醫(yī)院績(jī)效考核管理制度范本

1、內(nèi)部管理制度系列（標(biāo)準(zhǔn)、完整、實(shí)用、可修改） I.GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第2頁/共10頁編號(hào)：醫(yī)院績(jī)效考核制度Hospital performa nee appraisal system說明：為規(guī)范化、制度化和統(tǒng)一化作業(yè)行為，使人員管理工作有章可 循，提高工作效率和責(zé)任感、歸屬感，特此編寫。各行各業(yè)各公司都要給員工制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度， 醫(yī)院也是一樣。根據(jù)醫(yī)院的實(shí)情，制定出合理的，有激勵(lì)性 和約束力的績(jī)效考核制度。以下是某醫(yī)院績(jī)效考核制度相關(guān) 資料，僅供參考。XXXXXXXXXXXXXX 醫(yī)院作為全國(guó)第一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營(yíng)和管 理的民營(yíng)股份制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，建立了

2、完善的法人治理結(jié)構(gòu)和新 型的醫(yī)院管理模式，即施行董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長(zhǎng)負(fù) 責(zé)制。總經(jīng)理、院長(zhǎng)由董事會(huì)任命?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)醫(yī)院的整體 經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)動(dòng)作、成本核算、效益評(píng)估。院長(zhǎng)負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量 控制、人才梯隊(duì)建設(shè)和學(xué)科建設(shè)與發(fā)展。管理體制實(shí)行行政 與醫(yī)療管理各負(fù)其責(zé)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；行政與醫(yī)療管理相互滲透、 相互監(jiān)督；行政為醫(yī)療管理服務(wù)，醫(yī)療管理為患者服務(wù)；一切以患者為中心，在醫(yī)院設(shè)置市場(chǎng)部，變被動(dòng)接受患者為主動(dòng) 服務(wù)于患者。在醫(yī)院獨(dú)具特色的管理模式中，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核 是其中一個(gè)重FS-QG-61256GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第3頁/共10頁要的環(huán)節(jié)，甚至可以說，考核是醫(yī)院一切管

3、理 落實(shí)的一個(gè)主要措施。一、做法在實(shí)施經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核時(shí)，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院 績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、 量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn) 實(shí)，也沒有必要這么做。 通過實(shí)踐、探索，醫(yī)院自 20 xx20 xx 年起 采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI(KPI，KeyProcessIndication)KeyProcessIndication) 考核辦法 對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，設(shè)計(jì)建立一個(gè)包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服 務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)。KPIKPI考核體系是醫(yī)院在總結(jié)幾年來進(jìn)行計(jì)算機(jī)信息化管理基礎(chǔ) 上建立起來的。醫(yī)院將各項(xiàng)工作都納

4、入到計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中， 并依托這個(gè)系統(tǒng)，建立起了全院的績(jī)效管理系統(tǒng)，給職工一 個(gè)及時(shí)的、實(shí)在的回報(bào)。這種回報(bào)，既有精神的，也有物質(zhì) 的。物質(zhì)回報(bào)分成兩個(gè)：一是以基本薪金加獎(jiǎng)金作為員工的 生活保障，資金與績(jī)效掛鉤；二是逐步推行內(nèi)部員工持股制度，采用與整個(gè)醫(yī)院未來發(fā)展掛鉤的期權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與員工個(gè)人價(jià)值取向的統(tǒng)一，取得了比較滿意的效果。GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第4頁/共10頁所謂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)(KPI)是通過對(duì)醫(yī)院內(nèi)部流程中的關(guān) 鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種 目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的 工作目標(biāo)的工具，是

5、醫(yī)院績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPIKPI 可以使部門主管明確主要責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPIKPI 是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，因此應(yīng)遵循 SMARSMAR 原則，即 S(Specific)S(Specific) 代表具體，指績(jī)效考核中具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱 兩可;M(Measurable);M(Measurable)代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者 行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得 的“Attainable)Attainable) 代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人付出努力后是可以實(shí)現(xiàn)的;R(Realistic);R(Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)可以被證明和觀

6、察;T(Timebound);T(Timebound)代表有時(shí)限，注重完成績(jī) 效指標(biāo)的特定期限。建立 KPIKPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首 先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫(yī) 院價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPIKPI，即企業(yè)級(jí) KPIKPI。然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPIKPI 建GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第5頁/共10頁立部門級(jí) KPIKPI，并對(duì)相應(yīng)部門的 KPIKPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)的 要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPIKPI，以便確

7、定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。最后，各部門的主管和部門的 KPIKPI 人員一起再將 KPIKPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPIKPI 及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。從上圖可知，KPIKPI 體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全院?jiǎn)T工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，對(duì)各科室和部門 管理者的績(jī)效管理也起到了很大的促進(jìn)作用。下面是醫(yī)院在某一年度內(nèi)KPIKPI 的抽取與分解示例：1 1、KPIKPI 抽取初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPIKPI 內(nèi)容（見表 1 1）o2 2、KPIKPI 分解（以人員配備為例）KPIKPI 分解（見表 2 2）可以看到，醫(yī)院的總體目標(biāo)變成了員 工

8、的個(gè)人目標(biāo)。在個(gè)人目標(biāo)確立了以后，又確定了相應(yīng)的評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說， 指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng) 該達(dá)到什么樣的水平，GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第6頁/共10頁解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。以下列舉醫(yī)院不同科室和個(gè)人的KPIKPI 標(biāo)準(zhǔn)：(1)(1)科室的 KPIKPI。 工作數(shù)量指標(biāo)： 科接診病人數(shù)、 病床 使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺(tái)數(shù)等達(dá)到醫(yī)院預(yù)算保本點(diǎn)的數(shù)量。工作質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī) 療差錯(cuò)及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額( (不超過全科業(yè)務(wù)總收入 的 1%)1%)。人才

