戰(zhàn)略合作與管理培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師:譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師中國(guó)金牌管理咨詢(xún)師國(guó)際注冊(cè)企業(yè)教練（RCC）中國(guó)式沙盤(pán)模擬培訓(xùn)第一人授課風(fēng)格：演說(shuō)家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽(tīng)；易懂；易執(zhí)行。南方石化譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請(qǐng)譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán)告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說(shuō)家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居寫(xiě)作

2、經(jīng)歷：譚先生多次在國(guó)內(nèi)外管理類(lèi)刊物上發(fā)表極具影響力的文章，包括哈佛商業(yè)評(píng)論、經(jīng)理人、銷(xiāo)售與市場(chǎng)、商界等；同時(shí)擔(dān)任全球品牌網(wǎng)、營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)、價(jià)值中國(guó)網(wǎng)等網(wǎng)站專(zhuān)欄作家。主講課程：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公關(guān)技巧、卓越銷(xiāo)售技巧、優(yōu)勢(shì)談判、客戶(hù)關(guān)系管理、店長(zhǎng)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、大客戶(hù)管理等。主要客戶(hù):摩托羅拉、殼牌（中國(guó)）、中石油、中石化、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)建材、中國(guó)鋁業(yè)、北車(chē)集團(tuán)、中國(guó)工商銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行、招商銀行、一汽大眾、海信、中信集團(tuán)、山東魯花、蒙牛、大連三洋、用友軟件、曲美家具、美克美家、三一重工、萬(wàn)科房產(chǎn)、宇通集團(tuán)、南方實(shí)業(yè)、清華大學(xué)、山東大學(xué)、南方電網(wǎng)、康明眼鏡、三全食品、承

3、德露露、奇瑞汽車(chē)、美的空調(diào)等。一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義strategy，“將軍指揮軍隊(duì)的科學(xué)和藝術(shù)”。中國(guó)大百科全書(shū)：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略”。辭海：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮”。本書(shū)定義：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的全面估量和分析，從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)而做出的較長(zhǎng)時(shí)期總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.全局性總體框架，藍(lán)圖2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性著眼于未來(lái)3.迎戰(zhàn)性（競(jìng)爭(zhēng)性）克敵制勝4.適應(yīng)性隨環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整、修正5.風(fēng)險(xiǎn)性未來(lái)不確定6.創(chuàng)新性出奇制勝7.指導(dǎo)性比較“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)”戰(zhàn)略是關(guān)于全局性、方向性 “干什么”；戰(zhàn)術(shù)是根據(jù)戰(zhàn)略所展開(kāi)的每一步具體行動(dòng)，即“如

4、何干”。戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的；戰(zhàn)術(shù)是短期的。戰(zhàn)略是應(yīng)用于整個(gè)組織，考慮與環(huán)境的關(guān)系；戰(zhàn)術(shù)是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，解決企業(yè)系統(tǒng)的各種問(wèn)題。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，非程序性的；戰(zhàn)術(shù)是常規(guī)的，程序性的。三、企業(yè)戰(zhàn)略的分類(lèi)（一）根據(jù)戰(zhàn)略目的 1.發(fā)展戰(zhàn)略 2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）根據(jù)戰(zhàn)略的層次1.公司層戰(zhàn)略2.事業(yè)層戰(zhàn)略 3.職能層戰(zhàn)略（三）根據(jù)戰(zhàn)略的內(nèi)容1.產(chǎn)品戰(zhàn)略 2.市場(chǎng)戰(zhàn)略3.投資戰(zhàn)略 4.資源戰(zhàn)略5.聯(lián)合兼并戰(zhàn)略 6.國(guó)際化戰(zhàn)略多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研 發(fā)財(cái) 務(wù)人力資源制 造營(yíng) 銷(xiāo)四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程確定 使命和目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境分析選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略控制（一）確定使命和目

5、標(biāo)1企業(yè)使命（mission）：企業(yè)存在的目的或理由。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)使命要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：從事何種業(yè)務(wù)？目標(biāo)顧客是誰(shuí)？怎樣滿(mǎn)足顧客的需求？例：幾個(gè)著名公司的使命：IBM：讓每個(gè)辦公室和家庭的桌上擺上一臺(tái)電腦！迪斯尼：使人人都快樂(lè)幸福！波音公司：讓空中旅行走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)！微軟公司：使每一個(gè)家庭都使用微軟公司的軟件！麥當(dāng)勞：在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的快餐食品顧客群在氣氛友好的、衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)值提供美味的快餐食品。郎訊公司：為客戶(hù)提供世界上最好的、最多的創(chuàng)新性通訊系統(tǒng)、產(chǎn)品、科技和客戶(hù)支持，并與您分享一流的、持續(xù)的價(jià)值。2目標(biāo)（goals）：即戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在戰(zhàn)略管理中所期望達(dá)到的結(jié)果，是

