供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)簡介（課堂PPT）

1、1SCC機構(gòu)-分支 SCC-Australia/New Zealand Sydney, AustraliaOwens Global LogisticsSCC-South East Asia SingaporeVenture Inc.SCC-Japan Tokyo, JapanHitachiSCC-Latin America Mexico City, Mexico EXELSCC Headquarters Pittsburgh, Pennsylvania, USAIntel SCC-Europe Oslo, NorwayModus MediaUnder Development: China, I

2、ndia, South AmericaSCC Republic of South Africa Johannesburg, South AfricaUTI2SCC 成員情況 800多個多個SCC成員組織成員組織 成長速度成長速度-1個個/天天組成結(jié)構(gòu)組成結(jié)構(gòu) 40%: 實際從業(yè)者實際從業(yè)者 20%:技術(shù)能力供應(yīng)商技術(shù)能力供應(yīng)商 20%:咨詢?nèi)藛T咨詢?nèi)藛T 15%: 行業(yè)協(xié)會，大學(xué)，政府機行業(yè)協(xié)會，大學(xué)，政府機構(gòu)構(gòu)SCC 成員組成實際從業(yè)者軟件供應(yīng)商咨詢?nèi)藛T大學(xué)/ 政府 機構(gòu)/ 行業(yè)協(xié)會SCC 成員地域分布北美歐洲日本其他3當(dāng)前技術(shù)方案SCOR 技術(shù)開發(fā)指導(dǎo)委員會技術(shù)開發(fā)指導(dǎo)委員會供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈

3、管理零售運作零售運作合作合作產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)信息流動信息流動C - Tom Phelps HPV Paul Schiller BP Amoco衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)C- Lt Col Scott Koster (USMC)退貨退貨供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理最佳表現(xiàn)最佳表現(xiàn)C- Steve Miller (Disney)C- Michael Memmel - Siemens4供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)簡介5對相似公司的運營績對相似公司的運營績效加以量化，并根據(jù)效加以量化，并根據(jù)得出的業(yè)內(nèi)最優(yōu)數(shù)據(jù)得出的業(yè)內(nèi)最優(yōu)數(shù)據(jù)在內(nèi)部設(shè)定的績效目在內(nèi)部設(shè)定的績效目標(biāo)標(biāo)標(biāo)桿設(shè)定標(biāo)桿設(shè)定分析出產(chǎn)生業(yè)內(nèi)最優(yōu)分析出產(chǎn)生

4、業(yè)內(nèi)最優(yōu)績效的管理方式和軟績效的管理方式和軟件解決方法的特點件解決方法的特點最佳業(yè)務(wù)分析最佳業(yè)務(wù)分析運作參考模型運作參考模型找出業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀找出業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，推導(dǎo)出預(yù)期的未來，推導(dǎo)出預(yù)期的未來狀況狀況業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組找出業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀找出業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，推導(dǎo)出預(yù)期的未來，推導(dǎo)出預(yù)期的未來狀況狀況對相似公司的運營績對相似公司的運營績效加以量化，并根據(jù)效加以量化，并根據(jù)得出的業(yè)內(nèi)最優(yōu)數(shù)據(jù)得出的業(yè)內(nèi)最優(yōu)數(shù)據(jù)在內(nèi)部設(shè)定的績效目在內(nèi)部設(shè)定的績效目 標(biāo)標(biāo)分析出產(chǎn)生業(yè)內(nèi)最優(yōu)分析出產(chǎn)生業(yè)內(nèi)最優(yōu)績效的管理方式和軟績效的管理方式和軟件解決方法的特點件解決方法的特點什么是運作參考模型？什么是運作參考模型

5、？ 運作參考模型就是將眾所周知的一些概念如：業(yè)務(wù)流運作參考模型就是將眾所周知的一些概念如：業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿設(shè)定及業(yè)務(wù)流程的管理集成為多功能一程重組、標(biāo)桿設(shè)定及業(yè)務(wù)流程的管理集成為多功能一體化的模型結(jié)構(gòu)體化的模型結(jié)構(gòu)6供應(yīng)商供應(yīng)商計劃計劃客戶客戶客戶的客戶的客戶客戶供應(yīng)商的供應(yīng)供應(yīng)商的供應(yīng)商商生產(chǎn)生產(chǎn)配送配送采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)配送配送生產(chǎn)生產(chǎn)e采購采購配送配送r采購采購配送配送 內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司你的公司采購采購SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨建立模塊的方法業(yè)務(wù)流程衡量指標(biāo)最佳表現(xiàn)技術(shù)7客客戶戶

6、供供應(yīng)應(yīng)商商P1 計劃供應(yīng)鏈P2計劃采購P3 計劃生產(chǎn)P4 計劃配送S1 采購庫存產(chǎn)品采購庫存產(chǎn)品M1 庫存生產(chǎn)庫存生產(chǎn)M2 定單生產(chǎn)定單生產(chǎn)M3 定單定制定單定制D1 配送庫存產(chǎn)品配送庫存產(chǎn)品 D2 配送定單生產(chǎn)產(chǎn)品配送定單生產(chǎn)產(chǎn)品D3 配送定單定制產(chǎn)品配送定單定制產(chǎn)品S2 采購定單生產(chǎn)產(chǎn)品采購定單生產(chǎn)產(chǎn)品S3 采購定單定制產(chǎn)品采購定單定制產(chǎn)品SCOR 流程定義P5 計劃退貨支持支持原料退原料退貨貨產(chǎn)品退產(chǎn)品退貨貨8SCOR 實施 為支持新產(chǎn)品生產(chǎn)而計劃,建立和規(guī)劃一個公司(已完成) 為企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理流程的再造 (138部門, 190國家, 770地點) (進行中) 在企業(yè)范圍內(nèi)實行SC

