打開薪酬發(fā)展通道優(yōu)化薪情VIP

1、打開薪酬發(fā)展通道優(yōu)化“薪”情2009-5-19 全球品牌網(wǎng) 于立文 案例：A公司是一家中外合資的投資控股公司，成立伊始，為捉住歷史發(fā)展機(jī)遇，吸引優(yōu)秀人才的加盟，薪酬水平采用市場領(lǐng)先戰(zhàn)略，即優(yōu)于同行業(yè)其他公司的薪酬水平。這一薪酬戰(zhàn)略的確立，吸引了大量的優(yōu)秀人才，業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，經(jīng)過6年的辛勤耕耘，已經(jīng)發(fā)展成為擁有17家全資、控股或參股子公司的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)遍及全國10多個省市，總資產(chǎn)規(guī)模超過60億元。集團(tuán)公司總部共有60多人，員工薪酬現(xiàn)狀概括起來有以下幾點：1.職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)差距較大，員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)進(jìn)入公司時的談判價碼，同等職位不同人的薪酬水平有一定的差距；2.薪酬發(fā)放主要以固定薪酬為主，

2、月度工資都是固定工資，年底根據(jù)每個人的綜合評比得分情況發(fā)放一定數(shù)量的獎金，獎金約等于2個月的工資水平；3.薪酬水平一直未做調(diào)整。絕大多數(shù)的人薪酬水平自進(jìn)入公司以來未做過任何調(diào)整，薪酬激勵和員工績效表現(xiàn)未能有效掛鉤，薪酬調(diào)整沒有明確的政策和制度。|案例診斷：1.算一算員工薪酬的外部競爭力A公司從最開始成立之初，就采取的是優(yōu)于行業(yè)內(nèi)的薪資水平，這是優(yōu)勢。但是由于公司的發(fā)展，薪酬有的跟進(jìn)與否會反映一定的問題。這涉及到一個企業(yè)的薪酬外部競爭力。每個企業(yè)公司都會面臨的是薪酬外部競爭力。它是指企業(yè)的整體薪酬水平與市場上平均水平（一般以同行業(yè)的薪酬平均水平為準(zhǔn)）進(jìn)行對標(biāo)，高于平均水平稱之為薪酬領(lǐng)先策略，等于

3、平均水平稱之為薪酬同步策略，低于平均水平稱之為薪酬滯后策略。為科學(xué)測算企業(yè)薪酬外部競爭力現(xiàn)狀，需要對不同企業(yè)的職位價值進(jìn)行評估。將評估者職位從影響、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、任職者需要掌握的知識、工作領(lǐng)域等六個因素進(jìn)行量化評價，每一個因素對應(yīng)2個緯度，如影響因素從影響的范圍和影響的程度進(jìn)行評價，解決問題的能力從問題的解決要求和問題的復(fù)雜性進(jìn)行評價等等，綜合計算得出該職位在6個因素中的得分，結(jié)合該企業(yè)的規(guī)模、所在行業(yè)等因素，最后計算出該職位的職級?？梢詫⑺械穆毼环譃?-25級，根據(jù)A公司的評估結(jié)果，所有職位的評估結(jié)果在3-20級之間。評估完職位職級之后，將所有職級的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行指數(shù)回

4、歸，對比A公司所在行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，得出A公司的薪酬外部競爭力現(xiàn)狀。通過分析發(fā)現(xiàn)：A公司的底層職位在市場25分位左右，中層在50分位左右，高層在75分位左右，從控制總薪酬成本，重點吸引核心和骨干人員的角度出發(fā)，A公司的薪酬策略設(shè)定的比較合理。2.員工是否滿意？談到員工是否對自己的薪酬滿意，就要看他所在公司的薪酬水平的內(nèi)部公平性。古語有言，“萬事不患寡而患不均?！毙匠甑膬?nèi)部公平性主要體現(xiàn)在不同職位之間的薪酬差距是否合理，相同的職位不同任職者之間的薪酬差距是否適度，薪酬體系如果能有效解決這兩個問題，就說明薪酬的內(nèi)部公平性可以接受。我們通過對公司員工調(diào)研問卷的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，與公司其他人員相比對目前收入感覺