6、使命的具體化。目標(biāo)通常是多元化的，可以用利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、行業(yè)領(lǐng)先地位來(lái)衡量。目標(biāo)可以是質(zhì)的方面，也可以是量的方面。例：幾個(gè)著名公司的目標(biāo)：波音公司：盡我們所能獲得高利潤(rùn)，保持股東的年平均收益率為20%。郎訊公司脫離美國(guó)電報(bào)公司以后，高層管理者設(shè)定了公司在3年里實(shí)現(xiàn)的6個(gè)目標(biāo)：每年收入實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)；保持最好的質(zhì)量；削減銷(xiāo)售、一般和管理費(fèi)用，改進(jìn)業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)；將資本回報(bào)率從大約5%提高到10%；降低稅收；在研發(fā)方面增加投資，使之達(dá)到銷(xiāo)售額的11%。在預(yù)定的時(shí)間里，郎訊實(shí)現(xiàn)了全部這些組織目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 外部環(huán)境分析優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W） 機(jī)會(huì)（O）威脅（T）戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研 S

7、WOT分析，確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境分析框架1.外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析，就是對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外部環(huán)境因素及其變化趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查、研究，尋求外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展可能提供的機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)潛在的威脅。 企業(yè)的外部環(huán)境因素大體分為兩類(lèi)：一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。（1）一般環(huán)境（ PEST）政治與法律環(huán)境：國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令，國(guó)家制定的法律、法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況 ，政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，服務(wù)地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，消費(fèi)偏好，儲(chǔ)蓄情況等。社會(huì)文化環(huán)境：人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，企業(yè)所處地理位

8、置的自然資源與生態(tài)環(huán)境等。技術(shù)環(huán)境：導(dǎo)致社會(huì)巨大發(fā)展的、革命性的產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步，與企業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)明情況、應(yīng)用程度和發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)家和社會(huì)的科技體制、科技政策和科技水平。 （2）行業(yè)環(huán)境（五種競(jìng)爭(zhēng)力量）一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的較量。如下圖： 潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品供應(yīng)方購(gòu)買(mǎi)方圖 驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量新進(jìn)入者的威脅替代品的替代威脅買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力供方討價(jià)還價(jià)能力力研究五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義:五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型深入透徹地闡述了某一給定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式。最無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)情形是：進(jìn)入障礙很低，從而每一個(gè)新進(jìn)入者都可以獲

9、得一個(gè)市場(chǎng)立足點(diǎn)；替代品的競(jìng)爭(zhēng)很強(qiáng)烈；供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢(shì)；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，但退出障礙又很高。那么從利潤(rùn)的角度來(lái)看，行業(yè)是沒(méi)有吸引力的。最理想的情況是：供應(yīng)商和顧客都處于談判劣勢(shì)，沒(méi)有很好的替代品，進(jìn)入壁壘相對(duì)較高，現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也比較溫和。那么從利潤(rùn)的角度來(lái)看，行業(yè)就是有吸引力的。但是，即使其中幾類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力量很強(qiáng)大，對(duì)于那些市場(chǎng)地位和戰(zhàn)略可以防御競(jìng)爭(zhēng)壓力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，該行業(yè)仍舊可能是有吸引力的。要想成功地與競(jìng)爭(zhēng)力量展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：盡可能地?cái)[脫這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響；影響競(jìng)爭(zhēng)壓力，使其向著有利于本企業(yè)的方向改變；建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢(shì)。2.內(nèi)部條件分析即分析企業(yè)擁有

10、的資源和能力，評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。企業(yè)資源：企業(yè)擁有的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形資產(chǎn)等；企業(yè)能力：企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源管理等或活動(dòng)方面的能力；企業(yè)擅長(zhǎng)的活動(dòng)或?qū)Ｓ械馁Y源構(gòu)成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，特別的，當(dāng)企業(yè)的某種資源和能力是與眾不同的，那么這種資源和能力就被稱(chēng)之為企業(yè)的核心能力，核心能力是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)武器。3.分析內(nèi)外環(huán)境的方法SWOT分析法SWOT分析法是一種將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅結(jié)合在一起，從而尋找最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具（如下圖）。 內(nèi)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)(S)S1，S2，S3劣勢(shì)(W)W1，W2，W3機(jī)會(huì)（O）O1，O2，O3威脅(T)T1，T2，T3