7、OR流程 將第一級衡量標(biāo)準(zhǔn)作為管理級的評價標(biāo)準(zhǔn) 將物流工作組按照計劃，采購，生產(chǎn)，配送四個方面進行重組 (已完成) 多重組織 協(xié)同預(yù)測 合同及采購訂單9SCOR 設(shè)計 廣泛應(yīng)用消費食品行業(yè)消費食品行業(yè) 項目建立時間 （開始至完工）3個月 投資額-$50,000 US 第一年投資回報- $4,300,000 US電子行業(yè)電子行業(yè) 項目建立時間（開始至完工） 6個月 投資額-$3-5 Million US 第一年投資回報- $ 230 Million US軟件和計劃編制 SAP 公司APO的關(guān)鍵性能指標(biāo)(KPIs)就是以SCOR模型為基礎(chǔ)航空和國防業(yè) 以SCOR為基準(zhǔn)、利用SCOR的測量指標(biāo)來規(guī)定

8、各項性能標(biāo)準(zhǔn)、為合同和購貨定單提供依據(jù)10發(fā)布了SCOR 5.0版本 完成退貨流程 開始了對測量指標(biāo)的重組以及運作性能定義工作組材料準(zhǔn)備及處理 開發(fā)并交付了5個專題研究方案有500多個成員參與了SCOR專題研究組，同時Inter、HP、 EDS、美國國防部、 Compaq Baxter、SAP等公司機構(gòu)內(nèi)部也設(shè)立了專題工作組研究工作 發(fā)布了與美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)的聯(lián)合研究報告 對賓夕法尼亞州Manugistics 研究工作的持續(xù)支持 研究戰(zhàn)略咨詢委員會的設(shè)立2000 - 2001 技術(shù)性成就11 在完成在完成5.0版本的修改后，委員會又開始了版本的修改后，委員會又開始了6.0版

9、本的工版本的工作作暫定議程為暫定議程為2002年春發(fā)行年春發(fā)行測量指標(biāo)的修訂和結(jié)構(gòu)的分解退貨 完成衡量指標(biāo)及最佳表現(xiàn)的定義最佳表現(xiàn)及電子商務(wù)的改進協(xié)作SCOR 模型時間規(guī)劃 - 6.012 將預(yù)期問題由結(jié)構(gòu)層面轉(zhuǎn)到實施層面上來 產(chǎn)品開發(fā) 客戶/供應(yīng)商關(guān)系管理 進出口 電子商務(wù) 反向物流/合理退貨 庫存優(yōu)化 服務(wù)環(huán)境 使先進生產(chǎn)規(guī)劃與商業(yè)計劃協(xié)同一致 特殊行業(yè)小組/國際性的分會 財務(wù)及評價指標(biāo) 區(qū)域內(nèi)標(biāo)桿設(shè)定SCOR 模型說明13SCC 提供論壇 - SCOR記錄學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程模型提供快速建模及供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)的工具衡量指標(biāo)系統(tǒng)提供了供應(yīng)鏈評價及快速確定最佳機會的工具最佳表現(xiàn)及其特征描述系統(tǒng)提供了一系列

10、改進機會列表SCOR模型是同類中唯一能夠聯(lián)接這些元素及提供評估各獨立機構(gòu)之間供應(yīng)鏈方法的模型協(xié)會成員已經(jīng)被證實在世界各地區(qū)各行業(yè)中成功實施了該模型越來越多的SCOR模型正在加速實行，越來越多的組織正在采用SCOR模型作為改善其供應(yīng)鏈的工具14根本利益 - 協(xié)會成員已在世界各地區(qū)各行業(yè)中成功實踐了該模型 越來越多的SCOR正在加速實踐，越來越多的組織正在采用SCOR模型作為改善其供應(yīng)鏈的工具15運營業(yè)績好的公司在供應(yīng)鏈管理上的花費較低5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214制造業(yè)制造業(yè)通信通信化工化工分銷商分銷商綜合綜合l97年業(yè)

11、內(nèi)一流水平年業(yè)內(nèi)一流水平97年業(yè)內(nèi)評價水平年業(yè)內(nèi)評價水平Source: PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study成本占收入的百分比計算機計算機16定單完成提前期減少了25% 35%Definition: Order fulfillment lead time is from customer signature to customer order receipt/installation, including order entry, manufacturing time, and shipment time 911930424

12、037104141028302728801020304050計算機業(yè)計算機業(yè)工業(yè)工業(yè)通信通信綜合綜合-離散加工型制造業(yè)離散加工型制造業(yè)3925624882250123456789化工化工運輸業(yè)運輸業(yè)97年業(yè)內(nèi)一流水平96年業(yè)內(nèi)平均水平定單完成提前期 庫存生產(chǎn)產(chǎn)品日程天數(shù)日程天數(shù)日程天數(shù)日程天數(shù)定單完成提前期所有產(chǎn)品綜合綜合-連續(xù)加工型制造業(yè)連續(xù)加工型制造業(yè)96年業(yè)內(nèi)一流水平97年業(yè)內(nèi)平均水平17配送性能配送性能減低存貨減低存貨滿足訂單周期滿足訂單周期預(yù)測的精確度預(yù)測的精確度綜合生產(chǎn)力綜合生產(chǎn)力降低供應(yīng)鏈成本降低供應(yīng)鏈成本完成率完成率提高后能力的真正實現(xiàn)提高后能力的真正實現(xiàn)提高績效提高績效 16

