EPC合同的特點及實施

1、摘要：EPC合同模式是近年來國際社會較為流行的建設管理模式，本文簡要介紹了 EPC合同主要特點及其實施控制的要素，并簡單介 紹了 EPC合同模式在我國的發(fā)展和應用。關鍵詞：EPC工程總承包；項目管理一、EPC合同模式及其特點EP C 交鑰匙施工合同是近年來國際上較為流行的項目管理模式 , 所謂E PC 合同，即：設計一采購一施工 （ Engineering, Pr ocurement andConstr uct ）合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格，它最早出現(xiàn)在西方國家的私人業(yè)主的工業(yè)和民用項目，特別是

2、大型項目之中。一方面由于技術更新周期的縮短和市場競爭的壓力，業(yè)主對項目關注重點的排序由傳統(tǒng)的 C （成本）、 P （質量、性能、功能和美感等）、T （時間、工期）轉變?yōu)?T、P、C；另一方面由于絕大多數(shù)的項目業(yè)主投資某一項目是為了獲得經(jīng)濟效益，其投資該項目的前提是基于項目的一個固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間，只要在預計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內，業(yè)主就會盈利，因此業(yè)主希望承包商投標價格是固定不變的包干總價，并將工程施工過程中的絕大部分風險讓承包商來承擔。這樣，在實踐中逐漸出現(xiàn)了EPC總承包合同模式。E PC合同模式有以下的特點模式1. EPC合同模式是一種快速跟進方式（階段發(fā)包方式）的

3、管理EPC合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工 作的進展，完成一 部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。快速跟進模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設計、采購和 施工進行總承包，在項目 初期和設計時就考慮到米購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。2. 項

4、目實施過程中的絕大部分風險由承包商承擔建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）；社會風險（如罷工，內亂等）；經(jīng)濟風險（如物價上漲，匯率波動等）；法律風險（如 立法的變更）；外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外,出現(xiàn)不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風險，經(jīng)濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。對承包商來說

5、,承擔EPC項目無疑是對自己管理水平的 一項挑戰(zhàn)，充滿了高風險，也帶 來高收益的機遇。如果一個承包商善于控制和處理這些風險，就能最大限度地將投標報價中的風險費 轉化為利潤，在工程承包的大市場上發(fā)展和壯 大。3. EPC合同的管理方式不同于傳統(tǒng)的管理方式 EPC合同的管 理方式 與傳統(tǒng)的采用獨立的 “工程師”管理項目不同，業(yè)主對承包 商的工作只應 進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商按他選擇的方式進行工作的自由。如果業(yè)主有管理項目的能力，它一般自己來管理合同的實施，自己派出管理項目的授權代表。即使業(yè)主雇傭一項目管理公司來代表業(yè)主管理項目，這一公司也被看作是業(yè) 主代表，代表業(yè)主的利益來管理工

6、程。在 這種合同模式下，與傳統(tǒng) 合同模式下的“工程師”的權利相比，業(yè)主代表 被授予的權力一般較小，有關延期和追加費用方面的問題一般由業(yè)主來決 定。項目管 理公司主要處理工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決 定工 期和費用的權利，但往往還要求得到業(yè)主的最終審查和批準。在此 類項目管理公司給出決定時，也不象要求“工程師”那樣，在合同 中明文規(guī)定要“公正無偏”。在實踐中，對 EPC合同的作法還不完全一樣，業(yè)主根據(jù)自己的實際情況，在一些大的原則的基礎上來決定工程的具體實施方式，有的實行只對建設過程進行總體控制，只派出很少管理人員，但要求承包商提供高額的履約擔保以及進行嚴格的竣工檢驗和在維修期內的竣

7、工后檢驗；有的業(yè)主則采用類似傳統(tǒng)下細致的施工監(jiān)理方式，在現(xiàn)場派遣足夠的業(yè)主管理和技術人員來監(jiān)督和管理項目的執(zhí)行、EPC承包商對工程項目的控制與管理EPC合同對承包商來講，無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施，提高投資效益，必須采用現(xiàn)代項目控制與管理技術，對項目建設的質量、進度、費用、安全、合同和信息等進行全面控制與管理。1. EPC公司的組織一般來講，EPC公司都是建立以項目為中心 的矩陣管理模式，其常設機構有下列部門：經(jīng)營部、技術管理部、質量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設計部及其所屬設計室，以及財務部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項目為中心，進行有序

8、運作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設有若干項目經(jīng)理部，下設項目控制組、設計組、采購組、施工管理組、質量保證組，實行項目經(jīng)理負責制。2. EPC公司實施項目控制的必要條件 EPC工程總承包是一項復 雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，必須采用科學的管理方法，進行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細的計劃。項目管理的過程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進程中，必須要重視計劃的制定。建立一個現(xiàn)實、可行的基準計劃是項目進行控制的依據(jù)和必要條件。項目計劃一定要深入細致，做到每一項工作都有明確的目標，什么時候幵始，什么時候結束，由誰負責，需

