，相鄰同類產(chǎn)品組團的供貨計劃應相隔至少3個月，不到3個月的應合并為一個組團。5、若同一組團中含不同產(chǎn)品（如含18層、24層、30層高層洋房），組團計劃工期按該組團中標準工期最長的產(chǎn)品進行確定（即按30層的標準工期）。第十二條 考核計劃編制1、新項目首期首批：1.1、項目交底會上確定的計劃即為考核計劃。1.2、項目交底會

13、上未確定考核計劃的，按實際拿地時間和標準工期計算確定。1.3、集團根據(jù)經(jīng)營需求另行確定、要求的計劃。2、持續(xù)開發(fā)組團：2.1、每季度末，由城市公司營銷管理部按以銷定產(chǎn)原則滾動評估后續(xù)18個月內需要新增供應的組團（爭取有證施工），同步發(fā)起供貨申請流程，經(jīng)城市公司運營部、城市公司總經(jīng)理同意后征集集團營銷中心意見，集團運營中心綜合評估后由運營分管董事副總裁簽發(fā)。已有考核計劃的組團如需調整，按調整辦法執(zhí)行。2.2、如因城市公司未及時發(fā)起供貨申請而導致斷貨，或因未及時進行售價調整導致項目去化過快而出現(xiàn)斷貨，將視情況對城市公司營銷部負責人進行通報批評并處以月度績效獎金10%的處罰。2.3、城市公司總經(jīng)理對

14、供貨計劃的合理性和可行性負責，集團對供貨計劃的合理性和可行性進行專業(yè)評審。3、考核計劃如因較標準工期壓縮超過30天以上而無法取得一致意見時，另行召開專題會議討論確定；壓縮30天以內的，以集團運營中心參考標準工期編制為準。4、考核計劃由集團運營中心負責發(fā)布及上線。5、考核計劃上線審批流程：運營中心項目對接人發(fā)起-運營中心計劃管理負責人審核-運營中心負責人審核-分管董事副總裁審批。第十三條 執(zhí)行計劃編制1、考核計劃確定后，城市公司運營管理部組織相關職能部門，根據(jù)項目開發(fā)策略、內部管理要求等，以保證考核計劃的按時完成、無法保證按時完成時須盡量減少延遲天數(shù)為原則，溝通確定執(zhí)行計劃，并在考核計劃發(fā)布后1

15、5天內，完成執(zhí)行計劃的上線歸檔。2、第一版執(zhí)行計劃上線存檔后作為日后進度監(jiān)控的主要依據(jù)，同時也作為城市公司考核評估各專業(yè)部門的工期完成基準指標。3、執(zhí)行計劃上線審批流程：運營管理部計劃專員發(fā)起-運營管理部負責人審核-城市公司總經(jīng)理審批第七章 計劃調整第十四條 考核計劃調整1、考核計劃的調整以符合集團經(jīng)營要求為原則，同時為保證計劃的嚴肅性和考核的公平性，集團將嚴控考核計劃的調整，具體分為經(jīng)營性調整、不可抗力調整兩類。2、經(jīng)營性調整，包括：2.1、城市公司根據(jù)供銷實際情況評估，由城市公司營銷管理部于原“達開盤條件”時間節(jié)點提前3個月以上發(fā)起該節(jié)點調整申請，原則上3個月以內發(fā)起提前供貨調整的，不予受

16、理，3個月以內發(fā)起推遲調整的，扣罰城市公司營銷部負責人當月績效獎金10%。經(jīng)營性調整審批流程：城市公司營銷部發(fā)起-城市公司運營部審核-城市公司總經(jīng)理審核-集團營銷中心負責人審核-集團運營中心負責人審核-分管董事副總裁審核-集團總裁審批。2.2、集團根據(jù)公司業(yè)績要求、市場預測、項目經(jīng)營策略等，對原供貨計劃主動發(fā)起的調整。2.3、對于影響項目年度業(yè)績指標達成的供貨計劃調整，集團原則上不予審批通過。3、不可抗力調整：因戰(zhàn)爭、地震、洪水、古墓等不可抗力因素導致現(xiàn)場停工時，組團計劃暫停，待現(xiàn)場具備復工條件時，根據(jù)復工時間重新確定受影響節(jié)點的考核計劃。4、滿足上述條件時，考核計劃才能調整，其他情況下均不予