13、% 28% 提高績效提高績效 25% 60%提高績效提高績效 30% 50% 提高績效提高績效 25% 80% 提高績效提高績效 10% 16% 提高績效提高績效 25% 50%提高績效提高績效 20% 30%提高績效提高績效 10% 20%供應(yīng)鏈一體化產(chǎn)生的典型量化效益供應(yīng)鏈一體化產(chǎn)生的典型量化效益Source: 1997 PRTM ISC Benchmark Study完善供應(yīng)鏈帶來的效益18供應(yīng)鏈運作參考模型供應(yīng)鏈運作參考模型(SCOR)綜述綜述19供應(yīng)商供應(yīng)商計劃計劃客戶客戶客戶的客戶的客戶客戶供應(yīng)商的供應(yīng)供應(yīng)商的供應(yīng)商商生產(chǎn)生產(chǎn)配送配送采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)配送配送生產(chǎn)生產(chǎn)e采購采購配送配

14、送r采購采購配送配送 內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司你的公司采購采購SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨20SCOR 范圍界限 SCOR 涵蓋范圍涵蓋范圍: 所有與客戶之間的相互往來 從定單輸入到貨款支付 所有物料實體的傳送 從你的供應(yīng)商的供應(yīng)商到你的客戶的客戶，包括設(shè)備、存貨、配件、大.批產(chǎn)品、軟件等。. 所有與市場之間的相互影響 從對累計總需求的理解到每項定單的完成。 退貨21SCOR范圍界限（續(xù)） SCOR 不包括: 銷售管理流程 技術(shù)開發(fā)流程 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計、開發(fā) 貨物運送后技術(shù)支持流程 SCOR

15、認(rèn)為應(yīng)包括以下活動,但不由SCOR來定義: 培訓(xùn) 質(zhì)量 信息技術(shù)管理(非供應(yīng)鏈管理)22SCOR的流程范疇的流程范疇 需求需求/供應(yīng)計劃供應(yīng)計劃 評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃評估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計劃以及針對產(chǎn)品與分銷渠道進行庫存計劃、以及針對產(chǎn)品與分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產(chǎn)計劃、物料及生產(chǎn)能力分銷計劃、生產(chǎn)計劃、物料及生產(chǎn)能力的計劃。的計劃。 制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運營的過度期管理營的過度期

16、管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等產(chǎn)品線的管理等。 基礎(chǔ)設(shè)施計劃的管理基礎(chǔ)設(shè)施計劃的管理計劃計劃23SCOR的流程范疇的流程范疇 尋找供應(yīng)商尋找供應(yīng)商/物料收取物料收取獲得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料獲得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料供應(yīng)商評估、采購運輸管理、采購品供應(yīng)商評估、采購運輸管理、采購品質(zhì)管理、采購合約管理、進貨運費條質(zhì)管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理件管理、采購零部件的規(guī)格管理 原材料倉庫管理原材料倉庫管理 原材料運送和安裝管理原材料運送和安裝管理 運輸管理、付款條件管理以及安裝進運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理度管理 采購支持業(yè)

17、務(wù)采購支持業(yè)務(wù) 采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理采購業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理采購采購24生產(chǎn)生產(chǎn)SCOR的流程范疇 生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作 申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝申請及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等。出貨等。 工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設(shè)備管理等現(xiàn)場設(shè)備管理等 在制品運輸在制品運輸 生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)生產(chǎn)支持業(yè)務(wù) 制造業(yè)務(wù)規(guī)則管理，在制品庫存管理制造業(yè)務(wù)規(guī)則管理，在制品庫存管理25SCOR的流程范疇訂單管理訂單管理 訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)

18、品價訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產(chǎn)品價格資料維護、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票格資料維護、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等等產(chǎn)品庫存管理產(chǎn)品庫存管理 存儲、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品包裝入箱、制作客戶存儲、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品包裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運送貨物特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運送貨物產(chǎn)品運輸安裝管理產(chǎn)品運輸安裝管理 運輸方式安排、出貨運費條件管理、貨品安裝進度安運輸方式安排、出貨運費條件管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產(chǎn)品試運行排、進行安裝與產(chǎn)品試運行配送支持業(yè)務(wù)配送支持業(yè)務(wù) 配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌配

19、送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù)握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù)配送配送26SCOR的流程范疇的流程范疇原料退回原料退回退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及運送。文件資料以及物料實體的返還及運送。產(chǎn)品退回產(chǎn)品退回接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括與商業(yè)伙伴的溝通、接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理退貨退貨27#層次層次l示示 意意 圖圖注注 釋釋1234配置層配置層流流

20、程程 種類種類 流程元素層流程元素層分解流程分解流程)計計 劃劃配配 送送r生生 產(chǎn)產(chǎn)采采 購購一個企業(yè)的供應(yīng)鏈可以從大約一個企業(yè)的供應(yīng)鏈可以從大約24種流程來按種流程來按定單配置第二層定單配置第二層公司通過其特有的供應(yīng)鏈配置實施運營戰(zhàn)略公司通過其特有的供應(yīng)鏈配置實施運營戰(zhàn)略公司在第三級供應(yīng)鏈上對其運營戰(zhàn)略進行公司在第三級供應(yīng)鏈上對其運營戰(zhàn)略進行微調(diào)微調(diào)第三層定義了一個公司在其市場上竟?fàn)幊晒Φ牡谌龑佣x了一個公司在其市場上竟?fàn)幊晒Φ哪芰Σǎ耗芰Σǎ?流程元素定義流程元素定義 流程元素信息的輸入和輸出流程元素信息的輸入和輸出 流程性能指標(biāo)流程性能指標(biāo) 最佳運作方式最佳運作方式, 哪些地方

21、適用哪些地方適用 要求系統(tǒng)能夠支持最佳運作行為要求系統(tǒng)能夠支持最佳運作行為實施層實施層分解流程元素分解流程元素)公司在這個層次上實施具體的供應(yīng)鏈管理運公司在這個層次上實施具體的供應(yīng)鏈管理運作作第四層定義了具體的運作方式以獲得競爭優(yōu)第四層定義了具體的運作方式以獲得競爭優(yōu)勢和適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境勢和適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境Supply Chain Operations Reference model第一層第一層 流流 程程 類類 型型定義了供應(yīng)鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容，定義了供應(yīng)鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容，不不 包包 括括in描描 述述Balance Production Resources w