11、ST組合WT組合（三）選擇戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略調(diào)整、放棄、清算等戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等（四） 戰(zhàn)略實(shí)施和控制即把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。1.通過(guò)計(jì)劃活動(dòng)，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時(shí)間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或策略、政策，在企業(yè)各部門(mén)之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計(jì)劃。制定年度計(jì)劃，分階段、分步驟是來(lái)貫徹和執(zhí)行

12、戰(zhàn)略。 2.設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配。 3.戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)會(huì)影響到企業(yè)中的所有員工和管理者，它要求激勵(lì)整個(gè)企業(yè)的管理者和員工以主人翁精神和熱情為實(shí)現(xiàn)已明確的目標(biāo)而努力工作。4.建立控制系統(tǒng)，將每一階段、每一層次、每一方面的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，適時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施。如果在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，則控制系統(tǒng)會(huì)要求對(duì)原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案做出相應(yīng)的調(diào)整。§3.2 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層制定的戰(zhàn)

13、略，主要確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。類(lèi)型：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略，其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略。 一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)發(fā)展方向及其實(shí)現(xiàn)形式，主要有：密集化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。（一）密集化戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。主要有三種形式：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。1.市場(chǎng)滲透指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷(xiāo)量。主要辦法：（1）盡量使老顧客增加購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量；（2）奪走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客；（3）爭(zhēng)取一些潛在的新顧客。取決于兩個(gè)因

14、素：（1）企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；（2）整體市場(chǎng)的特性，整體市場(chǎng)增大時(shí)容易些。2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指用老產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。主要方法：（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；（2）為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的用途；（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。取決于兩個(gè)因素：（1）市場(chǎng)特性；（2）產(chǎn)品特性，特別適合于專(zhuān)業(yè)化程度很高的產(chǎn)品以及擁有技術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的產(chǎn)品。3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)指用改進(jìn)老產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的辦法增加企業(yè)在老市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量。要求增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，從而滿(mǎn)足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。戰(zhàn)略特點(diǎn)：（1）收益高，風(fēng)險(xiǎn)高；（2）要求企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力。（二）同心多元化戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)入多個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：相關(guān)

15、多元化和非相關(guān)多元化。1.相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互關(guān)聯(lián)。 （協(xié)同作用原理）2.非相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)之間沒(méi)有聯(lián)系。 補(bǔ)充：協(xié)同作用原理指兩個(gè)事物有機(jī)的結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過(guò)兩個(gè)事物簡(jiǎn)單相加之和的聯(lián)合作用。 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新舊業(yè)務(wù)在生產(chǎn)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)領(lǐng)域，如具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進(jìn)作用。主要表現(xiàn)在3個(gè)方面：管理的協(xié)同作用、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的協(xié)同作用，生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用。1.管理的協(xié)同作用即生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營(yíng)決策的基準(zhǔn)上大致相同，對(duì)

16、管理的方法或手段的安排比較一致。企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略成功與否的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域在經(jīng)營(yíng)管理上有很大區(qū)別，則一方面由于企業(yè)管理人員要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去熟悉新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)；另一方面企業(yè)決策者和管理人員往往習(xí)慣于將原有的一套經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和方法，不自覺(jué)的運(yùn)用到新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)上，往往造成決策失誤的可能性增加。2.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的協(xié)同作用在不同的產(chǎn)品有共同的渠道和銷(xiāo)售顧客時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售，新產(chǎn)品反過(guò)來(lái)又能為老產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)，從而增加銷(xiāo)售總額。同時(shí)，由于面對(duì)共同的市場(chǎng)，因而企業(yè)不需要為新產(chǎn)品增加額外的銷(xiāo)售費(fèi)用，從而使企業(yè)