9、要哪些資源，完成的標準以及在什么階段應該怎樣完成項目計劃首先要對項目進行工作結構分解（WBS ,并建立 WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓 和基礎。它的作用是 界定項目范圍內的全部工作；提高費用估算、 資源分配、時間進度安排精 確度；建立項目進度控制和費用控制的 共同框架，項目實施中所有的分析、 跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎；同時，滿足提供各種費用報告、進度報告的需要。WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項目大小、技術成熟與否、有無類似經(jīng)驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作 分解結構和 EP C

10、 公司標準工作分解結構兩部分組成。公司性質不同 , 其標準工作分解 結構也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應當含有以下要素： 編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和 匯總有統(tǒng)一 的并且是唯一的代碼；某件工作的具體名稱和內容；相應的責任人；相應的資源、費用、工程量及進度 ;有考核和驗收的標準。WBS勺分解一定要細，花點時間建立一個好的框架是值得的。動所需的時有了 WBS分解結構，就可分若干層次，建立進度計劃。細化的 工作 包進度計劃，是對組成工作包的每個活動進行界定，將每個活間、資源等進行分配，它是進度控制的基礎。EPC公司 應將細化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進度控制系統(tǒng)

11、。應當指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設計、采購、施工適當搭接。設計向采購、施工延伸，可實現(xiàn)設計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設計提前接觸采購資料,加快設計進度，而且 可以發(fā)揮設計人員熟悉設備材料特性的技術優(yōu) 勢，為進一步優(yōu)化選 材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設計人員 及時提出設備材料請購單并直接參與采購的技術評審，以加快供貨速度， 保證供貨質量。建立WBS勺同時，每個項目還應建立項目組織分解結構編碼(OBS),建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標志和進度體系等。每個項目，應使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個項目，還應建立合格的分包方編

12、碼系統(tǒng)以表示分包方的設備、材料消耗。當EPC公司建立起 WBS OBS物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個 WBST作包，建立相應的費用結構分解(ABS) o一個 WBST作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負責人應是水工結構的施工工程師。這個工作包設計時，需要地質條件、上部荷載、工藝要求等資料，設計圖紙多少張，誰是設計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預制樁的模板、機具，什么 時間運抵現(xiàn)場，打樁需 要的樁機、工序、工種、人數(shù)、質量控制點 等；設計需要的人工時、采購 用人和資金，施工所需管理人員及費 用，除不可

13、預見費外，應將項目資源 人、材、物、機、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進度和費用也落實到每一個工作包。費用和進度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。有了 WBS OBS ABS物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡進度計劃，按照時間進程就可以得到詳細的項目進度計劃和費用計劃，項目的基準計劃就制定好了。3. EPC公司實施項目控制的工作程序實施項目控制，必須有統(tǒng)一的規(guī)矩，即工作程序和作業(yè)指導書。工作程序和作業(yè)指導書，明確規(guī)定出項目控制的任務是什么，什么時候完成，由誰執(zhí)行，完成的標準以及在什么階段應該怎樣完成。在通常的項目控制中，應有如下工作程序：1）項目進度控制程序；2）

14、項目質量控制程序；3）項目費用控制程序；4）項目合同管理程序；5）項目安全監(jiān)督程序；6）項目材料控制程序;7) 項目信息管理程序；8) 項目變更控制程序；9) 其它控制文件。4. E PC承包商對項目的監(jiān)控1) 費用進度的綜合控制 EPC公司對項目進度和費用的有效控制的關鍵是及時地定期監(jiān)測實際進程，并與計劃進程進行比較分析、預測，如有必要，就要采取糾正措施使項目處于受控狀態(tài)。但是，如何知道已經(jīng)完成了多少工作？進度費用狀況如何？目前，解決此問題的最佳方法是掙值分析法(Eared V alue Analy sis)。掙值分析法通過計算和測量已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算

15、費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。掙值法的三個基本值是：BCWS( Bud geted Cost for WorkScheduled),直譯為計劃工作的預算費用，即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算，到某一時點計劃要求完成的工作量所需的預算費用。BCWP (Budgeted C ost of Wor k Performe d),直譯為已完成 工作的預算費用，即根據(jù)批準認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作應當投入的資金，即掙得值 (Earned Value)。A CWP (Actual Cost of W ork Peform ed),直譯為已完成工作

16、的實際費用，即到某一時點已完成的工作所實際花費或消耗的金額。通過三個基本值的對比可以對項目的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控。由三個基本值可以導出掙值 法的四個評價指標：(1) 費用偏差CV (Cost Vari ance) 。CV是指檢查時點BCWP與A CWP之間的差異，計算公式為：CV二BCWPACWF當CV為負值時，表示費用超支；當 CV為正值時，表示費用有節(jié)余。(2) 進度偏差SV (Schedule Varianee) 。SV是指檢查時點BC WP與 BCW之間的差異，計算公式為：S V二BCWP-BCWS.SV為負值時，表示進度延誤；當 SV為正值時，表示進