22、ithProduction RequirementsEstablish DetailedProduction PlansIdentify, Prioritize, and AggregateProduction RequirementsIdentify, Assess, and AggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR 詳細(xì)的分為三層退退 貨貨退退 貨貨并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)28客客戶戶供供應(yīng)應(yīng)商商P1 計劃供應(yīng)鏈P2計劃采購P3 計劃生產(chǎn)P4 計劃配送S1 采購庫存產(chǎn)品采購庫存產(chǎn)品M1 庫存生產(chǎn)庫

23、存生產(chǎn)M2 定單生產(chǎn)定單生產(chǎn)M3 定單定制定單定制D1 配送庫存產(chǎn)品配送庫存產(chǎn)品 D2 配送定單生產(chǎn)產(chǎn)品配送定單生產(chǎn)產(chǎn)品D3 配送定單定制產(chǎn)品配送定單定制產(chǎn)品S2 采購定單生產(chǎn)產(chǎn)品采購定單生產(chǎn)產(chǎn)品S3 采購定單定制產(chǎn)品采購定單定制產(chǎn)品SCOR 流程定義P5 計劃退貨支持支持原料退貨原料退貨SR1- 缺陷產(chǎn)品退貨缺陷產(chǎn)品退貨SR2- 維修品退貨維修品退貨SR3- 多余產(chǎn)品退貨多余產(chǎn)品退貨Return DeliverDR1- 缺陷產(chǎn)品退貨缺陷產(chǎn)品退貨DR2- 維修品退貨維修品退貨DR3- 多余產(chǎn)品退貨多余產(chǎn)品退貨29 支持元素支持元素 計劃計劃 采購采購 生產(chǎn)生產(chǎn) 配送配送 退貨退貨1規(guī)則的建立規(guī)

24、則的建立和和管理管理 TBD2)性能評估性能評估 TBD3) 數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理 TBD4) 庫存管理庫存管理 TBD5) 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 TBD6) 運輸管理運輸管理 TBD7) 供應(yīng)鏈配置管理供應(yīng)鏈配置管理 TBD8) 守法守法管理管理 TBD9) 流程具體元素流程具體元素 將供應(yīng)鏈計劃將供應(yīng)鏈計劃 與供應(yīng)商與供應(yīng)商 與財務(wù)相結(jié)合與財務(wù)相結(jié)合 合作合作支持元素TBD：待議：待議30流程元素流程元素計劃元素計劃元素 調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。計劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。定期編制計劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業(yè) 執(zhí)行元素執(zhí)行元素 由

25、于計劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運。 支持元素支持元素(前期基礎(chǔ)前期基礎(chǔ)) 計劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護和管理。315.0版本使用結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡介計劃采購生產(chǎn)配送專業(yè)術(shù)語表 流程定義 衡量指標(biāo)標(biāo)志符號標(biāo)志符號計劃 (P), 采購(S), 生產(chǎn)(M), 配送(D)使能要與所對應(yīng)流程元素密切相關(guān) (e.g. EP)用數(shù)字和小數(shù)點標(biāo)記層次 P1.2 = P (計劃) 1 (供應(yīng)鏈) .2 (明確, 評估和綜合供應(yīng)鏈資源P1.1 - 1.4S1.1 - S1.5M1.1 - M1.6, etc.P1 - 5S1 -

26、 3M1 - 3D1 - 3R1 - 3P132SCOR5.0版本的流程表格流程編號：流程編號： EP.1流程分類: 為計劃流程管理業(yè)務(wù)規(guī)則流程分類定義流程分類定義為供應(yīng)鏈計劃流程建立、維護和強化決策支持標(biāo)準(zhǔn)。計劃是為業(yè)務(wù)實施制定規(guī)則，例如，整個供應(yīng)鏈中開發(fā)維持客戶和渠道的運作性能評測標(biāo)準(zhǔn)，包括服務(wù)水平、供應(yīng)鏈利益關(guān)系者/商業(yè)伙伴的服務(wù)要求。業(yè)務(wù)規(guī)則要將計劃流程策略和企業(yè)的戰(zhàn)略、目的和目標(biāo)相結(jié)合性能屬性性能屬性性能指標(biāo)性能指標(biāo)成本供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈可靠性N/A資產(chǎn)/利用N/A最佳作業(yè)活動最佳作業(yè)活動特征特征綜合一體化的業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈計劃流程中有助于業(yè)務(wù)規(guī)則建立的多功能信息輸入業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈性能測量表

27、示能力輸入輸入計劃采購生產(chǎn)配送信息來自執(zhí)行流程并與使能元素相對應(yīng) ES.1 thru ES.8EM.1 thru EM.8ED.1 thru ED.8服務(wù)要求 33Reading the 5.0 graphicsRouteShipmentsD1.6Plan and BuildLoadsD1.5Reserve Inventory andDetermineDelivery DateD1.3Receive, Enter & Validate OrderD1.2Process Inquiry & QuoteD1.1Receive ProductD1.8Pick ProductD1.9L

28、oad Vehicle Generate Ship Docs & ShipD1.10Receive & Verify Product at Customer SiteD1.11Install ProductD1.12Invoice & Receive PaymentD1.13 Routing Guide (carrier) Rated Carrier Data (Carrier) Scheduled Deliveries (P) (P2) Supply Plans (P3) Production Plans (P4) Deliver Plans (S) (M) (D)