17、調整，如前一里程碑節(jié)點同意調整，后續(xù)節(jié)點按標準工期順延，備案節(jié)點跨半年度的則另行議定。第十五條 執(zhí)行計劃調整1、執(zhí)行計劃的調整以保證計劃的可執(zhí)行性和盡量保證考核計劃的按時完成為原則，由城市公司自行把控，集團不參與審批，具體分為考核計劃變更引起的調整、前提條件變化引起的調整、季度回歸調整三類。2、考核計劃變更引起的調整：考核計劃調整后，同步調整執(zhí)行計劃，以保證考核計劃按時完成。3、前提條件變化引起的調整：計劃執(zhí)行過程中，原計劃鋪排的前提條件出現(xiàn)重大變化，或突發(fā)未預見的重大影響因素，影響計劃可執(zhí)行性時，及時調整執(zhí)行計劃，以保證計劃的可執(zhí)行性。4、季度回歸調整：每季度初，對于計劃執(zhí)行過程中已出現(xiàn)較大

18、延遲、后續(xù)計劃已不具備可執(zhí)行性的組團計劃，及時進行進度回歸調整，以保證后續(xù)計劃的可執(zhí)行性。5、執(zhí)行計劃的調整由城市公司總經(jīng)理簽批。第八章 計劃執(zhí)行第十六條 基本要求1、計劃一旦確定，各責任部門必須堅決按計劃目標執(zhí)行，保質保量地完成工作任務，嚴禁為完成計劃目標而偷工減料、降低工作質量。2、事業(yè)部負責人及項目負責人召開雙周溝通例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協(xié)調、討論和決策，重點關注突發(fā)的、需糾偏的工作項。3、城市公司每月召開一次城市公司層面的溝通協(xié)調會議，解決跨專業(yè)障礙問題，預控開發(fā)風險。4、涉及集團職能中心的節(jié)點工作或城市公司的協(xié)同需求，集團職能中心應無條件協(xié)同執(zhí)行，從專業(yè)角度對城市公司

19、專業(yè)系統(tǒng)進行指導，定期召開專業(yè)系統(tǒng)會議，服務、支持城市公司。5、集團運營中心負責每月召開重難點項目（新項目）開發(fā)溝通會議，并統(tǒng)籌跟進項目各專業(yè)開發(fā)風險，及時預警，協(xié)調各專業(yè)工作推進。6、在組團實際開工、備案前，城市公司運營管理部須在OA系統(tǒng)中發(fā)起“開工/竣工備案申報流程”，經(jīng)集團確認后方可實際開工、備案。7、對于非重點組團，在具備提前開工條件的情況下，實際開工時間不得早于計劃開工時間前30天；提前開工超過30天的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，該組團的節(jié)點獎勵歸零，處罰照計，并對直接責任人進行通報批評，集團工程中心、運營中心負責監(jiān)督檢查，重點組團及新項目首期首批組團不受此限制。8、節(jié)點完成的判定標準以滿足下游部門

20、開展工作的條件為基本原則，工作輸出成果不全、質量差、首次完成后又進行顛覆性修改的，均視為未完成。9、對于集團負責考核的“達開盤條件”、“去化75%”、“竣工備案”、“工程向物業(yè)交樓”，其完成標準全集團統(tǒng)一，詳見第三章第三條；對于其他節(jié)點，集團僅發(fā)布參考標準，詳見附件1項目全周期開發(fā)計劃模板，允許各城市公司根據(jù)自身的實際情況進行微調。10、節(jié)點工作完成后，各責任部門須在3天內完成線上匯報，并上傳與完成標準一致的成果文件；各審批環(huán)節(jié)責任人在收到節(jié)點完成審批流程后，須第一時間完成審批，以保證節(jié)點完成情況得到及時確認。11、集團考核時以數(shù)據(jù)提取日的線上數(shù)據(jù)為準，不再進行線下手動調整；因未及時匯報、上傳