17、單位營(yíng)銷(xiāo)成本降低。3.生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用如果老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類(lèi)似性，那么，產(chǎn)品在生產(chǎn)上就會(huì)獲取協(xié)同作用。如果研發(fā)技術(shù)上有共性，則可以充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，大大減少新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。（三）一體化戰(zhàn)略1.含義：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。2.類(lèi)型：后向一體化、前向一體化（兩者統(tǒng)稱(chēng)為縱向一體化）；水平一體化。 3.垂直一體化的優(yōu)勢(shì)：(1)生產(chǎn)連續(xù)性的經(jīng)濟(jì)性(2)企業(yè)內(nèi)管理和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性 (3)市場(chǎng)費(fèi)用節(jié)約的經(jīng)濟(jì)性 (4)穩(wěn)定關(guān)系中的經(jīng)濟(jì)性(5)信息的經(jīng)濟(jì)性零件供應(yīng)商

18、生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)后向一體化前向一體化橫向一體化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略1.含義：指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 2.表現(xiàn)：提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣的客戶(hù)，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。3.原因：環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少，管理者對(duì)目前的狀況感到滿(mǎn)意。三、收縮戰(zhàn)略1.含義：指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種戰(zhàn)略。2.原因：企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來(lái)滿(mǎn)意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。 四、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法明星金牛瘦狗幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高

19、 市場(chǎng)占有率 低 低高1.明星產(chǎn)品它的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都高，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，這表明該產(chǎn)品的利潤(rùn)增長(zhǎng)較快。代表最有利潤(rùn)增長(zhǎng)率、最佳投資機(jī)會(huì)。對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行必要的投資，維持、改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 2.幼童產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低。高速增長(zhǎng)需要大量投資，而市場(chǎng)占有率低只能產(chǎn)生少量利潤(rùn)，因此企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行必要的投資，使之成為明星產(chǎn)品。如該問(wèn)題確屬難以“教育成長(zhǎng)”的，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略。故而從總體上看，對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性發(fā)展戰(zhàn)略。 3.金牛產(chǎn)品顧名思義，它能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利益，有高額利潤(rùn)和現(xiàn)金盈余；該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)增長(zhǎng)率低，不宜大力發(fā)展，可采

20、取維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可少量投資。金牛所產(chǎn)生的大量利潤(rùn)，可用來(lái)滿(mǎn)足明星產(chǎn)品的需要。 4.瘦狗產(chǎn)品它的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都很低，因而帶來(lái)的利潤(rùn)少，但卻占用資金，存在資金陷阱。這類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有發(fā)展前途，可采取收縮戰(zhàn)略，如抽資、放棄、清算等方法。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)總有幾個(gè)產(chǎn)品系列，不同的產(chǎn)品處于不同的位置，要找出理想的組合；如果一個(gè)公司只有一種產(chǎn)品，要找出其所處的位置。§3.3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要針對(duì)企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。即主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段問(wèn)題。它是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。按照邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論,有三種基本類(lèi)

21、型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）概念又稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)一系列措施，使其全部成本水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而以產(chǎn)業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田汽車(chē)公司。（二）實(shí)現(xiàn)低成本的途徑1.更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。企業(yè)通過(guò)管理價(jià)值鏈上的每一環(huán)節(jié)的活動(dòng)，可以節(jié)約許多資源和能力，降低成本，下圖列出了一些主要的作法：2.改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，公司要持續(xù)地把成本降低

22、到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，同時(shí)還要重視顧客認(rèn)為重要的差異化的方面，如果片面追求低成本而忽視了產(chǎn)品的獨(dú)特性，那么企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相比差距較大，在很大程度上會(huì)失去對(duì)顧客的吸引力。（三）適用范圍1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶(hù)。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別。4.賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者。公司框架 低成本的管 相對(duì)較少的管理 簡(jiǎn)化的預(yù)算做法理信息系統(tǒng) 層次以降低管理費(fèi)用 以減少預(yù)算成本人力資源 連續(xù)一致的政策 集中而有效的培訓(xùn)計(jì)劃，管理 以減少人員周轉(zhuǎn)的成本 以改善工人的效率和效益技術(shù)開(kāi)發(fā) 易于使用