5、到不滿意和非常不滿意的比例達(dá)到47%和11%，與公司其他人員相比對目前收入感覺到滿意和非常滿意的比例達(dá)到37%和0%。考慮到員工填寫問卷時會存在給自己調(diào)薪的傾向性或?qū)ΜF(xiàn)狀的抱怨，參考其他企業(yè)關(guān)于此問題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，A公司薪酬的內(nèi)部公平性程度尚可，薪酬現(xiàn)狀能夠區(qū)分同一職位不同任職者的合理差異。3.加薪是否有理可依？一般來說，員工發(fā)展通道單一的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)，但隨著企業(yè)快速發(fā)展期的結(jié)束，能夠提供的管理崗位數(shù)量越來越少，如果現(xiàn)階段薪資晉升渠道不暢，則將不利于員工的有效激勵，并且會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高

6、素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。薪酬晉升通道是指薪酬水平隨著個人能力素質(zhì)、工作績效水平的提高而出現(xiàn)相應(yīng)的增長，激勵員工在本職位長期工作的積極性。A公司6年多的飛速發(fā)展，其薪酬水平僅做過個別調(diào)整，公司內(nèi)沒有明確的調(diào)薪制度和流程，員工看不到薪酬的成長性。通過調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，清楚薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)及加薪依據(jù)的員工僅有3%，而不清楚薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)及加薪依據(jù)的卻達(dá)到71%。這一數(shù)據(jù)充分說明A公司目前的薪酬支付理念沒有得到有效宣貫，或者根本沒有建立一套科學(xué)的薪酬支付制度，員工不知道如何通過自身的努力獲得加薪。4.薪水整體算不算公平？onmouseover=displayAd(2)

7、;onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);薪酬企業(yè)公平性是指公司的薪酬總額占銷售收入的比重是否合理，薪酬的增長是否和企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、利潤增長率、市場占有率、客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、員工技能水平等的提高呈正向相關(guān)的關(guān)系。問卷調(diào)查結(jié)果顯示，同意加大onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);績效工資占總薪酬比例的員工達(dá)到54%，而有59%的員工對目前的績效工資或獎金發(fā)放不滿意，兩個數(shù)字結(jié)合能夠清晰的看出目前A公司績效考核比例過小，績效工資的滿意度很低。通過對歷年

8、相關(guān)數(shù)據(jù)查閱和訪談結(jié)果分析，A公司績效工資和企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性很少，年終獎金和企業(yè)發(fā)展效益沒有緊密掛鉤，員工不同層級之間的年終獎金重公平輕效率。直接導(dǎo)致員工“干多干少一個樣”、“干好干壞沒區(qū)別”等消極思想的產(chǎn)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。薪酬的發(fā)放雖然與年終績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得績效工資的發(fā)放流于形式，無法發(fā)揮有效激勵的作用。方案：根據(jù)A公司的現(xiàn)狀，我們對薪酬管理體系設(shè)計制定三步驟的可行性方案，就是以薪酬的支付理論導(dǎo)入、改變薪酬結(jié)構(gòu)、打開以薪酬發(fā)展通道為主題的設(shè)計思路。一 導(dǎo)入薪酬支付理論薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂

9、。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。在薪酬設(shè)計中，可以采用3P-M理論為A公司重新疏離薪酬體系，3P分別代表pay for position，pay for performance，pay for person，即代表分別為職位付薪，為績效付薪，為個人能力付薪，M是指market，既薪酬給付要和對標(biāo)市場數(shù)據(jù)。3P-M理論如下圖所示：3P-M理論中第一個P（職位）是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，它影響薪酬的權(quán)重最大，直接決定薪酬設(shè)計中的薪級，我們將市場上所有職位都分為1-25級，每一職級的確定根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、價值鏈中所處的位置、行業(yè)與任職者所在職位評估得出該職位的職級。第二個P（績效）