9、梯隊(duì)的培養(yǎng)：重點(diǎn)培養(yǎng)的人才要達(dá)到的實(shí)際水 平。發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章在 6 6 篇以上，省級(jí) 以上論文發(fā)表數(shù)不少于 8 8篇，其中國(guó)家級(jí)不少于 3 3 篇。成 本控制：科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，單病種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo) 數(shù)比率、機(jī)器設(shè)備使用率、沉沒資產(chǎn)比率等。各項(xiàng)常規(guī)醫(yī) 療指標(biāo)、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá) ISOISO 標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)科室業(yè)績(jī)的評(píng)估，由行政經(jīng)理提出議案并報(bào)總辦與相 關(guān)部門會(huì)簽批準(zhǔn)，由部門行政經(jīng)理、質(zhì)控組、人力資源部按 職能條塊進(jìn)行歸集，最后由財(cái)務(wù)部對(duì)其綜合評(píng)定并與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng) 勵(lì)掛鉤。(2)(2)醫(yī)生 KPIKPI。工作數(shù)量指標(biāo)：臨床工作時(shí)間、收治病 人數(shù)、診治疑難危重

10、病人數(shù)、 手術(shù)例數(shù)( (并按醫(yī)院規(guī)定的分類GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第7頁/共10頁標(biāo)準(zhǔn)) )。工作質(zhì)量指標(biāo)：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成 功率、外科手術(shù)切口甲級(jí)愈合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)療缺陷發(fā) 生率、病人平均住院日等。參與科室的帶教給予合格評(píng)分， 參與繼續(xù)教育的各類培訓(xùn)得分。成本控制：管轄病人費(fèi)用水平在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，病種成本與目標(biāo)成本的差異數(shù)低于10%10%設(shè)備返修率、沉沒資產(chǎn)比率等。就醫(yī)患者滿意度不低于 90%90% 發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術(shù)的 運(yùn)用與開展。在醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員的考核上堅(jiān)持拉開收入分配的檔次，對(duì)各類 KPIKPI 賦予分值，

11、記錄“平衡記分卡”，卡內(nèi)分值的 多少?zèng)Q定報(bào)酬的多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計(jì)，經(jīng)科室行 政經(jīng)理審核后交財(cái)務(wù)部門存檔并作為個(gè)人經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。(3)(3)護(hù)士 KPIKPI。工作數(shù)量指標(biāo)：護(hù)理病人數(shù)量、參與手 術(shù)臺(tái)次數(shù)、備班藥療數(shù)。品德合格( (無違紀(jì)違章和為和病人 投訴現(xiàn)象) )。出勤率在 90%90%以上。護(hù)理理論考試、技能考 核達(dá)標(biāo)?；颊咴u(píng)價(jià)滿意度不低于 90%90%同事對(duì)其協(xié)作精 神滿意度不低于 90%90%(4)(4)行政部門經(jīng)理 KPIKPI。品德合格( (無違紀(jì)違章行為、 員工及GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第8頁/共10頁就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象）。無違反院保密紀(jì)

12、律及損害 醫(yī)院聲譽(yù)行為。工作按時(shí)完成率 100%100%院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其履 行職責(zé)滿意率在 85%85%以上。臨床對(duì)行政后勤工作的滿意度 不低于 90%90%完成與本部門工作密切相關(guān)的論文兩篇以上， 其中至少應(yīng)有一篇論文發(fā)表。部門工作計(jì)劃完成比率高于95%95%二、體會(huì)由于績(jī)效考核的重要性和復(fù)雜性，醫(yī)院在推行KPIKPI 過程中，也應(yīng)具體情況具體處理，例如，醫(yī)生的醫(yī)療質(zhì)量以及與 考核相關(guān)的有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其能動(dòng)性并不完全掌握在醫(yī)生 這一方。因此，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，醫(yī)院各部門必須參與配 合，才能使績(jī)效考核的推行順利。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)要把握 以下幾點(diǎn)：1 1、經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核應(yīng)需配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核是一項(xiàng)

13、系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動(dòng)全身的，因 此考核必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略策略、經(jīng)營(yíng)管理方式、成本效益管 理模式等相互適應(yīng)；必須同財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、業(yè)務(wù)部 門和各科室共同配合；必須與培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配掛鉤，GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TEMPLATE第9頁/共10頁配套推進(jìn)才能起到應(yīng)有的作用。2 2、把握考核指標(biāo)的適用性在確定考核指標(biāo)時(shí)，要簡(jiǎn)便、易操作，指標(biāo)不宜過多，并非越復(fù)雜越好，以 3-53-5 個(gè)指標(biāo)/ /人較合適。一般來說，應(yīng)針 對(duì)基本的績(jī)效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木 板）來設(shè)立目標(biāo)。針對(duì)崗位特點(diǎn)突出要點(diǎn)，起到控制流程成本、改善員工行為，達(dá)到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。3 3、發(fā)揮計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作用考核各類指標(biāo)應(yīng)建在醫(yī)院 HISHIS 管理系統(tǒng)及 0A0A 辦公自動(dòng)化管理系統(tǒng)的控制下，以保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)取數(shù)的準(zhǔn)確性， 也讓量化指標(biāo)滲透到日常工作中。4 4、注重雙向溝通由科室的行政經(jīng)理對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通，充分考 慮員工對(duì)考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴，對(duì) 合理的部分提請(qǐng)給予接納，不能接納時(shí)即進(jìn)行疏通，讓員工 認(rèn)可其價(jià)值取向。5 5、注重考核體系方案的可持續(xù)改進(jìn)好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間，以利根據(jù)醫(yī)院管理 重點(diǎn)的GL 實(shí)用范本 | DOCUMENT TE