29、Inventory (M) Scheduled Output (Customer) Customer Order (Customer) Deliver Contract Terms (Customer) Customer Replenish Signal (S) (M) Scheduled Receipts Shipping Documents (carrier, cust, gov.) Delivered End Items (cust) (Customer) Inquiry Validated Order Delivery Commit DateConsolidate OrdersD1.4

30、 Daily Shipment VolumeSelect Carriers and Rate ShipmentsD1.7From Make or Source (D) Inventory (D) Inventory (D) Consolidated Product (D) Advanced Ship Notice Payment34Alpha 公司介紹工作組業(yè)務(wù)問題35Alpha公司背景 公司背景 Alpha公司是一家擁有十億美元資金的美國企業(yè)，它為消費者設(shè)計和制造兩種不同的產(chǎn)品(成熟產(chǎn)品，新生產(chǎn)品) 。公司雇用6000名員工 戰(zhàn)略目標(biāo) 致力于成為目標(biāo)市場內(nèi)客戶優(yōu)先選擇的供應(yīng)商以爭取利潤 本年

31、度銷售總收入增長目標(biāo)為10% 由客戶價值來驅(qū)動 安排各過程來實現(xiàn)客戶價值 運用我們的強項來實現(xiàn)客戶價值36Alpha成功的關(guān)鍵要素 在保證運營收入的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)有市場(面向經(jīng)銷商市場)上成熟產(chǎn)品的比重以保證銷售收入 通過向新市場(直接面對消費者市場) 上引入新產(chǎn)品，搶占目標(biāo)市場份額來實現(xiàn)銷售收入的增長 在新產(chǎn)品和成熟兩產(chǎn)品方面保持技術(shù)領(lǐng)先者的地位，同時盡量減少對成熟產(chǎn)品生產(chǎn)線的投資 利用代加工來提高成熟產(chǎn)品的產(chǎn)能37Alpha財務(wù)表現(xiàn)Last YearCurrent Year ProjectionRevenue$1,000 MM$1,000 MMCOGS$ 600 MM$ 540 MMSGA$

32、 270 MM$ 395 MMOrder Mgmt$ 50 MM$ 113 MMMat. Acq.$ 20 MM$ 32 MMSell Exp.$ 50 MM$ 62 MMAdmin$ 50 MM$ 88 MMR&D$ 100 MM$ 100 MMOI$ 130 MM$ 65 MMNOI$ 75 MM$ 10 MMCapital Charge$ (19) MM$ (38) MMEP$ 56 MM$ (28) MMAP$ 22 MM$ 22 MMAR$ 146 MM$ 292 MMInventory$ 88 MM$ 176 MMP & L Statement - Financia

33、l PerformanceBalance Sheet Performance38Alpha公司關(guān)鍵商業(yè)難題 關(guān)鍵商業(yè)難題 引入新市場(直接面對消費者) 的新產(chǎn)品的銷售速度比預(yù)期的要慢，然而同時市場的增長速度卻與預(yù)期相同 每一項新產(chǎn)品的訂單處理過程都會遭客戶投訴 對於成熟產(chǎn)品來說，雖然能夠滿足單位產(chǎn)品制造成本目標(biāo)(從代加工企業(yè)的單位采購價格目標(biāo)) ，銷售預(yù)測也較準(zhǔn)確，利潤卻在減少39組織機構(gòu)圖CEOVPHumanResourcesVPLegalCFOCOOVPS & MVPR & DDir.ContractDir.PurchasingCorp.Controller - AP- A

34、RDir.ISDir.Logistics- Inv. ControlDir.Materials - Prod. ControlDir.QualityDir.ManufacturingDir.SalesDir.MarketingDir.CustomerServiceBusinessDevelopmentDir.EngineeringDir.LabAlpha Company40SCOR Level 1Analyze Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and

35、SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCOR Project Roadmap競爭力的績效要求競爭力的績效要求績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈SCOR卡卡SCOR卡差距分析卡差距分析項目計劃項目計劃地圖現(xiàn)狀地圖現(xiàn)狀流程圖現(xiàn)狀流程圖現(xiàn)狀設(shè)計說明書設(shè)計說明書將來的流程圖將來的流程圖將來的地圖樣式將來的地圖樣式Informationand Work Flow第二，三，四級供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀第二，三，四級供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀斷開連接斷開連接設(shè)計說明書設(shè)計說明書未來的第二，三，四級供應(yīng)鏈未來的第二，三，四級供應(yīng)鏈Develop, Test, and R

36、oll Out組織機構(gòu)組織機構(gòu)技術(shù)技術(shù)流程流程人員人員SCOR Level 341定義供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈可以用一些具體的條件和情形加以定義供應(yīng)鏈可以用一些具體的條件和情形加以定義/界定界定 產(chǎn)品組合 地理位置 利潤中心/成本中心 組織形式 客戶 供應(yīng)商42供應(yīng)鏈描述 目標(biāo)目標(biāo) 模型用于支持：模型用于支持： 理解供應(yīng)鏈的運作過程 明確整個供應(yīng)鏈中的利益關(guān)系者 分析整個供應(yīng)鏈的運作性能 獲取足夠的信息用以支持制定決策獲取足夠的信息用以支持制定決策 為供應(yīng)鏈的改善方案提供依據(jù)為供應(yīng)鏈的改善方案提供依據(jù) 以整個組織和所有的職能分工都能溝通的方式確立流程 應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語和符號 將具體作業(yè)與性能衡量指標(biāo)相結(jié)合4