10、顯而易見就是為員工的績效表現(xiàn)付薪，使員工薪酬給付與企業(yè)績效、部門績效、員工表現(xiàn)緊密掛鉤。第三個P（個人）決定具體某位任職者的薪檔（級內(nèi)分檔），分檔數(shù)量與任職者對職位職責(zé)的勝任程度相匹配，其中任職者的勝任程度包括能力素質(zhì)、技術(shù)水平、過往績效等與個人能力相關(guān)的因素。薪檔設(shè)計原理如下圖所示：學(xué)習(xí)級：處于等級中的最低薪酬水平，只具備基本的工作技能，需努力學(xué)習(xí)，以提高工作技能；應(yīng)用級：處于等級中的適中薪酬水平，經(jīng)驗和工作業(yè)績與職位要求較為匹配，能夠勝任本職位工作； 拓展級：處于等級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本職位工作上有所創(chuàng)造 ；領(lǐng)導(dǎo)級：處于等級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越

11、，遠(yuǎn)超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。薪檔設(shè)計是寬帶薪酬設(shè)計的核心，他的引入能夠為員工的薪酬發(fā)展打開上升通道。二 改變onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style=BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px onclick=linkClick(2);薪酬結(jié)構(gòu)A公司員工的薪酬和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style=BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px onclick=linkClick(1);績效沒有很強的關(guān)聯(lián)性，員工的薪酬變得極具剛性，不能較好地體

12、現(xiàn)出薪酬的激勵作用，調(diào)研問卷中反映出員工對這種薪酬結(jié)構(gòu)的滿意度很低。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。因此項目將A公司目前的月度固定薪酬分為固定工資和浮動工資2個部分，浮動工資所占的比例根據(jù)員工所在的職位序列、職級層次各有不同，整體原則是個人工作對組織績效影響越高其浮動工資占比越高，如銷售序列；個人工作對組織績效影響程度越低其浮動工資占比越低，如技術(shù)序列、操作序列；同序列高職級的浮動工資比例大于低職級的浮動工資比例。浮動工資的發(fā)放與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體公式如下：個人績效考核

13、分?jǐn)?shù)=個人績效考核得分部門績效得分公司業(yè)績，浮動工資設(shè)計數(shù)額和個人績效考核分?jǐn)?shù)相乘就是本人得到的實際浮動工資?？紤]到績效考核從無到有，員工對變革需要一個適用過程，績效考核按照季度進(jìn)行。年終考核成績分兩部分，一是四個季度考核分?jǐn)?shù)的累加，權(quán)重占70%，二是對員工態(tài)度、能力素質(zhì)進(jìn)行評價，權(quán)重占30%，兩者相加就是年度考核成績，年度績效考核成績和之前企業(yè)發(fā)放的年終獎預(yù)算掛鉤，起到有效激勵的作用。業(yè)績得分和能力素質(zhì)、態(tài)度得分的結(jié)合使年度績效考核成績更加客觀、公允，員工的努力能夠通過考核成績反映出來，對指導(dǎo)員工行為，提高個人能力有明顯的促進(jìn)作用。三 打通薪酬發(fā)展通道考核成績和員工的薪酬調(diào)整相聯(lián)系，在此項目中采用績效積分制對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，即員工績效積分每達(dá)到12分，他的薪酬就可以上調(diào)一檔，如果積分低于0分，則下調(diào)一檔?？冃Хe分的計算同序列內(nèi)采用強制分布法，可以保證不同序列之間的相對平衡，具體計算方法如下表所示：績效成績區(qū)間 最后10% 前7090（含90） 前3070（含70） 前1030（含30） 前10%（含10）對應(yīng)績效積分 -4 +2 +4 +6 +12員工當(dāng)年累積的總積分若未達(dá)到晉檔或降檔標(biāo)準(zhǔn)，則可將積分存在個人積分賬戶中，到次年仍然可以使用，次年累積的總積分加上今年存的積分作為員工次年調(diào)薪時可用的總積分，但積分最多保留3年，如果第四年計算積分時