21、的文件不符合標準、工作項在匯報的實際完成日未達到完成標準而被審批人駁回等原因造成節(jié)點判定為未完成而受到處罰的，由責任部門自行承擔。12、各責任部門對匯報的節(jié)點完成時間、上傳的成果文件的真實性和準確性負責；對于虛報、瞞報、弄虛作假等情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，對應城市公司當月的節(jié)點獎金歸零，處罰照計，并對直接責任人進行通報批評。13、計劃執(zhí)行過程監(jiān)控預警：包括項目重難點事項雙周跟蹤、項目開發(fā)進度月度跟蹤、重要節(jié)點進度跟蹤（開工、開盤、備案、向業(yè)主交樓、大確權（含車位）等，并及時形成報告預警，制定糾偏措施。14、計劃執(zhí)行風險控制管理，包括土地盡責調查風險、土地閑置風險、前置設計風險、政策風險等，降低、規(guī)避計劃

22、風險對公司產(chǎn)生的潛在危害和損失。第九章 計劃考核及獎懲第十七條 考核基本要求1、 考核計劃（里程碑節(jié)點）的考核：1.1、考核部門：集團運營中心。1.2、考核對象：城市公司。1.3、考核周期：月度。1.4、考核組團范圍：全集團范圍內所有上線組團。1.5、考核節(jié)點范圍：考核計劃落在1月1日至考核當月底的里程碑節(jié)點。1.6、考核數(shù)據(jù)源：ERP2計劃管理系統(tǒng)考核計劃報表。1.7、節(jié)點分值：“達開盤條件”、“去化75%”3分，“竣備”、“工程向物業(yè)交樓”2分。1.8、節(jié)點得分：提前/按時完成的，得滿分；延遲完成/延遲未完成的，得0分。1.9、城市公司考核得分=總得分/總分值*1001.10、考核結果可應

23、用公司節(jié)點完成排名、城市公司年終獎金計提、城市公司總經(jīng)理管理能力評估等。2、 執(zhí)行計劃的考核：2.1、考核部門：城市公司運營管理部。2.2、考核對象：城市公司各部門、事業(yè)部。2.3、考核周期：季度。2.4、考核組團范圍：本公司范圍內所有上線組團。2.5、考核節(jié)點范圍：考核計劃落在1月1日至考核當季末的一、二級責任節(jié)點。2.6、考核數(shù)據(jù)源：ERP2計劃管理系統(tǒng)執(zhí)行計劃報表及日常跟蹤表。2.7、節(jié)點分值：“達開盤條件”、“去化75%”3分，“竣備”、“工程向物業(yè)交樓”2分，其他節(jié)點1分。2.8、節(jié)點得分：提前/按時完成的，得滿分；延遲完成/延遲未完成的，得0分。2.9、考核計算辦法：部門、事業(yè)部季

24、度考核得分=總得分/責任節(jié)點總分值*100部門、事業(yè)部年度考核得分=各季度得分/42.10、考核結果可應用部門節(jié)點完成排名、部門年終獎金計提、部門負責人晉升調薪評估參考等。2.11、各城市公司可在此基礎上根據(jù)各自管理需求優(yōu)化制定更具體執(zhí)行計劃考核辦法。第十八條 里程碑節(jié)點獎罰金額計算規(guī)則1、適用范圍：1.1、2016年已備案的組團，各里程碑節(jié)點均不納入獎罰。1.2、2016年已開盤未備案的組團，“達開盤條件”不再納入獎罰；截至2016年12月31日，去化率不足50%的，“去化75%”納入獎罰；“竣備”、“工程向物業(yè)交樓”均納入獎罰。1.3、2017年至2018年上半年開盤的組團，各里程碑節(jié)點均

25、納入獎罰，特殊組團的個別節(jié)點不納入獎罰或調整為只罰不獎。1.4、2018年下半年及之后開盤的組團，暫不設考核計劃，待17年1季度末按滾動18個月的周期再行確定考核計劃，考核計劃一旦確定，同步納入獎罰。1.5、公建配套組團不納入獎罰。1.6、同一地塊不同組團受規(guī)劃驗收影響需要一起備案的，竣工備案和工程向物業(yè)移交按較晚組團時間合并，作為一個組團進行獎罰計算。1.7、具體參與獎懲組團以運營中心發(fā)布為準。2、基準獎金以組團可售面積規(guī)模確定，洋房按6萬平方米、別墅按2萬平方米為基準面積，對應基準獎金如下表：考核節(jié)點達開盤條件去化75%竣備工程向物業(yè)交樓基準獎金（萬元）含示范區(qū)：10無示范區(qū)：5555如節(jié)