23、的生產(chǎn)技術(shù) 技術(shù)投資以降低與生產(chǎn)流程有關(guān)的成本 采購(gòu) 系統(tǒng)和程序，以發(fā)現(xiàn)最低成本的原材料（質(zhì)量可以接受） 經(jīng)常性的評(píng)估以檢查供貨商的工作表現(xiàn)高效的系統(tǒng)，利用規(guī)模經(jīng) 制定送貨日 精干而受過(guò) 有效而準(zhǔn)確使供貨商產(chǎn)濟(jì)，降低生 程以降低成 高級(jí)培訓(xùn)的 的產(chǎn)品安裝品和公司流 產(chǎn)成本 本 銷(xiāo)售隊(duì)伍 以減少回收程相連接 的頻率和難度 建造與生產(chǎn) 選擇低成本 產(chǎn)品定價(jià)要規(guī)模相適應(yīng) 的運(yùn)輸公司 能夠產(chǎn)生巨的最有效的 大的銷(xiāo)售額生產(chǎn)設(shè)備 物流輸入 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 物流輸出 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)二、差異化戰(zhàn)略（一）概念指企業(yè)通過(guò)一系列措施，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)

24、為有價(jià)值的差異化特征的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，如與眾不同的質(zhì)量、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、杰出的品牌形象、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)方式、銷(xiāo)售方式等，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。注意：差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對(duì)其實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨(dú)特性。例：汽車(chē)行業(yè)的差異化戰(zhàn)略，寶馬創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；豐田高質(zhì)量；奔馳獨(dú)一無(wú)二的商標(biāo)形象；福特和通用客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)先；馬自達(dá)逐車(chē)保單。（二）企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的方式與眾不同的產(chǎn)品特征、及時(shí)的客戶(hù)服務(wù)、迅速的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)上的領(lǐng)先、在顧客心中的聲譽(yù)和地位、不同的口味、工程設(shè)計(jì)和性能等都可以成為差異化的

25、途徑。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。（三）實(shí)施條件1.可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2.對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3.采用類(lèi)似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4.技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）概念把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，成為小市場(chǎng)中的巨人。從總體市場(chǎng)上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)，但是，它

26、卻能在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如勞斯來(lái)斯專(zhuān)為高級(jí)購(gòu)買(mǎi)者提供產(chǎn)品。（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù)于小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。兩種形式：1.成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場(chǎng)中尋求低成本的優(yōu)勢(shì)；2.差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中的獨(dú)特的差異化。（三）適用條件實(shí)際上，絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，并采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。例如，“娃哈哈”集團(tuán)就是從特定的兒童保健品市場(chǎng)開(kāi)始起步，當(dāng)年它開(kāi)發(fā)出

27、一種健胃的幼兒保健品，滿(mǎn)足那些富裕家庭的挑食兒童的需要。許多人還記得那句廣告詞：“喝了娃哈哈，吃飯就是香。”在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成功后，它逐漸走向發(fā)展壯大。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。一般的原則是，企業(yè)要盡可能選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，并且目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略；3.企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)的。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的比較獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)全行業(yè)部分面市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3

28、.4 經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容一、 經(jīng)營(yíng)決策的概念決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析和判斷過(guò)程。經(jīng)營(yíng)決策：在形勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，依照客觀規(guī)律和實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)總體發(fā)展和各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針和策略，做出正確抉擇過(guò)程的工作。二、經(jīng)營(yíng)決策的基本內(nèi)容 1. 服務(wù)方向決策 2. 產(chǎn)品品種決策3. 生產(chǎn)技術(shù)決策 4. 物資供應(yīng)決策 5. 產(chǎn)品銷(xiāo)售決策 6. 財(cái)務(wù)決策7. 人事組織決策 8. 聯(lián)合方面決策三、經(jīng)營(yíng)決策的分類(lèi) 1.按決策問(wèn)題在經(jīng)營(yíng)中所處的地位，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策確定企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景，解決的是“干什么”的問(wèn)題；戰(zhàn)術(shù)決策確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

29、決策的具體決策問(wèn)題，解決的是“如何干”的問(wèn)題。2.按決策的歸屬，分為高層決策、中層決策和基層決策3.按決策問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度，分為程序性決策和非程序性決策程序化決策是按原來(lái)規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，又稱(chēng)常規(guī)決策、重復(fù)性決策、例行決策。這類(lèi)決策問(wèn)題比較明確，有一套固定的程序來(lái)處理。在管理工作中，約有80%的決策屬于程序化決策。非程序化決策是解決以往無(wú)先例可循的新問(wèn)題，具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少發(fā)生重復(fù)，又稱(chēng)非常規(guī)決策、例外決策。其決策步驟和方法難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用。4.按決策目標(biāo)與所用方法，分為計(jì)量決策和非計(jì)量決策5.按決策問(wèn)題所處條件不同，分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策確定型的決策是指決策所面臨的條件和因素是確定的，每一個(gè)方案只有