17、度提前。(3) 費用績效指標 CPI (Cost Performe d Index) C PI 是指預算費用與實際費用的比值，計算公式是：CPI二BCWP/ACWP.CPI>1 時，表示低于預表示超出預算。(4) 進度績效指標 SP I (Schedule Performed Index) 。 SP I是指掙得值與計劃預算的比值，計算公式是：SPI二BCWP/BCWS.SPI>1 時，表示進度提前；進度延誤。項目的進度和費用控制在整個項目管理中是一個動態(tài)的、連續(xù)不斷的循環(huán)過程。在項目實施過程中項目人員應當不斷的進行實時 監(jiān)控，實施 觀察、比較、預測、報告；針對所發(fā)現(xiàn)的問題對原定目

18、標進行更改、調整； 制定新的控制目標等活動。項目控制的工作是 控制尚未發(fā)生的事項，已經(jīng) 發(fā)生的事項是無法控制的，只能依據(jù)已經(jīng)發(fā)生的預測將要發(fā)生的除了對進度和費用進行控制以外，還應當對項目建設的質量、安全、合同和信息等進行全面控制與管理。2) 質量控制為實現(xiàn)質量控制目標， EPC 公司首先應建立有效的 質量 保證體系，按照 IS09001： 19 94 和 GB/T190 011994質量體 系一 設計、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務的質量保證模式的規(guī)定，建 立文件化的 質量保證體系。針對 IS0900 1 ： 1994 的質量要素，編制 詳細的質量手 冊、程序文件和作業(yè)文件，確定質量方針和目標。所 有

19、這些都應通過質量 體系認證中心的評估和認證，確認文件的質量 保證體系的符合性，使其成 為公司有關部門和全體員工質量活動的 行為準則。同時還必須嚴格以建 設工程質量管理條例為基礎， 制定質量控制實施細則。此細則要求工程 總承包的各階段，質量各環(huán)節(jié)，要有具體的控制辦法和量化的控制目標。3) 安全、健康和環(huán)境保護體系項目安全管理，是項目管理的重 要組成部分，越來越受到普遍重視，它包括項目過程安全和項目產(chǎn) 品安全兩部分。國際通用的安全、健康和環(huán)境保護體系(SHESafety, Healt h, and Envi ronment) 與我國的施工企業(yè)安全體系有較大的區(qū)別。其一，內容較廣，從單一安全擴充到環(huán)

20、境保護和人身 健康，尤其重視建筑產(chǎn)品的環(huán)境評價；其二，管理范圍擴大，從單 純施工階段的安全管理，擴展到從設計開始考慮安全、健康與環(huán)境 保護，到竣工驗收乃至生產(chǎn)運營全過程。為實現(xiàn)SHE管理目標，E PC公司首先應建立項目安全管理系統(tǒng)SHE管理委員會，并有具體職責和相應崗位。項目安全、健康與環(huán)境保護管理的主要內容，視項目的不同階 段而 不同。如，項目初始階段的內容包括：建立SHE組織管理系統(tǒng)，明確崗位和職責分工；編制并批準項目安全管理計劃；編制并批準設計安全審核程序；編制并批準施工安全程序；編制并批準竣工驗收安全程序；編制并批準環(huán)境保護程序；確認項目采用的SHE標準、規(guī)范、法令、法規(guī)。4）信息管理

21、系統(tǒng)建立項目文件管理系統(tǒng)，應編制適用于計算機 管理的項目文件編號規(guī)定，發(fā)布項目受控的文件及資料的文件清單 , 制定文件清單內的文件、資料的歸檔或上網(wǎng)時限，動態(tài)更新的時限 要求；建立項目EPC各類文件和資料的信息流程，明確各類文件處理的崗位職責，確定文件、資料流向、發(fā)放人、接受人和處理結果。項目效績報告，要有項目管理層次。報告按層次橫向或縱向進行項目資料分配和傳遞，實現(xiàn)信息溝通與共享。5）合同管理系統(tǒng)項目合同管理主要內容：項目計劃實施過程、效績報告過程、變更控制過程等。在 EPC項目中合同管理是項目控 制的 主要內容。合同管理工程師，必須牢記合同條款內容，并要求 執(zhí)行合同的 每個部門，每一職工都

22、認真學習和研究合同內容，把全 面履行合同，作為 本部門、本崗位的工作目標。與此同時，根據(jù)合 同內容要求，將工作目標 分解，并逐一落實到每一崗位。項目變更 , 是合同的補充與延伸，必須十 分重視；項目索賠，是合同的繼續(xù)，從執(zhí)行合同開始，就應給以充分重視。三、EPC合同模式在我國的探索近幾年來，國外通行的 PM C和EPC建設項目管理 模式也已經(jīng)在國內外資獨資項目和中外合資項目中被普遍采用，幾 乎不論項目大小，小的僅幾百萬美元，大的四、五十億美元的項 目，都采用了這種組織建設的方式。在大型建設項目中，幾乎全部同時采用PMC和EPC兩種模式，業(yè)主首先通過招標，選擇有經(jīng)驗、 有競爭力的 項目管理公司或工程公司，即 PMC再由PMC公司代表 業(yè)