26、點經(jīng)營性延后調整通過審批，每調整一次，如調整后節(jié)點按時及提前完成，基準獎金=上一次節(jié)點基準獎金*0.5；如調整后節(jié)點延遲完成，基準獎金按首次發(fā)布基準獎金執(zhí)行，不予調整如首次制定里程碑節(jié)點計劃較標準工期寬松且超過30天及以上，節(jié)點基準獎金歸零，但如未能按計劃完成，仍按上述罰則執(zhí)行。3、規(guī)模系數(shù)用于體現(xiàn)組團開發(fā)規(guī)模難度的系數(shù)，規(guī)模系數(shù)=1+（實際面積-基準面積）/2*基準面積，上限1.5，下限0.75；一般情況下，同類產(chǎn)品相鄰組團開盤計劃相差3個月以內的，須合并組團，同步調整合并后組團的開發(fā)規(guī)模。4、節(jié)點完成系數(shù)偏差天數(shù)n=實際完成時間-計劃完成時間節(jié)點節(jié)點完成系數(shù)達開盤條件備案工程向物業(yè)交樓去化

27、75%提前及按時完成新項目首期首批及重點組團持續(xù)開發(fā)組團提前且跨半年度提前未跨半年度111.5+0.01*n上限：211+0.01*n上限：21延遲完成-（0.5+0.02*n）下限：-2延遲未跨半年度：-（0.5+0.01*n）下限：-1延遲跨半年度：-1-（0.5+0.01*n）下限：-15、節(jié)點延遲達到上述最高扣罰金額后，制定新的節(jié)點計劃，新計劃按上述規(guī)則只罰不獎，連續(xù)兩次達到最高扣罰金額的，報董事局進行專項討論決策。6、節(jié)點實際獎罰金額：節(jié)點實際獎罰金額達開盤條件、去化75%基準獎金*節(jié)點完成系數(shù)竣備、工程向物業(yè)交樓基準獎金*規(guī)模系數(shù)*節(jié)點完成系數(shù)第十九條 里程碑節(jié)點獎懲分配及發(fā)放1、

28、分配發(fā)放原則：1.1、以充分鼓勵先進、鞭笞后進為分配原則，杜絕平均主義。1.2、獎罰分配主要針對城市公司人員，集團中心職能部門以服務支持、專業(yè)支持、過程監(jiān)控為主，不參與獎懲分配。1.3、城市公司內分配人員范圍以對該節(jié)點工作的完成情況作出了貢獻或負有責任為原則進行確定，未參與該節(jié)點工作的人員原則上不參與相應獎罰金額的分配。1.4、基準獎罰金額采用同獎同罰的計算原則，即同一管理層/專業(yè)部門在獎勵中所占比例與處罰所占比例相同。1.5、具體人員獎罰金額采用三次分配的方式進行確定，首次分配按集團統(tǒng)一發(fā)布的管理層和專業(yè)部門分配比例計算確定基準獎罰（參見后附比例），二次分配僅針對各職能部門，根據(jù)實際工期與計

29、劃工期比較進行調劑，在職能部門中再次進行獎優(yōu)懲劣，第三次分配根據(jù)職能部門獎懲金額分配到具體個人，首次分配嚴格按集團規(guī)定比例執(zhí)行，二次分配由城市公司運營部提出建議，城市公司總經(jīng)理簽批，三次分配由部門負責人建議，分管領導簽批，整體分配統(tǒng)籌由城市公司運營管理部負責，最終結果報集團運營中心及人力行政中心備案。1.6、節(jié)點完成后由責任部門于完成次日發(fā)起匯報，超過3天未發(fā)起的，按發(fā)起時間作為實際完成時間。節(jié)點獎懲以月度為單位進行計發(fā)，于節(jié)點完成次月兌現(xiàn)獎懲。如節(jié)點延遲一直未完成，按達到觸發(fā)最高扣罰金額之日的次月兌現(xiàn)扣罰，扣罰從每月績效獎金中扣減，當月不足部分順延至后續(xù)各月份及年終獎金抵扣，如當月有獎勵節(jié)點，合并計算，所有獎金為稅前發(fā)放。2、分配比例2.1、分配比例按管理層和執(zhí)行層兩級劃分，各部門在各考核節(jié)點中所對應的分配比例詳見下表。在實際分配執(zhí)行時，如管理層中實際無某一個崗位人員，則其所占比例按權重分配給其他管理層人員。2.2、“達開盤條件”分配比例節(jié)點獎懲對象基準獎懲比例金額（萬