37、3供應(yīng)鏈建模流程繪制 選擇要建模的供應(yīng)鏈選擇要建模的供應(yīng)鏈 所要建模的實體不等于內(nèi)部的物流具體生產(chǎn)線 圖解實際的地理位置圖解實際的地理位置 繪制物料流程圖繪制物料流程圖 將將SCOR第第2層配置到各個地理位置層配置到各個地理位置 繪制每條產(chǎn)品線繪制每條產(chǎn)品線 設(shè)置計劃業(yè)務(wù)設(shè)置計劃業(yè)務(wù) 設(shè)置供應(yīng)鏈計劃業(yè)務(wù)設(shè)置供應(yīng)鏈計劃業(yè)務(wù)44(D1)(D1)(S1)(SR1,SR3)CustomerCustomerCustomerCustomer(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3)(D2)(DR1)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,

38、 D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)當(dāng)前新生產(chǎn)線位置圖45執(zhí)行流程繪制S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲原材料供歐洲原材料供應(yīng)商應(yīng)商其他主要原材其他主要原材料供應(yīng)商料供應(yīng)商Alpha 區(qū)域倉庫區(qū)域倉庫S1DR1SR1DR1SR1DR1SR1DR3SR3原材料供應(yīng)商原材料供應(yīng)商分銷商分銷商ALPHADR3SR3S1美國分銷商美國分銷商 SR1SR346案例 1: 地理位置與流程繪制 Alpha 公司, 成熟生產(chǎn)線: 當(dāng)前地理位置圖繪制繪制執(zhí)行流程圖 技巧:從某個

39、地方開始，通常是你自己的設(shè)備。從一個工作方向開始，向上或向下。在轉(zhuǎn)向別的方向之前要完成所有工作。47計劃流程元素配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲原材料歐洲原材料供應(yīng)商供應(yīng)商其它主要原其它主要原料供應(yīng)商料供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫區(qū)域倉庫原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商分銷商分銷商ALPHA48確定 P1 (供應(yīng)鏈計劃流程) 作業(yè)活動 ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲原料供歐洲原料供應(yīng)商應(yīng)商其它主要原其它主要原料供應(yīng)商料供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫區(qū)域倉庫原料供應(yīng)

40、商原料供應(yīng)商分銷商分銷商ALPHAP1P1P149P1確定 P1 (供應(yīng)鏈計劃流程) 作業(yè)活動P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲原材料歐洲原材料供應(yīng)商供應(yīng)商其它主要原其它主要原料供應(yīng)商料供應(yīng)商S1Alpha 區(qū)域倉庫區(qū)域倉庫原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶ALPHAP1P150流程繪制S2歐洲原材料歐洲原材料供應(yīng)商供應(yīng)商其它主要原料其它主要原料供應(yīng)商供應(yīng)商Alpha 區(qū)域倉庫區(qū)域倉庫原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客客戶戶ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1S2M2M1M2.1M2.2M2.3M2.4M

41、2.5M2.6D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1

42、.11D1.12D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D251供應(yīng)鏈建模性能/績效衡量（衡量指標(biāo)） 衡量供應(yīng)鏈的表現(xiàn)與理解其運作都是一樣必要。衡量供應(yīng)鏈的表現(xiàn)與理解其運作都是一樣必要。 衡量工作必須結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)。衡量工作必須結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)。 衡量工作要有可重復(fù)性。衡量工作要有可重復(fù)性。 衡量工作必須能對更有效地管理供應(yīng)鏈提出見解。衡量工作必須能對更有效地管理供應(yīng)鏈提出見解。 衡量一定要適于所評測的流程活動衡量一定要適于所評測的流程活動。 同一層次同一層次52性能特征性能特征定義第一層衡量指標(biāo)供應(yīng)鏈配送可靠性供應(yīng)

43、鏈配送的性能特征：正確的產(chǎn)品，到達(dá)正確的地點，正確的時間，正確的產(chǎn)品包裝和條件下，正確的質(zhì)量和正確的文件資料，送達(dá)正確的客戶。配送性能完成率完好定單的履行供應(yīng)鏈的反應(yīng)供應(yīng)鏈將產(chǎn)品送達(dá)到客戶的速度。定單完成提前期供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈面對市場變化獲得和維持競爭優(yōu)勢的靈活性。供應(yīng)鏈響應(yīng)時間生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈運營所耗成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈管理總成本增值生產(chǎn)力產(chǎn)品保證成本/退貨處理成本供應(yīng)鏈管理的資產(chǎn)利用率一個組織為滿足需求利用資本的有效性。包括各項資本的利用:固定資本和運營資本。 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間供應(yīng)庫存總天數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)供應(yīng)鏈性能特征與第一層衡量指標(biāo)結(jié)合53面向客戶面向客戶SCOR 第一層第一層

44、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理資產(chǎn)資產(chǎn)/利用利用供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性可靠性費用費用反應(yīng)反應(yīng)能力能力配送性能配送性能 完成率完成率 定單的完好履行定單的完好履行 定單完成提前期定單完成提前期 供應(yīng)鏈響應(yīng)時間長度供應(yīng)鏈響應(yīng)時間長度 生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)的柔性 供應(yīng)鏈管理的總成本供應(yīng)鏈管理的總成本 貨品賣出的成本貨品賣出的成本 增值生產(chǎn)力增值生產(chǎn)力 產(chǎn)品保證成本或退貨處理成本產(chǎn)品保證成本或退貨處理成本 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間 供應(yīng)庫存總天數(shù)供應(yīng)庫存總天數(shù) 凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 面向內(nèi)部面向內(nèi)部第一層第一層 性能指標(biāo)性能指標(biāo) 柔性柔性54配送性能配送性能 定單完成率定單完成率 在客戶要求時間之前 原定或承諾日

45、期之前 內(nèi)容內(nèi)容 收到定單總數(shù) 預(yù)定按要求準(zhǔn)時發(fā)貨的定單 已發(fā)貨的所有定單數(shù) 按要求準(zhǔn)時發(fā)貨的百分比 按承諾準(zhǔn)時發(fā)貨的定單 按承諾準(zhǔn)時發(fā)貨的百分比 計算計算 按時或提前完成定單/定單總數(shù) 利潤和損失影響利潤和損失影響 收入 資產(chǎn)負(fù)債表影響資產(chǎn)負(fù)債表影響 應(yīng)收帳款55供給率 供給率 收到訂單24小時內(nèi)發(fā)貨的百分比 損益的影響 收益 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 應(yīng)收帳款 計算 收到的訂單中24小時內(nèi)從倉庫發(fā)貨的訂單數(shù)/訂單總數(shù)56訂單的完好履行訂單的完好履行 滿足遞送訂單的百分比以及 具有全部而準(zhǔn)確的文檔資料 沒有運送損壞 要素 所有的項目和數(shù)量 滿足用戶定義的準(zhǔn)時 文檔資料 包裝單，裝貨單，發(fā)票 計算 及

46、時足額運送的訂單數(shù) 文檔資料有錯誤的訂單 有運送損壞的訂單 / 全部訂單 損益的影響P 收入 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 應(yīng)收帳款57履行訂單的提前期 提前期 從客戶授權(quán)到收貨的一貫?zāi)茏龅降钠骄鶎嶋H提前期 要素 訂單簽收 訂單接收到訂單登記完成 訂單登記完成到 開始構(gòu)建到可以裝船運輸 可以裝船運輸?shù)剿瓦_(dá) 送達(dá)到安裝完成 計算 訂單運輸?shù)膶嶋H提前時間 / 運送訂單的總數(shù) 損益影響 收益 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 應(yīng)收帳款 注意 按訂單生產(chǎn)的衡量58供應(yīng)鏈響應(yīng)時間 供應(yīng)鏈整體上對反常(重大)需求變化的反映時間 損益的影響 收益 COGS (cost of goods sold) SGA (sales and gen

47、eral administration) 計算 訂單履行提前期+ 原材料周轉(zhuǎn)時間 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 庫存59生產(chǎn)柔性生產(chǎn)柔性 向上的柔性 在無事先計劃下增產(chǎn)20%的所需要的天數(shù) 向下的柔性 在沒有存貨和處罰的情況下支撐30天的提前運送訂單減少的百分比 約束條件 內(nèi)部的生產(chǎn)能力 直接勞動力的可獲得性 關(guān)鍵器件與原材料的可獲得性 損益的影響 收益 COGS SGA 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 庫存60全部供應(yīng)鏈管理費用全部供應(yīng)鏈管理費用 全部與供應(yīng)鏈相關(guān)的成本包括: MIS 財務(wù)和計劃 庫存運轉(zhuǎn) 材料采購 訂單管理 計算 成本總數(shù)/ 收益 損益的影響 COGS SGA61全部供應(yīng)鏈管理費用的要素全部供應(yīng)鏈管

48、理費用的要素 MIS 產(chǎn)品管理 FG 需求 / 供應(yīng)計劃 資源/材料采購 制造計劃和執(zhí)行 訂單管理 物流和配送 渠道管理 現(xiàn)場服務(wù)/ 支持 電子商務(wù) (少量銷售) 財務(wù) 計劃 庫存運轉(zhuǎn) 材料采購 財務(wù)和計劃 供應(yīng)鏈財務(wù)費用 付發(fā)票 審核實物數(shù) 庫存帳戶 A/R合計 需求/ 供應(yīng)計劃費用 預(yù)測 FG 計劃 需求/供應(yīng)協(xié)調(diào) (平衡)62全部供應(yīng)鏈管理費用的要素 (續(xù)) 庫存運轉(zhuǎn)費用 機會成本 資金成本 x 凈庫存損失年平均價值 保險費和稅金 過期損失 渠道退化 現(xiàn)場服務(wù)備件損失 材料獲得費用 材料管理和計劃 供應(yīng)商資源 合同協(xié)商 采購訂單 供應(yīng)商質(zhì)量工程 授權(quán) 購入運費和稅金 接收和材料儲存 入庫

49、檢查 材料處理和元件工程 加工63全部供應(yīng)鏈管理費用的要素全部供應(yīng)鏈管理費用的要素 (續(xù)續(xù)) 訂單管理 新產(chǎn)品發(fā)布, 逐步采用和維護 產(chǎn)生客戶訂單 訂單登錄和維護 合同 / 渠道管理 安裝計劃 訂單履行 配送 運輸, 送貨運費, 稅金 安裝 客戶發(fā)票/ 記帳64商品銷售費用 與購買原料及生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)費用 包括直接成本(材料與勞動力)和間接費用(勞動力，生產(chǎn)附加費用)計算 (查詢)損益的影響COGS65增值生產(chǎn)率 總產(chǎn)品銷售收入減去總材料采購費用，除以總雇員數(shù) (折合成全職人員) 計算（總收入總材料采購費）/總雇員數(shù)66擔(dān)保費用 材料、勞務(wù)和產(chǎn)品缺陷診斷 損益的影響 COGS SGA取決于在什么

50、地方處理 計算 (查詢) 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 庫存67供應(yīng)的庫存天數(shù) 不計超額儲存與過期的庫存標(biāo)準(zhǔn)總值. 損益的影響 利息 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 庫存 計算 庫存總值 / COGS / 36568現(xiàn)金流轉(zhuǎn)時間供應(yīng)庫存天數(shù) + 產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù) 應(yīng)付款天數(shù)損益的影響 利息t 資產(chǎn)負(fù)債表的影響 庫存 應(yīng)付帳款 應(yīng)收帳款 總資產(chǎn)計算 供應(yīng)庫存天數(shù) + 產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù) 應(yīng)付款天數(shù)供應(yīng)庫存天數(shù) 庫存總值 / 年 COGS / 365產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù) 總應(yīng)收帳款 / 年總收入 / 365應(yīng)付款天數(shù) 總應(yīng)付款 / 年材料采購額 / 36569資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金占用的總周轉(zhuǎn)次數(shù) 總數(shù) =固定 +

51、 流動 流動 = AR + INV -AP損益的影響 利息資產(chǎn)負(fù)債表的影響 庫存 應(yīng)付帳款 應(yīng)收帳款 固定資產(chǎn)計算 產(chǎn)品銷售總額 / 總資產(chǎn)凈值 產(chǎn)品銷售總額 / 總流動資金70供應(yīng)鏈Scorecard和差距分析供應(yīng)倆供應(yīng)倆 Scorecard v. 5.0衡量指標(biāo)概述SCOR 的一層指標(biāo)目前的l一般高級r改進后所獲效益按承諾準(zhǔn)時配送的百分比完成率外外 部部完好定單履行定單完成提前期 柔 性 響 應(yīng)生產(chǎn)柔性SCM管理總成本t內(nèi)內(nèi) 部部成 本增值生產(chǎn) 供應(yīng)的庫存成本資產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)時間 凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(運營資本)供應(yīng)鏈反應(yīng)時間供應(yīng)鏈可靠性71第一層性能指標(biāo)計算供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 Scorecard v. 5

52、.0Overview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualDelivery Performance to Commit DateFill RatesEXTERNALSupply ChainReliabilityPerfect Order FulfillmentOrder Fulfillment Lead times FlexibilityResponsivenessProduction FlexibilityTotal SCM Management CostINTERNALCostWarranty CostValue Added Employee Producti

53、vityInventory Days of SupplyAssetsCash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital)Supply Chain Response Time72案例 2: SCOR第一層性能指標(biāo)計算 計算Alpha公司的新產(chǎn)品的第一層SCOR性能指標(biāo)， 用損益表中的報告，當(dāng)年數(shù)據(jù)73標(biāo)桿和設(shè)立“硬”目標(biāo) 可能的資料來源 SCC的標(biāo)桿伙伴 表現(xiàn)衡量，Group, LLC. 貿(mào)易協(xié)會 客戶調(diào)查 合同表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) “首選供應(yīng)商” 供應(yīng)商調(diào)查 內(nèi)部標(biāo)桿74損益描述(樣本)收入收入$1,000.0 MM直接成本直接成本$600.0

54、 MM60.0%間接成本間接成本$270.0 MM27.0%運營收入運營收入 $130.0 MM13.0%運營收入運營收入$75.0 MM7.5%經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益$56.0 MM5.6%Source: Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study75損益描述(樣本)收入收入$1,000.0 MMCOGS$600.0 MM60.0%SGA$270.0 MM27.0%OI$130.0 MM13.0%NOI$75.0 MM7.5%EP$56.0 MM5.6%76銷售管理費用明細(xì)樣本定單定單管理管理$50.0 MM

55、5.0%原材料原材料采購采購$20.0 MM2.0%銷售費用銷售費用$50.0 MM5.0%管理費管理費$50.0 MM5.0%人工費人工費$100.0 MM10.0%77供應(yīng)鏈記分卡和差距分析Supply Chain Scorecard v. 5.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDelivery Performance to Commit Date85%90%95%F

56、ill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Leadtimes 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANAValue Added Employee Productivity$156K$306K$460KInventory Days

57、of Supply55 days38 days22 daysAssetsCash-to-Cash Cycle Time 80 days46 days28 daysNet Asset Turns (Working Capital8 turns12 turns19 turnsSupply Chain Response Time82 days55 days13 daysSupplyChainReliability78經(jīng)營戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈績效的聯(lián)系 于經(jīng)營環(huán)境中識別經(jīng)營戰(zhàn)略. 資源: SWOT 分析 優(yōu)勢（S）, 弱勢（W）, 機會（O）, 威脅（T） 使命的陳述 戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營 / 生產(chǎn)線計劃79競爭表

58、現(xiàn)要求：成熟的和新的生產(chǎn)線高級高級圖例圖例優(yōu)勢優(yōu)勢同等同等 品質(zhì)表現(xiàn)品質(zhì)表現(xiàn)成熟的成熟的新的新的表現(xiàn)表現(xiàn) vs. 競爭競爭響應(yīng)響應(yīng)供應(yīng)鏈管理費用供應(yīng)鏈管理費用供應(yīng)鏈管理資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈管理資產(chǎn)利用柔性柔性遞送可靠性遞送可靠性80案例研究3: 確定競爭的要求 對于新舊產(chǎn)品線，寫出競爭表現(xiàn)要求，表述Alpha公司的未來表現(xiàn) 技巧: 設(shè)計未來時不要受現(xiàn)狀局限 認(rèn)識到同等表現(xiàn)并不是和Alpha現(xiàn)在的表現(xiàn)一樣，因此，達(dá)到同等的表現(xiàn)可能意味著相當(dāng)?shù)耐顿Y，所以決定更高水平業(yè)績時要謹(jǐn)慎選擇。81新生產(chǎn)線的表現(xiàn)要求 選擇表現(xiàn)衡量準(zhǔn)則 從每一類中挑一個 “最適合” 可靠性 柔性 響應(yīng) 成本 資產(chǎn) 對P1“指定” 衡

59、量準(zhǔn)則 (規(guī)劃供應(yīng)鏈) 分解準(zhǔn)則82為新線記分卡選擇性能驅(qū)動器 完美的訂單履行 訂單履行提前期 供應(yīng)鏈響應(yīng)時間 全部供應(yīng)鏈管理費用 現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期8350%$30M Revenue$30M Indirect Cost37 days97 days0%63%Supply Chain SCORcard v.5.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDelivery Performan

60、ce to Commit Date85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Lead times 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost19%13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANANANAValue Added Employee Productivity$122K$156K$306K$460KNAInvent